第32章上通下达，良好的沟通是管理的生命线

第32章上通下达，良好的沟通是管理的生命线(2)

什么叫“尝试错误”呢？伯格伦的解释是：从别人对自己的反应（反馈）中认识自己的错误，然后不断调整自己的行为，让别人更好地理解自己。为了更好地说明自己的管理秘诀，伯格伦讲述了一件事：

有一次，伯格伦去国外的一家分公司视察工作。一天，他给分公司的秘书一叠文件，让秘书打印出来：“请把这些文件打一份，谢谢！”秘书接过文件之后，就把文件压在一大堆文件的下面。时间慢慢过去了，两个小时、三个小时、四个小时……一天过去了，伯格伦见秘书还没有把打印的文件送过来，就忍不住去问秘书。结果秘书告诉他：“我以为你不急着用这份文件，所以我先做比较急的工作了。”

听秘书这么说，伯格伦才明白原来分公司所在的国家的文化与总公司所在地的文化是不同的。在自己的国家，如果伯格伦把一份文件交给秘书，让秘书打印出来，秘书知道要立刻完成。但是，在分公司显然不是这样。因此，伯格伦没有任何生气，他笑着对秘书说：“对不起，这是我的错误，是我没有交代清楚，才让你那么认为。”秘书听到董事长这么说，顿时觉得不好意思，忙说：“对不起，董事长先生，是我没有及时完成你交代的工作，我现在马上去完成。”

这件事让伯格伦意识到，在交代任务的时候，一定不能想当然地认为下属听懂了，而要站在下属的立场想一想：下属听到怎样的交代，才会明白上司的意图？从那以后，伯格伦再也没有犯过类似的错误。

伯格伦以这种谦虚、诚恳、敢于认错的姿态，为自己树立了强大的人格魅力，深深赢得了员工的信任，大家有了什么想法，都愿意积极地与他分享；对公司有什么不满，也愿意坦诚地向他倾诉。而每次伯格伦都能设身处地地为员工着想，这很好地表达了对员工的尊重和理解，极大地激发了员工的积极性。在他的英明领导下，公司发展得越来越好。

安德斯·伯格伦为什么广受员工的好评呢？因为他善于换位思考、换位沟通，努力去理解员工的想法。当领导者设身处地地去理解下属时，下属会感到遇见了知心人，下属就会亲近领导，就愿意与领导沟通。这样一来，领导就可以从与下属的沟通中感知下属的需求，了解公司中存在的问题，及时地加以解决。

当然，领导者在理解下属的同时，也要让下属理解自己。经常有领导者抱怨：“下属不理解我的意图，我交代给他的任务，他不积极执行。”“下属执行不到位，做出的结果不是我想要的。”之所以会出现这些问题，就在于下属没有理解领导者。因此，在下达任务的时候，一定要站在下属的角度，用下属听得懂的话语、用下属愿意听的语气去下达任务。这样才能赢得下属的积极配合、心甘情愿地服从和支持。

4跟员工沟通：多用建议，少用命令

在企业日常管理中，领导者与员工沟通是最常见的管理行为。那么，怎样与员工沟通呢？也许你会说：“这还不简单？不就是针对某些问题和员工交流想法吗？”话是这么说，但具体怎么做呢？我们先来看一个案例吧：

某企业的生产车间里比较脏乱，原因是生产任务比较繁重，大家都忙着搞生产，无暇顾及卫生情况。这天，生产部门主管来到车间，见地上比较脏乱，非常不满意，他把车间主任叫到跟前，大声地说：“看看你的车间，又脏又乱，还不赶紧收拾一下！”

车间主任不高兴地说：“生产任务这么重，我们忙得连上厕所的时间都没有，哪还有时间收拾这些？”

生产部主任一听，觉得车间主任说的也有道理，于是闷声不响地离开了。

过了一会儿，生产部经理来到车间，也发现车间比较脏乱。他先在车间里四处巡视一番，然后找到车间主任，关切地问：“最近忙坏了吧？”

车间主任说：“还好了，幸亏大部分已经完工了，剩下的任务可以按部就班地进行了。”

生产部经理说：“我在车间转了一圈，感觉里面有点乱啊，能不能抽个时间收拾一下？”

车间主任说：“我也注意到了，我马上安排人整理。”

大概过了半个小时，生产部经理来到车间，发现里面已经井然有序，地上非常干净。

为什么生产部主任和生产部经理分别给车间主任下达了相同含义的命令，但结果却大相径庭呢？是因为生产部主任的职位比生产部经理的职位低、说话不管用吗？当然不是，而是因为他们下达命令的方式不对，他们的不同在哪儿呢？

生产部主任说“还不赶紧收拾一下”，语气中带有责怪、硬性要求的含义，给人一种压迫感，让人觉得没有得到尊重，因此，容易激起车间主任的逆反，于是车间主任以顶撞来回应。而生产部经理说：“感觉里面有点乱啊，能不能抽个时间收拾一下？”语气中充满了协商的口吻，意思是：如果你有时间，就收拾一下，没有时间，推后收拾也无妨，你自己看着办！这种有弹性的命令，带有建议性的口吻，让车间主任感受到了一种平等感、被尊重感，因此，车间主任欣然应允，马上安排人收拾。

由此可见，同样的沟通，语气不同，沟通的效果却大相径庭。所以，不要以为自己是领导者，就表现得高高在上、颐指气使，就用强硬的命令压你的员工。要知道，每一个员工都有自尊心，他们希望被领导者平等相待。如果你忽视员工的这层心理，采用命令的口气与他们沟通，要求他们去做事，他们最多只是把事情做完。但如果你采用商量的口气、建议的口吻与下属沟通，下属往往会把事情做好。

“做完”和“做好”，一字之差，执行效果也许相差甚远，做完只是基本的完成，充其量是合格。做好则是做到位、做圆满，让你无可挑剔，可以称得上是“优质”。试问，你希望下属给你怎样的执行效果呢？

人是情感动物，而不是机器，人会有情绪、有感受、有自尊心，而机器没有。当你向机器下达命令时，你要做的就是用力地按下某个按钮，而当你向员工下达命令时，如果你语气“重”了，就容易使员工感受到压迫感，他们会本能地抗拒。如果你轻声一点，多一点协商，多一点建议，他们就会舒服地接受命令，做到你想要的效果。

美国管理专家帕特里克·兰西奥尼曾说过：“企业中无穷无尽的管理危机，往往并不是表面上的战略失误、营销不利、竞争威胁、技术开发上的不智决策等等所致，而是管理者犯了一些基本的但是又没有引起正视的错误，才导致危机的爆发。”其实，命令性的口吻和语气，就是一个基本的但是又没有被引起正视的错误，它是造成管理危机的一个导火索。

这是发生在某大型企业的一件事：

一天，总裁先生回办公室取东西，走到门口时，突然意识到自己没有带钥匙。这个时候，他的秘书早已下班。他给秘书打电话，但是秘书没有及时接听。他感到非常气愤，于是不停地拨打对方的电话，终于，秘书接听电话了。