第26章两可的拿捏(4)

第26章两可的拿捏(4)

分析

1.事情发展到这一地步，我们来评评理，到底谁对谁不对？

相信有一些人会斩钉截铁地说：“当然是总经理不对，自己说的话，居然不认账，只知道把责任往下面推，真是缺乏担当。像这样的总经理，谁还愿意跟他？我才不愿意那么倒霉，随时准备做他的替死鬼！”

这种人判断得够明快，却略显肤浅。有一些人会秉持不同的看法：“当然是业务经理不对，自己的职责都弄不清楚，只知道听上级的命令，做应声虫的结果，必然是自取其辱，怪不得别人。”

其实，真正的答案，又是中国人的一句话：“很难讲。”总经理有对也有错，业务经理有对也有错。不过真正认真说起来，业务经理的失误，应该成分比较大，也比较严重。

2.严格说起来，业务经理的过失显然比较大。为什么呢？且让我们做一些分析，以供参考。

总经理听业务经理报告甲厂财务困难，信用相当有问题，并且建议最好不要把棉纱卖给甲厂。他可以采取三种不同的反应：

第一种是相信业务经理的判断，同意业务经理的建议。这种反应，可能产生两种后果，一是业务经理的判断正确，公司避免了损失；一是业务经理的判断不正确，公司蒙受失去客户、减少销售的风险。

第二种是不相信业务经理的判断，不同意业务经理的建议。万一业务经理的判断十分确实，总经理的威信受到损害，公司的利益也遭受负面的影响。

现在总经理十分明白“信也不好，不信也不好”的道理，采取第三种反应，那就是不以为然地说：“怎么会呢？对方一直信用并不坏，卖给它算了！”

不以为然并不是“不相信”，当然更不是“相信”，却是介乎“不相信”与“相信”之间，提出相当程度的质疑。总经理这一句话的真实意义应该是：“甲厂的信用一直并不坏，否则我们为什么一直卖东西给它？现在你忽然认为甲厂信用相当有问题，到底有什么证据，可以让我更信服？”

业务经理如果听懂总经理的话意，看出真正的含义，他就会口头答应：“好，卖给它。”然后回到自己的单位，再做进一步的了解。若是自己看错资料，或者找不到更多的证据，就可以名正言顺地遵照总经理的指示，把货品销售给甲厂。

如果发现自己的判断并没有错，可以收集有关资料或信息，再度向总经理建议不要接受甲厂的订购。总经理看见业务经理一再不相信甲厂，并且有相当可靠的证据，自然会明确地说：“如果是这种情况，当然不能卖给它。”

假定总经理依然不采纳业务经理的意见，业务经理应该接受总经理的裁定，退下去再行自我检讨，甲厂是不是真的信用有问题？如果自己不能再进一步掌握更多可信的资讯，就不必再争。若是自己的确有把握，必须再度向总经理据实坚持。相信几番往来，总经理会依照业务经理的建议，拒绝发货给甲厂。

3.业务经理的正当态度，应该是“既不唯唯诺诺，也不当场顶撞”。一听上级主管的指示，便完全失去自己的主见，放弃自己的意见，这是唯唯诺诺的乖乖牌，对己对人，都不是好的表现。听见上级主管的指示，马上当场辩解，除非情况实在紧急，否则主管会更加坚持己见，反而增强沟通的障碍，减少接受的可能性。若是声音加大，那就是顶撞，对部属而言，更加不利。

既不唯唯诺诺，也不当场顶撞的做法，便是“先接受，后申诉”。首先表示接受主管的指示，使主管的态度缓和下来，然后争取充分思考的时间。一方面考虑要不要申辩，另一方面搜集有关的资讯，以确证自己有几分把握。部属视自己有几分把握，做几分坚持，才是最有利的原则。

4.一次就想要改变主管的指示，恐怕十分困难，说得难听一点，那就等于“要主管无条件投降”，使主管难堪，觉得没有面子，根本不是部属应有的心态。

分几次改变主管的意向，实际上比较方便而有利。因为主管觉得每一次指示，部属都欣然接受，只是回去之后，发现新的信息，提供主管做参考。主管依据新出现的资料，重新考虑，做出新的决定。主管自己调整、自己改变，觉得很有面子，当然比较容易沟通。

业务经理几度坚持之后，总经理仍然裁定要出售棉纱给甲厂，相信被倒账的情况发生，总经理也不敢怪罪业务经理，却很可能坦承自己不接受业务经理的建议，以致铸成错误，希望大家以后更加提高警觉，不要以为总经理是活神仙，好像什么事情都不会出差错似的。

5.没有把握就坚持，叫作盲目坚持，会害死自己，变成“成见极深”的家伙，减低自己在众人心目中的信用地位。有把握而不坚持，很容易被解释为“存心不良”，故意看别人出洋相，同样会降低自己的信用度。

有几分把握，就坚持几分，才是正确的态度。坚持的结果不正确，应该好好检讨自己，毛病究竟出在哪里？下次切实调整过来，以重建自己的信用。坚持的结果正确，大家就会对你刮目相看，以后对你的意见，会格外重视。

说明

业务经理对的部分，只是听完总经理的指示，没有当场顶撞，事后也没有埋怨总经理不相信他，结果被甲厂吃掉一批货品。业务经理错的部分，在于未能合理地坚持，分次向总经理说明自己这样判断的理由，以致公司平白损失，证明自己没有尽到责任。

至于总经理对的部分，乃是“不马上相信，也不立即否定”业务经理的意见，只是不以为然地说：“怎么会呢？对方一直信用并不坏，卖给它算了！”

总经理错的部分，则是平时没有把业务经理训练好，未能建立彼此之间的默契，以至业务经理不能体会总经理的真正用意。固然事后可以板起脸孔教训业务经理，然而损失毕竟难以补救，发脾气并无济于事。

有人怀疑，总经理当初为什么不直截了当地明说：“你说甲厂财务困难，信用有问题，究竟有没有确切的证据？”

说这种话的人，可能缺少“将心比心”的素养。请问，当主管摆明不信任部属，处处要部属提出证据，部属的心理会产生何种反应？会不会认为既然上司不相信我，我又何必一定要求他相信？为了公司，还要蒙受上司的考验，不如让主管自己去决定，比较省事。