第18章管理的常识--拥有一支好团队的秘密(3)

第18章管理的常识--拥有一支好团队的秘密(3)

执行过程中发生意外的概率并不大，但一旦发生了，你应该怎么办呢？决策者须认真思量：这究竟是一次偶发事件，还是经常性的事件，今后仍会发生？听一听员工的反馈，尤其是执行者的建议，对初期决策进行后期的修正，来让行动更加完美。在下发给公司或部门执行之前，先确认以下四个问题：

1.应该让哪些人了解这项决策？

2.他们应该采取什么行动？

3.他们在行动中如何分工？

4.怎样监督他们的行动，保证决策的落实？

多数管理者经常忽视第一个和最后一个问题，既不关心究竟让哪些人了解自己的决策，只找一两个心腹部署下去就完事了，在监督方面也常流于表面文章，没有做到严格督察决策的执行情况。他们喜欢在事后追责，大力惩罚那些没有执行到位的员工，但实际上，这些情况是可以事先预防的。

决策还要考虑到执行人员的能力

如果手下的能力达不到，决策再好也等于镜花水月，没有什么价值。所以决策实质上是一种对团队能力的判断，第一步总是先分析员工的能力，判断可行性；第二步才是量体裁衣，针对团队的特点和目标，结合起来做出决定。

一项好的决策，必须经得起行动的验证。我的观点是，假如一项决策超出了手下的能力范围，在执行时搞砸了，没有达到效果，应该谴责的不是执行者，而是那个做出决定的人。

决策需要听取反面意见

好的决策从来都不是建立在"异口同声"基础上的，而是经过了反复博弈，有相互冲突的过程。老板应该先了解为什么有反对意见，从不同的观点和不同的判断中选择一个最贴近现实的理性战略，这是我建议遵守的决策过程。因此，只有有不同的见解，我们才能形成好的决定，这也是决策的基本常识。

1.反面意见可以在大多数声音中让决策者注意到风险；

2.反面意见可以保护决策者在选择时的独立性，不至于沦为组织的俘虏；

3.反面意见可以激发决策者的想象力，从另一个角度看待与审视问题；

4.反面意见本身就是一种决策方案，其性质与正面意见并无实质区别。

一项有效的决策，在行动之前还应该遵守两条原则：

1.如果收益大于成本和风险，就应该行动，不应该再观望；

2.行动一旦开始，只要不是遇到重大问题，就应该执行到底，不可只做到一半。

管理的基本常识

许多老板的管理目标经常落空主要出于两个原因：

他的管理没能触及每一个人；

他的管理没能深入到设定的目标后面的步骤。

高德调查公司刚成立的时候，有一名新员工是来自纽约的鲍比。他整天都很忙，但就是没什么工作成果。不少人都有这种感觉，每天累得要死，但总是做不出成果。上司不待见，自己也不满意。鲍比就遇到了这个情况。

为什么会这样？我当时采取了一个办法，要求鲍比每天把自己做的事向他的直接上司汇报，而我和鲍比的上司也定期抽出时间跟他交流，提醒他有没有偏离既定目标，以及应该怎么调整自己的工作方法，更好地落实公司的决策。

我这么做就保证了以上两点，触及每一个人，并且关注他在工作中的实际行动，帮助他完成目标。实际上，对于新职员，这通常是必然经历的一个过程，他们一开始对业务不熟悉，对目标也不太理解，便不知道该干什么。即便会议讲得无比清楚，他也可能处处抓瞎。如果这时上司在管理时不上心，就容易漏过这种现象，管理就失败了，后期的工作失误也很难弥补。

2013年9月份，我在给一家华商企业做管理培训时，对他们的中层干部提了一个问题："为什么你们制定出了目标，员工却一点不感兴趣？"答案五花八门，但多数干部都把责任归咎到员工的身上，没有想过自己的问题。

这一现象在各个行业都很常见，人们在管理中制定目标时意气风发，自认为这是一个宏伟的计划，完美的蓝图，想一想都很激动，但在具体落实的时候，部门下面的一线职员却对此表现冷漠，根本提不起精神。这就造成了团队的割裂，产生了两个完全相反的世界：管理者激情四射，普通员工漠然待之。公司的凝聚力就没有了。

原因是什么？我认为是员工对目标的认识不透彻，对目标的意义缺乏理解。这个责任是管理者的，是他们没有落实好目标管理，与员工的联系在此时发生了断裂。

管理的四个基本常识：

一、管理要保证团队成员的主动性

我们的管理者在工作中常发生一种莫名其妙的缺位，他们只负责发布任务，对员工的具体工作情况却不太上心。这说明管理者没有让员工体会到自己与目标的关系，于是在投入度上就有天壤之别了：他们在工作中的主动性不足，经常被动参与，效率低，工作热情也不高。

管理者的第一个常识，就是要把员工在工作时"你要他干"的模式转变为"他自己要干"。因为无论自觉性多高的人，他都有这么几个特性：

第一是懒惰性。

人在可以偷懒的时候，都会想办法偷懒，很少有人可以实现轻松的自制。人们总有松懈的时候。逃避和消极应对也是这一特性的体现。上班不想早起，下班又想早退；工作不忙的时候当然想玩一会儿，任务繁重的时候更想躲躲清闲；团队协作去做一件事的时候，想让自己少干一点，别人多干一点。这些都是懒惰性的表现。

第二是贪婪性。

人有贪婪的特性，对利益的需求很难满足。如果这个工作对他有利，他会全力以赴，否则就采取应付的态度。奖金多的项目争着干，奖金少的工作互相推诿。思想教育无法解决这一特性，只能略加约束。就像男人看见美女就有冲动一样。对于人的贪婪，管理者必须有强力机制进行预防，制定目标时要符合其需要，满足其基本利益，控制其不合理的贪欲。然后兼顾整体。

第三是优越性。

人都有自我优越性，而且喜欢在他人面前体现出来。身份、收入、地位和职位，都能成为优越性的大比拼。销售部的瞧不上市场部的："我们是负责给公司赚钱的，而你们？只知道花钱！"高阶员工又瞧不上低阶员工："我在这里工作九年了，你才来几个月？"在国内，在国企工作的瞧不上在民企上班的："我是铁饭碗，你天天有失业危险。"这些都是人的优越心理的具体体现。

所以，在管理中，能让他们展示这种优越性的工作，他就格外主动，否则他就会被动地参与，没什么积极性。有的员工宁可待在北京的总公司领5000元的月薪，也不想被派往边远地区的分公司拿10000元的待遇，因为前者能让他满足自己的某种优越感。那么在布置工作时，管理者也要考虑这一特性，灵活安排，针对性地部署，激发手下的工作动力。

二、管理要保证团队成员的共同参与性

赢家总是"上下同欲"的团队，团结的组织走到最后，不团结的组织注定落败。所以好的管理一定是保证每个人都围绕共同目标来做事，大家一起参与，集思广益，共同行动。凡是这样的团队，它的战斗力一定是强大的；凡是违背这一条的团队，都如同一盘散沙。

因此，我们制定出来目标以后，一定要有共同协商的过程，尊重成员的意见，凝聚大家的思想。做好了思想动员，再采取行动。

现在很多老板在安排任务时，只是把目标当作了一种必须完成的结果，层层下放，一级压一级。只有上面对下面的要求，没有下面对上面的反馈，也没有中间的沟通协商环节。"你去干吧。"他们这样对下属命令。下属有意见只能咽到肚子里。如此一来，目标成了老板自己的，不是大家的，谁还会有参与的激情呢？

三、管理要"与聪明人同行"

什么是聪明人？就是真正有能力并且情商很高的人才。管理者要把这些优秀人才聚拢到帐下，将他们捏合成一个高效的团队。

比如中国内地非常有名的"明天系"财团，从20世纪90年代末期开始对一些企业进行控股经营至今，已经形成了庞大的产业群，一度控股和参股了二十几家上市公司和商业银行，旗下的关联公司更是多达近百家，资产达到了上千亿。规模如此宏大的集团，如果没有足够多的优秀人才参与管理，是不可能成功的。

该财团在管理上提出的一句口号就是："与聪明人同行。"他们对人才管理实施四项基本原则：广觅，慎用，勤教，严绳。通过设置青年干部培养计划和人才储备库等，使公司的干才高度统一了思考，形成了强大的战斗力。所以，他们的内部聚集了大量的来自国内各家名校的人才，这些"聪明人"从五湖四海汇集到一块，凝聚在一起，为了一个共同目标而奋斗。

这条原则就是我们需要学习的。如果你害怕聪明人，对他们关闭大门，你的手下就全是庸才。庸才多了，团队也就变得平庸起来。只有不拒绝聪明人，欢迎他们的加入，才能增加团队的战斗力，在竞争中攻无不克，战无不胜。

四、管理要体现可预见的结果性