第16章带人要懂得掌控全局(1)

第16章带人要懂得掌控全局(1)

上一章教给你“做什么”，这一章会教给你“什么时候去这么做”。在商业中，比如娱乐业，时机总是很重要，有时候甚至是决定性的，乃至生死攸关的。这一章会教给你掌控干预时机的工具，这个工具的形式是一个流程图：一个决策树形图，带领你在商业问题的丛林中用最快、最安全的方式抵达解决方案之地。学会使用这个流程图会帮助你在人员管理的时候更高效。管理是让人把事情做成的艺术。很明显，在管理中你需要和人发展出某种关系。领导力就是在与员工的互动中使用的，所以你需要更具体地了解你和员工在某一个时间点的关系的类型。你利用流程图这个简单的工具持续地衡量你与员工的关系。这种工作关系的质量决定了你可以在多大程度上干预对方的工作。流程图帮助你决定在当前关系类型下，什么是最有用的干预方式。

流程图是如何发挥作用的呢？面对生活（和工作）的复杂性时，作为聚焦答案型管理者，我们选择让生活（和工作）尽可能简单。牢记威廉·奥卡姆的话：“不要无谓地让问题复杂化。”基于此，我们形成了流程图上4个根本的问题，旨在让事情变得更简单。这些问题就像奥卡姆的剃刀一样——剃去了生活（工作）中多余的部分，又不伤及问题的复杂性和丰富性。

鉴于这些问题处理的是根本性的区别，4个就足够了。每个问题的答案都帮助你落在流程图的不同位置上，而针对流程图上的每个位置，我们都设计了特定的干预方式。

无论你和员工的关系如何，你只需要问自己下面几个问题：

1这是一个问题，还是一个限制？

2员工有没有提出需要帮助？

3员工的求助是否可行？

4我的员工可以用他们的资源吗？

你可以在下面的流程图上看到，每个问题的回答都把你指向了流程图中的一个位置。问题1帮助你做了一个根本的区分，是其他问题的基础。问题2、问题3、问题4指向了4种不同类型的关系（下面破折号后的词帮助大家记忆）。

*不承担义务的关系，员工未请求你提供帮助——路人。

*寻求的关系，员工已经请求你给予帮助，但是他们阐述问题的方式不可行——寻求者。

*咨询关系，员工把他们的问题用可行的方式展现给你，但是无法找到自己的资源或工具——购买者。

*合作专家关系，员工把自己的问题用可行的方式展现出来，并且有能力使用自己的资源和工具——合作专家。

对于流程图上的每一个位置，都有特定的干预方式，帮助你用最小的努力获得最大的成功。正确地使用流程图会帮助你明确你应该做什么，不应该做什么——毕竟，做正确的事情，和把事情做对一样重要。

要最佳使用流程图工具，你应该按照这个顺序：掌握情境→问题1问题和限制的区分→回答→问题2、问题3、问题4→关系类型→特定的干预方式。

再次提一下，我们相信这种视觉辅助工具，会帮助你掌握书中不同的层次，同时增加阅读的乐趣。

把流程图和聚焦答案模式的其他工具结合起来，把这个技能组合添加到你已经掌握的技能和工具中，会把你变成你能想象到的最高效的管理者！你会成为“少即是多”的大师。

问题问题还是限制？限制

请求你的帮助？不承担义务的关系=路人请求你的帮助？

可行的请求？寻求的关系=寻求者可行的请求？

使用资源？咨询关系=购买者使用资源？

合作专家关系=合作专家

关系的类型描述指向你与员工在特定时间、特定情境下的工作关系，并不是指向员工的内在性格特征，只是严格指明了特定情况下你们的工作关系。这就是为什么我们使用以下4个术语来描述：不承担义务的关系、寻求的关系、咨询关系、合作专家关系。同时也使用4个简略词语：路人、寻求者、购买者、合作专家。请记住，“路人”的关系类型并不是描述了涉及人的内在特质，而是你和相关员工的不承担义务的工作关系。为了你阅读和记忆的方便，请记住下面的表格。

不承担义务的关系——路人

寻求的关系——寻求者

咨询关系——购买者

合作专家关系——合作专家

流程图上的位置没有定量的价值。这只是对流程图上关系类型的“地形学定位”，引领你走向适当的干预方式。这样的话，你可以把流程图看作一种指南针。认为流程图上靠下的位置一定好于靠上的位置，是一种误解。比如，不承担义务的关系并不一定比寻求的关系好或者差。每个位置只是一个位置而已。

现实和关系都是变化的，不是静止的。流程图上的位置也是一样：随着时间的变化，工作关系会向上或者向下变化，到达不同的位置。这种持续的变化可以在一次特定的对话中发生，也可以在一次干预的不同阶段发生。此外，你和员工的工作关系会根据你们处理的问题变化。在问题a上，你们可能是咨询关系；而在问题b上，你们可能是不承担义务的关系。

认为聚焦答案型管理者的任务就是帮助员工在流程图上取得尽可能靠下的位置，这会令你事与愿违。聚焦答案型管理者的任务是帮助员工达到要实现相应目标最有用的位置。

要分清“问题”和“限制”

区分：问题还是限制

“神啊，求你赐给我平静的心，去接受我无法改变的事；赐给我勇气，去做我能改变的事；赐给我智慧，去分辨两者的不同。”

——平静之祷

在面对任何类型的情况时，首先问自己一个根本性的问题是很有用的：“我们面对的是一个问题还是一个限制？”

限制被定义为你无法改变的事情——没有解决方案。限制的例子包括：过去发生的所有事情、身体的缺损、法律和法规的禁止规定、市场力量和宏观经济形势。假设你在一场车祸中失去了双腿，不管你做什么，你永远无法找回这双腿；如果你去年为公司做了一项很差的投资，你无法及时拿到资金，也无法改变过去发生的这件事。面对限制，你能做也需要做的唯一的事情是承认并且接受限制的存在，你无法改变限制。

有一个例子。一家公司发生了一场火灾，几位员工在火灾中丧生，火灾完全损坏了公司的生产能力。如果你在提供建议指导的时候，假设这是一个问题，你就犯了严重的错误。这种创伤、生命的损失和工厂的经济打击都是事实，是限制。假装这些都是可以通过重建和雇用新人解决的问题，会产生相反的效果。火灾无法被撤销，死去的员工无法重生。但是，学着接受这个悲剧，积极面对事情带来的后果，会找到可能的解决方案。

一旦公司和员工能够接受这个事故，开始行动，每个人都在帮助公司重建。基于这种“接受”的态度，公司出现了新的可能。公司可以改变它的战略路线，借助重新投资的机会实现飞跃，根据事故教训改变公司组织架构，等等，而事故后常见的哀悼方式可以让员工团结起来。

面对问题，我们是可以想出并且执行解决方案的。公司过去失败的投资可能是一种限制，但是现在由失败的投资造成的情况是一个问题。有很多方式处理失败的投资带来的后果，包括设计一个紧急补救方案，准备公司破产程序等。

经验法则告诉我们，当可能有解决方案时，这件事就是一个问题。如果解决方案是不可能的甚至无法想象的，那么你面对的就是一个限制。区分问题和限制至关重要，原因（至少）有两点。

1如果你把限制当作问题对待，那么你必然会失败。不管你的技巧多么先进，你永远无法解决根本无解的问题。有意思的是，人们常常拒绝或者无法看到有一些事情是无法改变的。这种过度的热情让他们不断投入时间、金钱和资源，结果却只会是沮丧和筋疲力竭。

2稍微少见一些的现象是把问题当作限制对待，这同样是徒劳的。你有多少次听过类似这样的话：“想试着让那家伙有动力是没用的，不可能的”，或者“我已经试过了所有方法，但是根本没法和那些人一起工作”，甚至“我的员工团队有一半是傻瓜，让他们做事根本不会有效果”。这些都是一样的——人们错误地把问题当成了限制。这样做只会让人产生犬儒的心态，这在工作中是丝毫没有帮助的。在chapter6中，我们提出了可能帮人们走出这些陷阱的方法。

这种问题和限制的区分阐释了很重要的一点：问题之所以是问题，是因为有解决方案！毕竟，如果无法找到解决方案，这就不称之为问题，而是限制。换句话说，每个问题都有潜在的解决方案，否则它无法成为一个问题。限制本身是没有解决方案的，但是要解决限制的结果是有解决方案的，即，接受限制的存在，学习如何处理限制带来的后果。这是一个积极、有希望的观点，因为无望的感受不会再冲击我们。面对限制，我们能做的不只是接受。常常是一旦我们接受了限制的存在，新的可能性就会出现。

如何对员工的行为进行干预

在一件事被确认是问题还是限制之后，我们就可以开始应用4种基本的干预方式了。

1.区分问题和限制

区分清楚！那些是问题还是限制的差异比较明显的情况是比较简单的，但是，大部分情况是问题和限制混在一起。比如一家公司快要破产了，因为公司的信贷资源取消了对公司的放贷，而且债权人不允许公司推迟偿债，这时公司既面临问题，也面临限制。我们必须努力区分什么是可以解决的，什么是不可以解决的。

2.接受限制

接受限制的存在。取消放贷的信贷资源无法改变，但是你可以通过其他的信贷资源找到解决方案。如果一家公司破产了，与破产这个现实斗争是在浪费时间和精力。你必须接受这个情况，找到继续下去的方式。毕竟，在失败之后，生活依旧继续。