第9章计划到位(5)
第9章计划到位(5)
随着时间的流逝，每经过一个阶段，都要进行以上5个步骤的计划调整，使企业计划滚动式地向前发展。2.趋势外推调整法
趋势外推调整法是趋势外推预测技术的一个应用。它是将趋势外推法得出的下一期预测数作为下一期计划指标的调整计划方法，包括简单平均数法、移动平均数法、加权平均数法等。比如，企业要对整月度销售计划进行调整，就是根据前几月实际销售数计算平均数，并把平均数作为本月销售计划数。
趋势外推调整法特点是简单易行，只要找到前几次的实际数字，经过简单计算，即可得出结果。但是，这种调整计划方法有一个前提：假定客观发展的趋势在近期内不发生变化。因而，这种方法有一定的局限性，它往往不能适应市场上的变化，尤其不能适应使趋势发生逆转的变化。
3.启用备用计划法
备用计划也称为应变计划，是指为了应付突然发生的变化，特别是使客观趋势发生逆转的变化，企业可以采取启用备用计划的方法调整计划。
企业根据客观发展趋势拟订本期计划之后，还要充分估计各种可能出现的意外情况，并根据每种可能出现的意外情况分别拟订备用计划。
备用计划通常不是单项计划，而是成套计划，因为当环境发生变化时往往要波及多项计划。拟订备用计划的同时，要确定启用备用计划的先行指标，这些先行指标是意外情况出现的先兆，是企业报警系统的红灯或警铃。在执行本期计划的过程中，一旦出现意外情况，企业就可运用先行指标对意外情况进行分析、鉴定，判断意外情况影响的幅度和时间等，据此当机立断作出是否启用备用计划、启用哪套备用计划的抉择，并马上付诸实施。
计划是个好习惯
计划实际上是一种理念、生活态度和行为方式。因此，你在进行计划管理时，必须从更广阔的视角去认识和理解管理，提高自己的计划管理水平。也就是要求你从思想上、态度上和行为方式上来提升自己，只有这样，你才能成为一名真正的成功者。
1.培养你的远见
远见就是你对未来的一种清晰而准确的判断和描述。
远见是计划的核心。没有远见的计划是毫无价值的，也是与计划本身的要求相违背的。
既然远见是如此的重要，那么，怎样才能提高人们的远见力呢？
事实上，远见是人们对未来世界的一种自我理解。这种理解是建立在自己的经验之上的。换言之，人们所理解的未来是其过去经验的一种延伸。因此，一个有经验的人往往比一个没有经验的人更具有远见。为此，人们应该加强对现实世界的体验，这些体验应该是多方面、多层次的。
需要引起注意的是，在这样一个复杂多变的社会里，经验的负面价值日益明显。昨天的成功经验往往到了今天和明天就完全没有价值了。正好相反，昨日的成功经验往往成为一种包袱和陷阱。在这样的环境中，要形成自己的远见，尤其是形成清晰而准确的预见更是难上加难。
因此，如果你要形成自己的远见，首先，保持一种发展和跳跃式的思维方式是非常必要的。再次，你还必须有一种能透过事物表面看到本质的能力。尽管外部世界瞬息万变，但是，一些本质上的东西是永恒不变的，或者说更具有时间上的连续性。最重要的是，你一定要形成思考的习惯。思考是一个去伪存真、抽丝剥茧的过程。
2.明确你的实力和弱点
不论你是为个人还是为企业制订计划，你必须明确你自己的实力，明确你能干什么、擅长什么和喜欢干什么。如果你是为企业制订计划，你还得明确你所在企业的实力。
明确个人和企业的实力是你制订计划的前提。对于个人而言，你制订计划的目的就是为了使自己在未来的生活、学习和工作中能做得更好，使自己的行动更为有效，从而能更快地实现你的梦想。但是，一个人不可能什么都擅长。毋庸置疑，每个人都有自己擅长的一面，也有不擅长的一面。例如，有的人善于交际和演讲，而有的人却善于思考，还有的人动手能力很强。
因此，一个人价值最大化的方法就是发挥自己最擅长的一面。相应地，一个人的目标和理想也应该是基于自己的特长和实力。只有这样，才能使自己的行为效用最大化。因此，在制订计划时，你应先对自己的实力和特长有所了解，并在此基础上制订出一个能充分发挥个人特长的行动计划。反而言之，你的计划只有基于你自己的实力和特长，才有实现的可能性。
以上的道理同样适用于企业计划。假如你要制订一个企业经营计划，你在了解外部环境对企业所提供的各种机会和可能带来的威胁的基础上，必须对企业本身的实力，也就是企业的强弱项有所认识。相对于个人而言，明确企业的实力更为重要得多。市场竞争的残酷性促使每个企业不得不想尽一切办法以超越竞争对手。
一个企业要想超越竞争对手，得先明确自己的实力和竞争对手的实力。根据竞争战略理论，一个企业的竞争优势主要来自于它的核心能力。因此，了解企业的核心能力是你制订计划的前提条件。
同样地，明确你的企业的强弱项也是非常重要的。相信没有一个企业愿意用自己的弱项与别人的强项进行竞争，正如没有人愿意用鸡蛋去撞石头一样。扬长避短是企业获取竞争优势的不二法门，也是个人成功的唯一选择。
3.确定优先考虑的事情
重要的任务能够给投入的时间以很高的回报，并能对你的长远目标和任务的实现起到不可忽视的作用。紧急的任务需要管理者及时对其采取行动，如果不能及时付诸行动，就有可能对任务和目标的顺利实现产生重大影响。
首先，你在行动之前，先研究所列出的事情，问问自己，是否列出的每件事情都将使你向任务目标靠近；是否它们会使你朝着错误的方向前进。选出那些与你的目标直接相关的任务，并将它们按照优先原则依次排列。
再次，将重要并紧急的任务排在最前面，然后列出重要但并不紧急的任务。而且，在你准备着手实施一项新任务时，不要每次都停下来决定该优先考虑哪项任务。如果你在工作的前夜便对此加以明确，或者将它作为你每天清晨的第一项工作，那么你就能够取得更高的工作效率，能够更好地掌握你的时间，并且能够知道哪些重要的工作正在进行中。
最后，不停地对你确立的优先事项进行检查，并在你有充足的理由时对其进行修正。不要害怕对那些可能破坏你整个策略的不重要的任务说"不"。始终将你的目标放在第一位，这样一来，你就不会过高地估计你正在进行的工作的重要性。
4.一旦就绪，立即实施
不要过于沉湎于计划的过程，这会妨碍你判断着手实施的时机。
过多的思考是一种毒药。在实践中，太多的人总是想得太多、做得太少，计划的太多、实施的太少。有的人的每天都在制订计划，每天都在想象美好的未来，却没有让人看到其实际的行动。这样的空想主义者是不可能成功的，制订的计划也是毫无意义的。
一个成功的计划者总是把主要的精力放在计划的实施过程中，而不是计划的制订过程中。一旦计划就绪，他就全身心投入计划的执行过程中。他深知，计划是干出来的，而不是想出来的。过多的思考只会让人们犹豫不决而错失各种机会。
5.保持灵活性
你身边的一切都在不停地变化，即使是一个完美无缺的计划，也可能在你用到它的时候成为过时之作。事实上，许多有经验的人都认为：唯一一套百分之百不会过时的计划，就是刚刚经过修改的计划。
其实，计划就是用来修订的。这一点乍看上去似乎是矛盾的，因为灵活性和计划性一般来说是相反的两极。实际上这两个因素是成功的计划管理必需的组成部分。它们不是"非此即彼"的关系，而是"既要……，又要……"的关系。
因此，不断分析你的实力和弱点、机遇和威胁之间的相互作用，哪怕你已经实现了某些初步的目标和任务。保持充分的灵活性，认真地对前方存在的挑战进行思考，等你能够不带丝毫偏见地对待新思想的时候，再来判断什么事情重要、什么事情不重要。如果改变原定策略看起来对实现目标大有益处，你会更容易地采取另一套新颖的行动计划。
同时，保持多样性也许是防止计划过时的最好武器，这和"不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里"是一样的道理。多准备一些可供选择的方案，从而避免你在原始方案无法奏效的情况下措手不及。还有，撤掉那些不能达到你的要求的方案。
6.养成计划的习惯
为你做的每件事情制订计划，使之成为一种习惯性的行为。
从日常生活中的小事做起，继而发展到你的人生目标和使命。明白什么是你应该优先考虑的任务，并先去完成这些任务。不要企望运气，全力以赴做你应该做的事情。
成功是习惯行为的产物。如果你在生活中的某一方面努力做得很出色，那么你的成功会延续到你生活的其他各个领域。认真检查你取得的成绩，看看自己究竟做得如何，并且将今天的体会融入到明天的策略之中。因此，如果你能养成计划的习惯，并能在这方面做到非常的出色，那么你在其他方面也将会受益无穷。
让员工参与计划也是一种激励
参与激励，是为了提高员工工作积极性、主动性，采用各种方式让员工参加企业的决策和管理的一种激励方式。
实施参与激励，要求企业的管理者和员工对企业内部的情况全面了解，双方都采取政策公开、意见公平的原则。这种方式特别重视个人的自尊心和激发个人的潜力，从而促使员工对企业及个人的目标确定、工作程序、工作成果评价等充分发表意见。参与激励的形式有建议制度、质量管理小组、职工代表大会制度等。
参与激励可以使员工有更多的机会关心和参与企业的管理及决策，使员工个人目标同企业目标相联系，增强员工的责任感和工作积极性，加强员工之间的团结，增强整个企业的凝聚力。
让员工参与企业管理，最首要的就是让员工参与企业决策。一旦员工参与决策，参与企业规则的制定，员工就会感受到自己是一个重要的人，所要遵守的是自己参与制定的规则，这样员工在工作中就会自动地维护企业的规则，肯定不会去破坏自己制定的规则。而且，在执行决策的过程中，因为已经对决策有了深刻的了解，就能够最大限度地节省资源，避免浪费，高效地执行。对于管理者来说，不但得到了最具实用性的信息，而且不必花费什么精力就能够和员工建立起更融洽的关系。所以，让员工参与到企业管理中去，是达成企业和谐的根本所在。
通常，我们把员工参与的管理方式形象地称为"让棋子自己走"，认为这种方式比传统的管理方式更能收集员工的意见和建议，更能发掘人才，也更能得到对企业决策有价值的信息。因为员工是管理者决策的最终执行者，对于管理者决策方案的制订也最有发言权。让员工在制定一项新的决策时参与讨论，表达自己的想法，并不会使管理者丧失掉权威，反而会使他们得到更多的尊敬和爱戴。因为当管理者把员工当做是一个有头脑的、重要的合作伙伴来对待时，员工们就会感受到被尊重，也就会在心底深处将管理者看做是能够了解他们心声的人。管理者在认真听取员工意见的过程中，还能够得到一些更具实用性的、由员工在实际工作中总结出来的经验，这样作出的决策会更科学。员工参与了决策的制定，就会对决策有深入的了解，不会产生理解错误，在执行决策方案时也会表现出更大的热情和信心，使方案执行得更彻底、更顺利。
管理者实施"员工参与"式的管理并不是做表面文章，而是要真正地听取员工的意见和建议，并要对提出建议的员工进行感谢和奖励。管理者如何对待"自己走的棋子"，对员工来说是十分敏感的。"棋子"之所以敢"自己走"，是因为员工对管理者有充分的信任和肯定。只有管理者有开明的作风，能够听取员工的意见和建议，员工才有向管理者提出建议的勇气。当员工向你提出建议时，作为管理者，不管他们提的建议是不是对企业的发展有帮助，都应该向他们表示真诚的感谢。管理者这样做是对这些提建议的员工的一种鼓舞，即使他们的建议没有被采纳，他们的积极性也不会受到影响。特别是在员工的建议不便于企业立即采用时，管理者更应该慎重对待。如果只是不声不响地将员工的建议置于一边，员工在管理者的最终决策里找不到自己提出的建议的影子时，就会感到被愚弄和欺骗了，从而产生消极对抗的情绪。所以，管理者在面对这样的情况时，首先要感谢员工提出建议，使员工的积极性受到鼓舞；其次还要坦诚地向员工说明所提的建议不能被立即采用的原因，也可以帮助员工分析其中存在的缺陷，并给出一些指导意见。