第32章培养领导才能(2)
第32章培养领导才能(2)
1956年，58岁的哈默购买了西方石油公司，开始大做石油生意。石油是赚钱的行业，也是因为最能赚钱，所以竟争尤为激烈。哈默要想建立起自己的石油王国，无疑面临着极大的风险。首先是油源问题。1960年石油产量占有美国总产量38％的得州，已被几家大石油公司垄断，哈默无法插手；沙特阿拉伯是美国埃克森石油公司的天下，哈默难以染指，……如何解决油源问题是哈默面临的最大问题。他冒险地接受了一位青年地质家的建议：旧金山以东一片被优士古石油公司放弃的地区，可能藏有丰富的天然气，并建议哈默的西方石油公司把它租下来。哈默千方百计地筹集了一大笔钱，投入这项冒险的投资。当钻到860英尺（262米）时，终于钻出了加利福尼亚州第二大天然气田，价值在2亿美元以上。
哈默的成功告诉我们，风险与利润是成正比的，巨大的风险往往会带来巨大的利润。
与其不尝试而失败，不如尝试后再失败。不战而败等于运动员弃权比赛，是无能的表现。经营者必须有坚持的毅力，及“拼着失败也要试试看”勇气和胆略。当然，这应建立在科学的基础上。顺应客观规律，加上主观努力便可从风险中获益，这是经营者必备的心理素质，即应有的胆识。
16.领导要有创意。
领导时时都要有创意，并激发员工的创造性。
领导应常带给大家新观念、新刺激，否则团体难以有进步和发展。若领导满足于现状，会使大家不思进取。假如你的领导是这种人，那真是个悲剧。
意识与潜意识专注到一定程度时便会产生创意。创意不是随意的思考。灵感也不是刹那涌现的，其实，它出现前在你心中已酝酿了好久。
有创意的心追逐的是长远的影响。
在追求理想过程中，领导者必须从深刻思考、困苦和折磨中得到创新的方法。
领导的实施有两种情况：
一是受到下属的赞扬与同情，这是最成功最有效的领导；一是没有下属的赞扬与同情，靠权力来领导。
无数历史事实证明，权力维持的领导不会持久。独裁者与国王很快消失和倒台便是最好的例子。这表明人们不愿长期跟随无限依靠权力领导的人。
拿破仑、墨索里尼、希特勒是权力领导的典范。他们的统治十分短暂。因为只有得到下属赞同的领导才是真正的领导。
人们可以暂时地跟随权力领导者，但不会长期这么做。
新型的成功的领导者应具备本书中所描述的16种素质和其他一些素质。想把自己培养成有领导素质的人，他在任何行业中都能找到大量的机会。
二领导者失败的10个原因
现在我们谈谈领导失败的主要原因，因为知道该做什么与知道不该做什么二者同等重要。
1不能组织详细的资料。有效率的领导需掌握详细资料和具备组织能力。一个领导者不能用“太忙”作借口逃避应做的事情，不论是领导者还是跟随者，当承认了“太忙”，而不能改变他的计划或不能花精力去应付紧急事件时，也就承认了他的无能。成功的领导者必须掌握与职位有关的详细资料，并养成把它交给副手的习惯。
2不愿提供低卑的服务。伟大的领导在需要时可能会做他本可以让别人去做的事。“你们中最伟大的人将是大家的仆人”，这便是领导受尊重的原因。
3期待着从他们的知识中得到报酬，而不是用他们所知去干了什么得到报酬。世界不会付报酬给光说不干的人，它只付报酬给做了事或引导别人做事的人。
4害怕竟争。下属的竟争是常出现的事，担心地位被取代而不去努力，这种状态迟早会成为现实。能干的领导懂得训练接班人，并把机关的详细资料给他。只有这样领导才会加强自己，从多方面培养自己。促使别人去干，所得的报酬往往多于自己去干所得的报酬，这是永恒不变的事实。成功的领导应诱导他人更多更好地为他服务。
5缺乏思维。没有思维便无法应付紧急情况，不能制定出有效的计划。
6自私。领导者将所有下属的成就据为己有时，肯定会遭到下属的不满。真正伟大的领导不把任何荣誉据为己有，而是分给下属，因为这种表扬更能鼓舞人的积极性。
7无节制。下属不会尊重无节制的领导，任何放纵都会毁掉毅力与活力。
8不忠实。也许这点应列在最前面。不守信的领导对上级和下属都是灾难。他自己也不会长久地待在领导地位上。这是失败的主要原因。
9强调领导的权威。领导应通过鼓励而不应通过施加威胁。这在前边已经讲过了。
10注重头衔。称职的领导不靠头衔来得到下属的尊重。在头衔上花费太多精力却很少注意其他东西会失去很多。真正领导的办公室应对所有愿意进来的人开放，工作方式也应不拘泥于形式。
以上错误中任何一种均可能造成失败。
希尔认为，当追随者没什么可耻；然而，停留在跟随者的位置上不思进取是不光荣的。他鼓励我们训练自己成为出色的人物，领导才能是培养出来的。
震惊欧美的《追求卓越》一书，其中一个主题是成功的机构都重视“人”，尊称雇员是“人”而不是“物件”或“棋子”。推己及人，舍己从人，便可得人心，得人和。
应记住，一个真正的领导是一个领导作战的将军。
§§§第三节领导者原则
希尔说：领导才能不是与生俱来的，是可以培养出来的，要想成功，就必须成为一名领导，好的领导应具有以下原则：
1.让属下独立自由地进行调查和科学研究。不用行政手段干扰，根据客观情况做出的科学结论才有价值。领导不能先人为主，然后再调查“事实”或引证“科学道理”去证明这个“结论”。这种决策实际上是自欺欺人。
美国著名学者杜拉克，1944年受聘于美国通用汽车公司任管理政策顾问。第一天工作时，公司经理找他说：“我不知道，我们要找你研究什么，要你写什么，也不知道该得什么结果。这都是你的任务。我惟一的要求，只是希望你将你认为正确的东西写下来，不必想我们的反应如何，也不必怕我们不同意。尤为重要的是，你不必为了我们接受而调和或折衷你的建议。我们人人都会折衷，不必劳你驾。”
“现代化组织天才”斯隆的一席话是值得人认真体会的，这番话是为了让杜拉克独立地调查、分析、研究，为领导的决策提供科学的依据，而不应看脸色办事。
2.让专家们提出反对意见和自己唱“对台戏”，做到兼听则明。协助领导的智囊团完全不同于秘书班子，他们觉得，秘书以领会、贯彻领导意图的正确性为目标，而智囊团则独立自主地提出自己的意见为领导者决断提供科学依据，提出的意见正确与否是评价智囊团工作好坏的标准。
智囊团的意见领导可采纳也可不采纳，但这种独到的见解对决策很有帮助。若有三分之一的意见被采纳则这个智囊团是成功的，但若百分之百被采纳则说明这个领导没有水平，是很危险的。如果全部被否定则说明这个智囊团至少不是一个合格的智囊团，应该调换。
作为一个领导者永远不要忘记职责，不要为难下属。下属也是社会中的人，水平也是参差不齐的。有直率的，有奉承的，即使秉公直言的意见也是有对有错。因此完全依赖部下的领导者，并不是好的领导，而是一种失职的领导者。避免这种情况就应多听专家的意见。
对专家的意见，领导者应摒弃门户之见和唯资历是问，只要建议有价值就应采纳。尤其要偏重那些直言或抗议的人。
此外，要让属下忠心耿耿地办事，还涉及一个领导者的用人艺术问题。一般地说，领导与智囊团的关系应注意以下几点：
一关心尊重及理解下属
关心、尊重、理解下属，并为其提供发展的机遇，使其铭记领导的知遇之恩，从而达到士为知己者死的目的。
日本松下公司十分注视“创造产品的人”，把创造培育人作为公司的根本发展思路。公司把“训练和职业发展”作为方针，对每一个员工都进行培训，各部门负责人的培训尤为严格，每6个月进行一次标准化考核。这样不仅能训练员工的生产能力而且培养出了一些有推销经验的人才，这是企业不断发展的动力。当企业正常发展时如此，在经营受经济衰退影响时也没放弃。它在新加坡开设的分公司曾一度销售下降，生产压缩，但他们没裁人而是用约30万日元的资金对1300多名员工进行综合培训，不仅提高了工人的技术水平，还使工人建立了与公司同舟共济的感情。
松下幸之助引以为豪的是他能从平凡人身上获得不平凡的结果。他十分重视发现内部人才，量才而用，提拔人才，看重工作业绩而不论亲疏。许多年轻人被直接提拔到重要工作岗位上。1986年他提拔名不见经传的山下俊彦出任总经理而将自己女婿改为总董事长。这次提拔让人十分吃惊，山下不仅与幸之助无血缘关系而且还很年轻，但山下在上任后发现了世界市场变化趋势和家用电器发展趋势，并改变生产机制，造就了松下公司的新的发展阶段——“山下时代”，也为松下公司在21世纪发展奠定了基础。
善待员工，应把对人的管理放在首位。资方不再把工人简单地当作劳动力的出卖者，而应看成是完成工作的合作者，让他们参与重大决策，尊重他们的人格。这样，才能使劳资双方达成共识。
人是企业中第一要素，钱没了可以再赚，但若失去人心则是用再多的钱也买不回来的。赢得人心就赢得了企业的成功。
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因此，领导只要关心、尊重、理解下属，并为其提供成长发展的机遇，便会换来真诚的回报。