第47章给中国企业的忠告

第47章给中国企业的忠告

微软公司员工的流动率一直是同行业里最低的，在对人才的吸引、利用上，他们确实有很独到的东西值得中国企业学习。

1.充分信任员工

在我国的企业管理中，信任常常居次席，发号施令的经理们仅仅对那些唯命是从的员工予以信任。现在看来，许多老式的管理政策强化了经理和员工之间的不信任，比如“走马灯”似的地更换职业经理人，要求员工上下班和班中外出时打卡，下班时搜身，提交医生字条来证病假情况等。而一些所谓的新管理措施，比如派“职业侦探”盯梢、用“电子侦探”监视员工、招聘录用时填写求职担保书等，无一不是拿信任来冒险，无一不是对信任的亵渎，试想，在这样的企业怎能奢望良好的管理效益？

《第五代管理》的作者查尔斯·m·萨维奇认为，怀疑和不信任是公司真正的成本之源，它不是生产成本，却会影响生产成本；它们不是科研成本，却会窒息科研的进步；它们不是营销成本，却会使市场开拓成本大大增加。作为一个企业，组织成员之间的信任是健康发展的前提，在组织的发展过程中，遇到的最大难题其实并不在于外在的环境，而在于内部的氛围——员工之间、员工与经理之间、经理与经理之间是否“心心相印”，而不是疑神疑鬼。

失去了信任，管理就成了无源之水，就成了无本之木。没有哪一个经理希望员工背叛公司，但是员工的忠诚是用信任打造出来的。只有“真心”才能换来诚心，这“真心”就是经理对员工的信任。信任你的团队，信任你的员工，是企业成功的第一步。

中国的联想集团有一个“小马拉大车”的用人理论。不管你才大才小，你都能获得略大于自身能力的舞台。小马拉大车，使“小马”感受到集团的信任，自然会不断地追求进步，以便更快地适应手头上的工作。而当业务成熟了，长成“大马”了，很快又会有更大的车要拉。

被管理界誉为“经营之神”的松下幸之助，就是善用翁格玛利效应的管理高手。他首创了“电话管理术”，经常给下属包括新进的员工打电话：“也没有什么特别的事，就是想问一下你那里最近的情况如何？”当下属回答说还算顺利时，松下幸之助就会说：“很好，希望你好好加油。”这样使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和看重，精神为之一振。松下幸之助从不对员工进行技术保密。即使是新招进来的员工，他也是毫无保留地把制造工艺和技术传授他们，有人担心这样做会造成技术泄密，但松下幸之助却不担心。他说，技术只应对外保密，而不能对员工保密。这样做增强了员工的归属感，使他们自愿自发地维护公司的技术和商业秘密，因而从未出现过技术泄密事故。

2.大胆放权

大大小小的民营企业都有这样的困惑：班子不好带，员工不好管，听话的不能干，能干的不听话。一言以蔽之，就是在管好人、用好人这个问题上没有好的解决办法。

相信很多公司都有这样的情况：老板工作非常辛苦，成天忙着跑业务、拉单子，公司里的员工则坐在环境舒适的办公室里，把公司当网吧上网。每当老板从外面风尘仆仆地归来，全体员工均热情地招呼：“老板好！”老板脸上喜笑颜开，仿佛一切的疲惫都在一声声热情而毕恭毕敬的呼唤中烟消云散了。

一家公司的老板这样形容他跟员工的关系：老板就像司机，既是目标和路线的制定者，也是执行者。他不仅要看清车上的各种仪器，了解车子本身的各种状况，还要看清道路和方向，了解路况以及交通状况，了解各种交通法规，看清红绿灯，还要为车子本身及全车人的生命安全捏一把汗。员工就像是乘客，一上车就找个位子舒舒服服地坐下，有时还要抱怨车子不太好，路也不太平直，有点颠簸，甚至还吵着要听音乐。

现在很多的企业老板都说自己太累。大的业务要自己联系，大客户要自己去跑，自己成了为公司创效益最多的人。内部管理只能交给自己信任的人去做，但他们往往又得不到足够的授权，大事不能做主，即使做了主自己也不敢和不愿承担责任。

很多公司看来是在赢利，但深入考察，却发现这些企业有很大的危机。原因在于老总往往亲自跑关系、抓业务、抓管理，成了个全才，自己一琢磨却发现不仅后继无人，而且找不着合适的人来分担责任。这些企业老板往往个人能力很强，或者社会关系很广，却不愿授权。他们或者对下属的能力不放心，或者觉得下属忠诚度不够，更担心下属成长起来后另立门户，成为自己的竞争对手。

企业管理者有这样那样的烦恼，却难以下决心改变现状，或者不知道如何入手。一些民营企业给员工开出的工资不高，表面看起来企业的人工成本很低，但员工普遍缺乏安全感，忠诚度不够，因此员工流失很严重。

员工在这样的工作环境中，不仅觉得管理很不正规，而且自己的能力也不会有多大的发挥，更谈不上有多少提高。很多人往往工作一段时间后，感觉自己再也学不到新东西了，升迁的希望也很渺茫，只有选择离开。总揽大权的企业老板让员工觉得自己的才能没有被重视，一般又不愿给员工提供培训机会，员工的知识能力也没有机会更新和提高，长期如此，有上进心的员工很难安于现状。

给员工事业发展的机会要注意以下几点：

(1)给予全局工作的战略制定参与权。全局的战略，应该有一个规范的决策流程，而且是事先声明好的。重大战略决策，看不清的，宁缓勿躁，宁求高度一致，勿求求同存异。一般性的管理决策，不求高度一致，宁求求同存异。

(2)给予局部工作（职能、产品或地区）的战略决策权。对于局部决策，一看结果，二看过程。过程正确而结果不佳，可能是水平问题，也可能是经验问题；过程错误而结果正确，可能是运气好，也可能是个体水平高；过程错误而结果错误者，才是需要介入之时。从理论上讲，局部决策存在着50%的错误率，只要是正确多、出错少，就是合格的。

(3)不过问操作细节，但关注操作过程中体现出来的管理理念、文化和原则。很多老总认为只要业绩好就可以了，这其实是有害的。“独立王国”问题不是指业务，而主要出在管理上。所以，用统一的理念、文化和原则来保证组织的统一性、文化的一致性，是在授权时必须予以关注的。

责任与权力总是相伴而行的。你赋予下属责任的过程，其实也是授予下属权力的过程。一个善于分解责任的老总，也一定是乐于并善于授权的老总。在这样的老总旗下，人人都有参与企业各种事务的机会，都有自己的用武之地。对于已经被赋予责任的下属来说，承担责任本身就是一种挑战，尤其是处于如此机会均等的竞争氛围里，担负责任唯有奋发向上，别无其他选择。当老板阶段性地检查其工作的时候，一旦查出下属在岗位中存在某些问题，除非是职所致，一般不要急于追究责任，应本着引导的原则，耐心帮助下属找出存在问题的原因和解决问题的办法。领导者对下属的最大关怀莫过于对其工作上的支持，这种支持所带来的激励远远超过其他的关怀。当领导者帮助下属解决问题时，就会使下属在体会到备受关怀和温暖的时，也产生强烈的自愧感。由此会激发下属产生“不干出个样子无颜面对江东父老”的信心，从而焕发出高昂的责任热情。

3.掌握授权的艺术

授权，是人才管理活动的一种重要手段。它是领导者将某种权力授予下属，使其能够顺利地开展工作，有效实现领导者确定的管理目标的一种领导行为。

（1）授权的好处。

扩大领导者的管理能力。巧妙地使为数众多的下属变成自己的帮手，使自己无形之中能干更多的活，跑更多的基层部门，看到更多的东西，听到更多的信息，思考更多的问题，从而使自己的管理能力十倍、百倍地增加。

使领导者从繁杂的具体事务中超脱出来，集中精力去抓事关全局的重要工作。

使下属对领导者产生一种信任感和亲近感。从而激发出更大的创造性和更强的责任感，有利于下属增长才干，茁壮成长。

提高管理工作的效率，使整个决策活动能够分层次、分级别地在各个不同层面上有条不紊地进行。