第239章向省会城市进军

照料好父亲，范蠡便计划起了下一步的工作。趁着周一的晨会，范蠡宣布了计划。

刚创业时，一般不需要太正规的会议制度，如果员工达到5人以上，就必须又要严格的会议管理制度。

比如，团队每天的晨会，总结前一天的得失，提出今天的目标等。

整个公司方便，就需要周例会了，一般的，都是周一召开晨会，总结上这周的得失，以及本周的工作安排等。

每个月的月初，也要有月度会议。

要是没有相应的会议制度，团队就会积累很多问题，效率就会下降。

范蠡采用的模式是团队晨会——公司周一晨会——每月最后一天月例会。

其中，团队晨会在周一开，和周例会晨会一起开。

财务部和人事部现在的员工还比较少，便合在一起，在东侧的小办公室开每天的晨会。

生产车间的每天会议，则是由毕俊凯直接在车间召开的。

配送部的司机和搬运工、跟单文员、发货文员等，则是由邱国志在办公室的西侧的会议室召开。

仓库的同事，属于邓江海管理，直接在仓库召开。

最重要的销售部，则是由何美红和比方一起主持，在公司最大的会议室召开。

每周一，则是全体员工都要参加的周例会，在销售部平常开会的大会议室召开。

范蠡宣布的计划，主要是两步，而且，这两步是同时行动的。

第一步，由比方带领周边城市招聘到的当地区域经理，全力开发经销商，经销商是以区县为单位的。

就是在每个市的市区开发一个经销商，在每个县都开发一个经销商。

前期，有些经销商的销量可能不大，考虑到这个方面，范蠡规定，一些县城的经销商，可以不整车发货。

但是，对于人流量大的市区经销商，必须整车发货，范蠡规定的正常，是4.2米的货车，一车货的价格，也就是七八万元。

另外，范蠡还告诉销售人员，要有意识的培养专业经销商。

所谓专业经销商，就是指只做范氏日化的生意而不做其他任何生意的经销商，这类客户，包括配偶及子女，都不能做任何其他的生意，开个饭店都不行。

说白了，就是“一夫一妻制”的客户。

范蠡这是全盘模仿红杉日化的做法。

范蠡给出的具体方法时，可以寻找现有的红杉日化或者绿猫日化经销商的销售经理、主管等人，支持他们出来创业，来做范氏日化的经销商。

这类人员出来创业，一是有实际的日化操作经验，可以快速的把范氏日化做起来。

二是，他们有现成的超市、百货、批发部等客户，而且，由于是刚刚创业，这些人对工作都是充满激情的。

而激情，正是任何人工作能够取得成绩的关键。

一般的人，包括李再明等竞争对手，都认为，范蠡会开会现有的经销商。

可是，范蠡却偏偏不选择这些。

范蠡选择了一条“明修栈道，暗度陈仓”的方法。

而且，这个专业经销商筛选法，可谓是切中要害，可以用最小的代价，取得最快最狠的效果。

范蠡最缺德的做法是，凡是红杉集团和绿猫日化的经销商的销售经理或者主管，愿意出来创业做范氏日化经销商的，范氏日化支持创业基金，首批进货，作为铺底，在一年后再打款给范氏日化。

这相当于，借款给这类客户。

但是要求，这类客户，必须是专业经销商，必须签订专业经销商协议。

第二步，也是和第一步同时进行的，那就是范蠡带着何美红，直接去开发并州市的经销商。

并州市，作为南河省的省会城市，无论是从市场容量讲，还是从品牌的宣传角度讲，拿下并州市，是范氏日化走向全国市场的第一步。

但是，并州市的日化市场，可谓是竞争激烈，百家争鸣，但是以红杉日化为首区。

并州市的人口1100万，日化市场高达2.5亿元。

人均年日化消费22元左右，这在全国，已经属于中等以上水平。

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红纱日化作为并州市的老大，占据了近百分之五十的市场份额，也就是说，红杉日化在并州市的销售额，高达1亿元。

排名第二的，自然是绿猫日化，据范蠡通过ac尼尔森数据看到，也有5000多万元。

第三名的是太子牌日化，有3000多万元。

后面则是揽月亮，这家公司，主要以洗衣液为主，也是华夏国第一家先做洗衣液的公司，可谓是华夏国洗衣液的“开山鼻祖”。

还有蓝菊牌，落娃牌，白帽牌，家家易牌等等，每个品牌，也都有几百万到上千万的销量不等。

这些品牌，都有自己的“势力范围”，都有自己的一批商场和超市在支持。

有的超市，老板或者采购毕竟精明，看准了日化这些复杂的局面，便开启了“浑水摸鱼”模式，就是都不得罪，都支持，谁给的价格优惠，谁支持的费用多，就支持谁。

这类超市，一般都是生意十分不错的。

世界之大，无奇不有，只有你做不到，没有别人想不到的。

商人嘛，都是追求利益最大化的，所以，这也无可厚非。