第26章实战解读：给你一个新团队，你能怎么管(3)

第26章实战解读：给你一个新团队，你能怎么管(3)

罗纳德：“非常好。在同样的从0到10的标尺上，0代表‘这不会有效果的’，而10代表‘我相信结果会是好的’，你位于什么样的位置？”注意虽然罗纳德使用了“同样”这个词，但是这个标尺和第一次使用的标尺实际上是不同的！现在的标尺更多的是关于积极的事情是可能发生的，而不是衡量现在事情进展如何。

皮特：“我觉得我是在4的位置。我在拆解项目的准备阶段已经取得了很大的进展。约翰昨天给我打来电话询问事情进展得如何，奇怪的是他只是听我讲而没有批评我！顺便说一句，上周一晚上因为是团队某个同事的生日，所以我们大家一起出去聚餐。这样的事情已经很长时间没有发生过了，那天大家都很愉快，即便是那些新来的人也很合得来，大家都很开心。我们应该经常做这样的事情。”

罗纳德：“很好，还有别的吗？”

皮特：“没有了，有很多时候我会感到疑惑，觉得事情不会成功的。我害怕这种改善只是暂时的。”

罗纳德没有问数字4的意思，而仅仅是让皮特解释发生的变化。罗纳德用“还有什么吗？”这个问题引导对方给出更多的细节。皮特没有给出什么重要的细节，所以罗纳德没有继续追问。在皮特表示怀疑的时候，罗纳德并没有像很多人那样给出什么鼓励的话。现在是时候走向下一步了。我们看一下流程图，你会看到，皮特仍然处于寻求的位置：他的求助太模糊，不可行。我们在前文读过，奇迹问题是帮助对方用更具体的方式重新定义、描述自己目标的一个很有效的工具。你可以用最有效的方式提出奇迹问题。

罗纳德：“很好。我可以问你一个奇怪的问题吗？我们现在坐在你的办公室里谈话，然后我们会继续各自的工作，今天晚上你会回到家里，然后随意做一些什么，度过一个平静的晚上，之后你会去睡觉。在你睡觉的时候假设一个奇迹发生了，你并不知道这个奇迹已经发生了，因为你在睡觉。在这个奇迹中你所有的问题都得到了充分的解决，这样它们不会再让你感到困扰。明天早上你起床了，你会怎样意识到奇迹已经发生了呢？你会做哪些不一样的事情呢？”

皮特：“好吧，这是一个奇怪的问题，我不相信奇迹。”

罗纳德：“我也不相信，但是让我们假装这个奇迹是存在的，什么会不一样呢？”

在问奇迹问题的时候，你可能需要一点儿坚持的精神！

皮特：“好吧，我会感到很轻松，然后充满干劲地起床。在剃须的时候我不会再过分关心我的工作，相反我更多地会想一想在接下来的周末里我会如何和我的两个儿子一起度过。在早餐的时候我也不会再听收音机里的新闻，而是放一些古典音乐。我不会再读什么报纸，而是和我的妻子聊一聊桥牌。哦，说到奇迹，我不会再开车上班，而是骑自行车过去！”

罗纳德：“棒极了，请继续。在工作中你会做哪些不一样的事情呢？”

皮特：“我不会立即把自己锁在办公室里，我会到处走一走，和我的员工聊一聊。我会听听最近发生了什么新鲜事儿。哦，我刚意识到，如果一个奇迹真的发生了，我会让我的秘书在我看邮件之前帮我归类，我不会直接一头扎进第一封邮件里，而是规划一下一天的安排，给自己一点儿时间理清事情。然后我会一边喝咖啡，一边整理和回复我的邮件。”

罗纳德：“很好，还有别的吗？”

皮特：“也许我会去约翰的办公室和他说早安——哦，相信我，罗纳德，这就真地是奇迹了。”

罗纳德：“哦，这是个很棒的主意啊。还有别的吗？”

使用支持性的词，比如“很好”“很棒”，罗纳德肯定了皮特说出的有用的想法，同时也没有逼迫他真地执行这些事情。他允许皮特继续在“奇迹真地发生了”的状态下继续聊，这种聊天的方式避免了抵触的情绪——这些事情并不是一定要发生，只是可能。当然，很明显有一些奇迹问题的回答可以成为真实情况中的选择。罗纳德只需要认可这些可能性的存在。他特别强调了去和约翰问好是一个不错的主意。

皮特：“还有，我会做我每天在做的事情：工作。”

罗纳德：“你工作中会不会有什么事情也发生了变化呢？现在奇迹已经发生了，你会用稍微不一样的方式去工作吗？”

注意罗纳德现在从“可能会”这个词变化到了“会”。

皮特：“我不知道。也许我会用更轻松一些的方式度过我的一天，而不是着急地从一个事情忙到另一个事情。我也不知道。或许我会的。我不会每天跑来跑去，而是花时间去倾听，然后和我的员工聊一聊。”

皮特正在给自己列出更有效的行为！皮特并没有意识到，但是他是在帮助自己慢慢朝着解决方案的方向前进。

按照奇迹问题的模式，现在是时候把其他人囊括到奇迹问题中来了。

罗纳德：“你的同事会怎样意识到奇迹已经发生了呢？他们会看到你做哪些不一样的事情呢？”

皮特：“我并不确定他们最近觉得我怎么样，但是肯定是不一样的。在合并案发生后的几个月里，我抱怨的次数比之前这么多年的总和还要多，他们可能会看到我变得更放松了一些。”

罗纳德：“他们还会注意到什么别的吗？”

皮特：“我的秘书可能会感到高兴，因为我让她帮我预先整理归类邮件。她过去多次建议我这样做。我的员工可能会因为我花时间和他们在一起感到满意。在我们的第一次会议之后，我能够更多地关注我们的生产线拆解项目。我的一些员工是这个问题上的专家，我开始让他们和我一起做这个项目的规划工作。让我想一想还有没有其他的什么他们可能注意到的变化方式。哦，当然，我怎么能忘呢？当他们上周一晚上请我去聚餐的时候，我立即表示会去。实际上这些事情都已经在朝着积极的方向前进了。”

罗纳德：“当奇迹已经发生的时候，他们会做哪些不一样的事情呢？”

皮特：“最重要的变化是那些来自原来的聚焦答案有限公司的员工会对新人表示更多的欢迎，然后和他们更坦诚开放地对话。同时，新来的人会表现得不那么自高自大，他们会问一些需要的信息，同时结合自己的经验来工作。或者是用我们人力资源部经理的话来说，促进了大家的沟通（笑）。如果奇迹发生了，我的部门会重新走上轨道。”

罗纳德：“很好，皮特，很有意思的奇迹！其中有没有什么事情是你在接下来的24个小时可以尝试去做的呢？”

现在皮特真得感到奇怪了。他从来没有想过，他自己可以实现奇迹！罗纳德没有逼迫皮特，就把这个想法植入了皮特的大脑。经验告诉罗纳德，让对方占据主动的角色要比逼迫有效得多。通过简单地问这个问题，罗纳德在向皮特建议，他可以尝试自己提出的一些建设性的事情。这有着催眠建议的效果。它的神奇之处在于，它是有失效保护机制的——如果皮特尝试了，这很好，即使皮特没有尝试，也同样很好。事情不会变得糟糕，因为是皮特选择去做自己觉得有用的事情。

罗纳德：“我们可以不可以向前迈一小步，皮特？”

皮特：“好的，谢谢。”

“向前迈一小步”暗示他们已经采取了一些行动。罗纳德引导的谈话，让皮特觉得自己是确定谈话节奏的人。这种“从后面引导”的方式是一种优雅而强大的领导力，能够促进双方的合作。

罗纳德：“在我们的第一次会议上，你告诉我你希望看到大家用原来的方式合作，你希望看到人们变得不那么自私，不那么只关注自己的事业。相反，你希望重建团队精神，让大家喜欢工作，像以前一样。这一定会让你的团队更高效。顺便说一句，皮特，你知道t.e.a.m是什么的缩写吧？”

皮特：“我猜不出来。”

罗纳德：“t.e.a.m代表在一起每个人实现更多（togethereverybodyachievesmore.）。”

皮特：“对！我可以以后用这个吗？这是个很好的口号，我想以后用它。”

罗纳德：“当然，皮特。在聚焦答案有限公司的时候，如果你觉得有用，请随便使用它。”

罗纳德并没有对皮特长篇大论，告诉他作为领导者应该做什么，不应该做什么。相反，他使用这个令皮特感到惊奇的词作为工具。这种精练用词帮助罗纳德免去了传递这个信息所需的冗长的解释，节省了精力。这个简单的方式效果更好。正确的情况下正确的词会产生奇迹！

罗纳德继续说：“所以，当奇迹发生的时候，你的项目团队会更关注公司的利益，而不是只关注自身的职业发展。要实现这种转变，你作为团队的领导者要做哪些不一样的事情呢？你会怎样实现这一点呢？毕竟，有人要以身作则。”

皮特：“是的，我意识到，如果我不能改变别人，我可以改变自己。”

罗纳德：“正是如此。”

皮特：“但是，我该怎么做呢？约翰并不相信我能做好这个新的项目，顺便说一句，他还取消了‘里程碑会议’，这个会议对于我们获得对所有正在进行的项目的宏观理解是非常重要的。我不知道如果没有这些会议，我该怎样让新员工和大家处于一个波长上，更不要提重新建立团队文化了。”

我们可以看到，在流程图上皮特移动到了购买者的位置，现在他的求助是可行的，但是他不知道如何应用自己的资源。过去皮特成功地建立了有效的团队，这表明他有解决问题的资源，但是他不知道怎样使用这些资源。皮特不知道该怎么做，所以现在罗纳德的工作是帮助皮特使用他自己的资源。因此罗纳德需要提出更多的聚焦答案问题。

罗纳德：“不要担心，皮特，你会找到办法的。也许有一些你现在并没有意识到的办法。让我们稍稍后退一步，过去你是怎样做好这一点的呢？过去当你开始类似项目的时候，你用了怎样的方法呢？”

罗纳德帮助皮特聚焦过去发生的事情，也就是说，他帮助皮特发现过去的资源。这些过去的资源经过调整，可能成为未来有效的解决方案。

皮特：“正如我说过的，过去我们所有的项目团队都会一起召开大的会议，这些‘里程碑会议’让大家能够对发生的事情有一个整体的了解。但是约翰反对这种会议，他觉得这是没有必要的，而且也太昂贵了。他坚持要进行一对一的沟通，但是我不认为这是最有效的方法。”

罗纳德：“除了里程碑会议，你过去用过其他什么有效的方法吗？”

罗纳德并没有跟随皮特走上聚焦问题的思路。罗纳德相信，皮特最终会找到解决方案的，所以他继续提出了构建解决方案的问题。