第七十章《重新定义谷歌》（2）

google创新基因：谷歌的创新力从哪里来？

在很多人眼中，“创新”一词更多地与创业企业联系在一起。无畏的创业者和勇敢的年轻人投身到改变世界的工作之中，他们踌躇满志，同时也带了些疯狂。如何寻求突破是他们的使命，他们从来不怕失败，他们生活在远方，不在乎未来是吉是凶。但随着时间的推移，当他们创立的企业得以发展壮大的时候，他们却变得畏首畏尾，整天为了股权和利润而争斗，忽略了顾客，也失去了创新的能力。但也有一种团队、一个企业，他们不仅在创业之初勇敢无畏，在企业做大后更是把创新设立为座右铭，时刻鞭策着自己去挑战更高的山峰……谷歌就是其中之一，它因搜索而闻名世界，因创新而响彻全球。谷歌创新大胆而不盲目，它知道创新的真正定义，知道如何孕育优秀的创新文化，知道用户第一的创新原则，也明白自己骨子里那“无情”的创新基因。

对“创新”进行重新定义

“创新”这个词是当今的大热门，据美国《华尔街日报》报道，在2011年，“创新”一词出现在美国大小企业的年度报告以及经营、研发战略中不下50000次。也就是说，从2011年开始，美国人就想着如何创新，并让这种理念快速蔓延到了全世界。

2012年，我国的政府报告也指出：“从现在起，我们要努力实现2020年之前进入创新型国家行列的目标。”既然全世界都在提倡创新理念，那么，创新究竟是什么？谷歌又是怎么定义创新的呢？

按照正统的说法，创新不仅仅是创造一个前所未有的新奇主意，还包括实际行动。其次，创新的产品不能只具有新功能、新技术，还需要让人意想不到。如果你的新产品只是满足了一部分顾客群体的需求，那就不能称得上“创新”，即便你的新产品有很好的市场和销量，也只能说你对客户的需求做出了很好的回应，而不是引领客户的需求。另外，创新产品还有一个重要的因素就是“实用性”，所以，我们可以给创新先定义这三大要素：新奇、意想不到、实用。

“创新”这个概念用在谷歌研发的上最为贴切：首先，它实现了家具的自动化和智能化，让冰箱自动订购牛奶，用一个安卓系统的手机控制所有家用电器，这够新奇，也让人意想不到；其次，它为我们的日常生活提供了很大的便利，我们再也不同担心吃早餐时忘了订牛奶、盖好被子睡觉的时候忘记关灯、上班的时候手机闹钟叫不醒了。这些体现了的实用性。但是，谷歌搜索引擎每年都会进行500次优化和改进，这算是创新吗？

答案是肯定的，这些改进都符合新颖和出人意料的标准。例如，在用户完成搜索请求的输入之前显示搜索结果；在搜索中融合google+；将演唱会的日期添加到搜索结果上；新增“最近”图标，用来跨平台保存用户的搜索记录。虽然每一次都是小改进，并不见得有很高的“实用性”，但每次改进一点点，数百次加起来就有可能形成翻天覆地的变化。就好像谷歌每次都会用云计算技术优化关键词和搜索算法，开始可能收效甚微，但时间长了就会发生质变，使用户获得的信息资源更有价值。

所以，并非只有绝对新潮或者吸引众人眼光的东西才能称为创新，也并不是只有谷歌资深的研发团队、工程师才懂得创新，谷歌公司的一线员工也同样会创新。与研发了的谷歌核心团队相比，每年为谷歌修改500次引擎的普通技术人员也同样在创新。谷歌的这种理念，让每一个人都有机会体验到创新的乐趣。

谷歌在决定是否将创新的点子付诸行动时并不是盲目的，为了提高效率，规避风险，x实验室为创新和实践制作了一个简单的标准章程。这个章程简单来说对创新有如下三大要求。

（1）这个主意必须提供一个能够影响数亿人甚至几十亿人的巨大挑战或者时机。即便现在未达到，以后也要有可能达到。

（2）这个主意必须要有一种与市场上现有的解决方案截然不同的方法，我们希望另辟蹊径，而不是在已有的方法上循规蹈矩。

（3）将这个新奇、具有突破性的创新方案变为现实的产品至少具备可行性，而且在不久的将来要有可能实现。

2013年的谷歌气球计划就符合这三点，带着网络信号的气球一旦试飞成功，将会解决几十亿没有网络服务的偏远地区的上网问题。这是一个改变世界的创举，也是一个巨大的商机。反观谷歌之外的网络公司，它们基本都是把线路延伸到城市中心地带，再慢慢走进乡村，速度慢不说，成本也不见得低多少。谷歌把陆地铺设网络变为空中覆盖网络正好是另辟蹊径，是打破常规的“奇兵”之策。另一方面，携带无线设备的氢气球只需要悬浮在距离地面大约20公里高的地方，就可以使地面的用户接收到稳定的信号。这个要求以目前的技术并不难达到，只需要解决续航时间问题就可以了，因此该计划具备非常大的可行性。气球计划符合x实验室提出的三大要求，所以被认定为重点研发项目。

另外，时空穿梭曾经也是x实验室考虑过的事情。虽然这个创意可以影响上百亿人，甚至会解决目前的无数棘手问题，但缺点就是可行性低，以人类目前的技术和认知根本不容易下手，所以，谷歌毅然放弃时空穿梭计划，即便这是一个非常有趣的创意。

找到合适的环境也是创新之前必须要做的事情。现在，大多数企业或者团队都有跟风的习惯，他们根据某些所谓的mba专家的提示，放弃现有市场，转战那些竞争压力小、发展前景大的未知空间，自以为看到了新天地，抓住了时代的前沿，结果，在创新的过程中屡战屡败，最后销声匿迹。其实，转战蓝海（未知新市场）并没有错，错就错在没有认识到蓝海只适合探索和生存，并不适合创新。一个市场之所以无人问津，很有可能是因为市场规模不足以支撑企业的逐渐壮大。

在汽车市场萎靡的时候，许多汽车公司开始聚焦无人驾驶汽车，结果成功“上位”，顺利完成了融资或者和大型企业达成了合作协议。这就是一直专注于红海（竞争激烈的市场环境）的好处，如果你的目标是谋求创新，那就不要盲目涉足未知的新领域，而应想方设法地留在具有高发展潜力的大型市场。要知道，谷歌在互联网引擎上并没有抢得先机，但却依靠创新战胜了一个个竞争对手。

谷歌独特的创新布局

互联网公司一直以来都以创新著称，而谷歌的创新速度和数量又令其他的互联网公司惊叹不已。据说，谷歌的创新在很大程度上源于其战略和技术，但谷歌的战略和技术是相互连接、相互融合的，很难说是战略决定了技术，还是技术决定了战略。但无论怎样，谷歌的技术和战略帮助谷歌成为了创新企业的一面旗帜。

谷歌创立之初的使命就是“整合全球信息，使人人皆可从信息和数据中受益”，为了完成这个目标，公司做的每件事几乎都是围绕着创新而来的。谷歌几乎每一天都会宣布一款新产品或者新思路，逐步实现对混乱数据和产品的整合。尽管其中大部分投资目前都未赢利，但谷歌的高层却一致认为：“市场普及率第一，收入放在第二位，只要建立起一个持续吸引眼球的业务，就总能找到合适的办法赚钱。”

在技术层面上，谷歌花费了数十亿美元打造了一个网络平台，专门用来进行创新工作，开发属于自己的专有技术，并邀请各种各样的高科技企业进入，鼓励它们开发融合了谷歌功能元素的新型产品，采用推广和合作的方式让新服务和新技术得以普及。产品制造出来后，谷歌会利用该平台邀请用户进行测试或直接在平台上营销产品。自此，谷歌、创业企业、消费者构成了一个创新“生态系统”。在这个系统的带动下，生态系统的各个终端形成了稳定的良性循环。作为生态系统的研发者和控制者，谷歌能够自由操纵这个平台的发展，并从中获取最大的收益，不仅如此，谷歌还能够通过平台获悉其他公司的新产品的全部信息，对以后的收购或者自主研发提供了很高的参考价值。

例如，入驻该生态系统的某公司研发了一种新产品，市场前景非常好，但苦于没有资金，而谷歌拥有资金却不具备研发这种产品的技术。那么，谷歌完全可以采取投资或者收购的方式，接手该公司的一部分业务，或者干脆转到自己旗下。

谷歌公司总部的大厅内刻着这么一句话：20%的工作时间做自己工作以外的事情。许多人对此感到不解，更有人怀疑这是谷歌为了吸引求职者而制定出的“噱头”规定。其实，谷歌提到的20%的时间就是员工的创新时间，在这段时间里，员工完全可以停止手头的工作，专注于自己的小点子或者小主意。当然，这件工作之外的事情必须要有足够的创意或者对公司有益，睡觉或者逛街这种事情当然不会被允许。

谷歌的快速发展主要归功于它的两位创始人——拉里·佩奇和谢尔盖·布林，他们早在学生时代就对科技创新非常感兴趣，并且立志于用科技改变人们的生活。据说，谷歌的域名就是在斯坦福大学的宿舍里注册的。时至今日，谷歌已经成为了拥有数万名员工、市值高达上千亿美元的全球搜索引擎巨头，其成功的秘诀还是因为佩奇和布林把创新写进了企业文化。

谷歌事业部总裁基勒德，在亚太经合组织峰会上发言说：“谷歌的特别之处是公司创新氛围至今没有丝毫减弱，这对每一名员工都充满了吸引力，我想，这就是它与其他高科技公司的不同之处。”

毫无疑问，谷歌在今天能取得巨大成功的关键就是其独特的“创新”文化。谷歌的创新之路经常打破旧有的束缚，崇尚自由无拘束的工作空间。基勒德表示：“谷歌虽然不是新建企业，但公司刻意营造新建企业的气氛，目的就是激发员工的自我创新意识。”

在谷歌，公司高管对员工的每一个新点子都持赞许态度，并鼓励他们继续钻研。谷歌没有自上而下的严密管理制度，也不像日式企业那样注重加班，因而谷歌的员工有很大的自由发挥空间。谷歌新闻就是这种创新制度造就的奇迹。

曾经有一名谷歌员工在工作时间突发奇想，提议公司整合所有的新闻资源，让用户可以在一个平台浏览多家网站的头条信息。公司很快采纳了他的提议，并开发和运营了这项新服务，效果非常好。据统计，这项服务每个月就能吸引710万用户浏览。同时，这项服务也促成了社区网站orkut的出现。

拉里·佩奇表示：“如果每天面对的只是枯燥乏味的工作，被动地执行上司布置的工作，任谁也不会喜欢；一个人只有专注于自己喜欢做的工作，才能对工作充满激情，工作效率才能提高，潜力才能得到最大程度的开发。”

谷歌的每一名员工都是传奇，中午和你一起吃饭的那个人或许发明了你目前正在使用的程序语言；你隔壁房间的同事或许为你的大学课程编写过教材；下班后陪你到公司后院打球的那个人或许开发过你的桌面浏览器。这听起来像个笑话，但也充分说明谷歌已经充分调动起了员工的创新积极性。此外，公司还提供免费的班车和轮渡接送员工上下班，更为人性化的是，这些交通工具里都安装有空调和wi-fi，方便员工在上下班的过程中娱乐或者工作。

谷歌在创新的过程中也非常注重数据的作用。很多人认为，创意的构思过程是杂乱无章、没有规律可循的，但谷歌却不这么认为。谷歌对分析和数据的重视程度远远超过其他公司，目的就是减少盲目创新带来的损失。为此，谢尔盖·布林除了分析近年来谷歌创意的成功率之外，还提出一个创新分配模式——70/20/10。也就是说，无论基层员工或者高管，都应该把70%的精力用在公司的核心业务上，例如搜索引擎业务；把20%的精力放在与核心业务相关联的创新业务上，例如谷歌新闻；最后10%的精力可以用在开发和当前公司业务毫不相关的“疯狂”创意。这些看似不切实际的创意有可能会在未来成为最受欢迎的产品，也有可能遇到各种各样的问题而暂时搁置。例如，太空电梯、阿尔法狗。

一名谷歌高管曾经想到了一个好点子，并把它以最快的速度投入了项目。可惜的是，这件产品并没有市场，半年下来，公司因为这个项目亏损了数百万美元。正当这名高管准备辞职的时候，拉里·佩奇却对他说：“我很欣赏你的思路，也很高兴你犯了这个错误，因为我希望公司可以行动迅速，做很多意想不到的事情，而不是谨小慎微，害怕失败而不敢做事。”由此可见，允许失败也在一定程度上让员工的创新能力与日俱增。

为了保持全球搜索引擎的霸主地位，谷歌在成立之初就意识到研发和创新不能局限于硅谷这个小地方，要在全球建立分布式的产品基地。如今，谷歌的研发基地已经遍布到地球几十个城市，其中包括日本的东京、澳大利亚的悉尼和中国的北京。其目的就是使创新精神遍及四面八方，让全世界最聪明的科学人才都汇聚于谷歌。

在谈到谷歌未来的发展蓝图时，两位创始人都没有做出肯定的回答。拉里·佩奇表示：“在谷歌，我们从来不为未来10年设下任何的愿景计划，因为计划总没有变化快，与其计划这些虚无缥缈的东西，不如更专注于发展自己的业务。对我们来说，大胆的创新才是最重要的。”

谢尔盖·布林则表示：“坦率地说，我们的mba水平并不高，我们只是对未来世界充满了美好的幻想，并为创造这样的一个美好世界注入活力。换言之，我们并不是传统意义上‘称职’的领导者或员工，因为我们把20%的工作时间都用在创新和改变世界上了。”

打造“混沌”的创新文化

有时，我们在做创新产品的时候会想到这样一个问题：我的这些产品会以怎样的方式发展？是否会有专注于创新的团队带领我？我的才能能否在日新月异的信息世界里不断推陈出新？其实，当你开始考虑这些问题的时候，你已经离创新越来越远了，因为创新不能“刻意”，要适当地“混沌”一下。

“混沌”这个词的起源相信大多数人都知道，我们在小时候也都听过这个有趣的神话故事。其实，这个故事可以和创新联系在一起，倏、忽二帝可以比作“创新指导员”，他们告诉“混沌”怎样创新、如何创新，在混沌自己尚未答应的时候就越俎代庖地替混沌执行了这个创新。结果酿成了悲剧。

在美国，曾经有一家知名咨询公司发布了一份报告，鼓励每一家公司都成立一个创新团队，为自己公司的所有创新项目提供一个“指导站”。但是，这家咨询公司并不明白，“创新”和“指导”两个词本身就是相互矛盾的，不应该把它们相提并论。

对一名公司管理者来说，只要做出行动计划，安排专门的负责人就行了。但是，创新不能靠管理，创新与其他业务不同，它不具备确定性和计划性。曼博在谷歌对他的团队成员说：“有创意的人从来不愿意别人给他定任务，只需要给他提供一个发挥才能的空间即可。”换句话说，创意的出现应该像原子裂变那样，不断地在大脑迸发，好似在混沌之中自发产生的基因突变，经过一个或快速，或漫长的过程，最终破壳而出。所以，要实现这种创意就不能给员工设限，不能被设置特定的路径和时间，创意是从内部逐渐吸引人去探索，而不是外界的力量催促人去寻找。

任何一家公司都想创新，但方法很重要。作为一个立志创新的公司，首先要营造一个能让各种创新想法自由碰撞的环境，还要留有充足的时间，让员工们的创意和想法可以慢慢地孕育生存，而不是被繁重的工作扼杀。所以，单独设立创新团队或创新负责人的做法是行不通的，必须要靠公司ceo的循循善诱。也就是说，公司的创新环境要一片混沌，而且无迹可寻，甚至杂乱无章，绝对不能规规矩矩，像计划一样落实。

事实上，我们现在说的“混沌”的创新文化并不是什么先进的理论，早在19世纪后期，爱迪生就提出了“凡事先尝试”的特殊文化，颠覆了当时大多数学者拘泥于理论、循规蹈矩的错误思想。与之相似，1925年成立的贝尔实验室和1970年成立的施乐帕洛阿尔托研究中心也是著名的创意诞生地。到了现在，世界进入了网络和信息化时代，人们收集有效数据、传播信息的速度是以前的上万倍。另外，网络还是创意的“试水场”，在互联网这个强大“武器”的帮助下，我们更应该吃透“混沌”文化，让创新的进程以“网速”推进。

什么样的企业最容易形成“混沌”的创新文化呢？答案是初创企业。刚成立的公司无论是企业文化还是企业蓝图都还是雏形，公司上下都有一种“赌一把”的心态。在创始人的带领下，公司员工敢打敢拼，勇于冒险，乐于创造颠覆性的理念和产品，这也是吸引后来加入者的一个重要原因。但是，三五年之后，公司的规模增大。这个时候，就会陆续进来一些贪图安逸、不愿意冒险的人，这些人并非不懂得创新，而是不敢尝试未知的领域。所以，一个完美的“混沌”环境不仅需要原有的创新人才，还要能有效地带动新加入的员工。

有一位企业家曾经讲过这么一个故事：有一个精神病患者从医院逃了出来，跑到一个广场中央独自跳舞，周围的人看到后，一片唏嘘，继而发出了阵阵嘲笑。但这个精神病患者不为所动，仍然旁若无人地跳着，还时不时地向周围的观众招手。过了一会儿，一个胆子大的年轻人加入了精神病人的行列，并站在他的旁边和他做一样的动作。过了一会儿，出现了第三个加入者，接着，第四个、第五个、第六个……直到所有的人都加入了跳舞的行列。

其实，这就是“第一追随者”现象：在一个人发起行动时，吸引到第一个追随者是至关重要的。就像企业创新一样，当某个团队迸发出好点子时，首先要将这个创意融入企业，感染其他部门的领导或者员工，这样才能吸引到“第一追随者”。这一步完成后，就需要再接再厉，继续创造上文提到的创新环境，用来吸引其他的追随者，也就是新加入的员工。反之，如果你只是将创新局限于某一个团队，就很难让创意生根发芽，进而影响到创意的实践。

打造“混沌”创新文化还需要一个重要的素质——乐观。我们很难想象一个悲观主义者会放弃安逸的工作环境去选择冒险研究新项目，所以，谷歌最喜欢雇佣乐观自信的员工，因为这些人的大脑中不仅有足够的创意，而且相信自己的“疯狂”构想一定能实现。

用户or利益，创新应首先考虑什么

2009年，谷歌有一名优化搜索引擎的技术员发现了一个问题，那就是用户在使用搜索引擎的时候，必须要在输入搜索内容后点击回车，才能显示出搜索结果。也就是说，即便谷歌的系统能做到用户敲击回车后，以十分之一秒的时间快速做出反应，但也不能弥补敲击回车前输入内容所浪费的时间。业界一致认为，速度才是决定搜索引擎质量的唯一标准，于是，这名技术人员将问题反馈给了自然搜索团队和付费搜索团队，并上报给了产品负责人乔纳森。乔纳森和团队内部很快展开讨论研究，商议能不能推出一种新的搜索模式，可以在用户输入搜索内容的同时把搜索结果显示出来，达到实时显示的效果。主意敲定后，乔纳森当机立断，马上要求团队加紧研发。5个月后，即时搜索引擎googleinstant诞生，这项新功能的中文名为“谷歌实时”。

新功能最显著的变化是，用户能在完成词条搜索输入前更快地获得所需的内容，甚至不需要按回车键。总体来说，谷歌实时有三个优点。

（1）搜索速度更快。谷歌实时搜索可以在用户输入关键词的时候实时显示结果，无须点击回车。据统计，谷歌实时可以为用户的每次搜索节省2～5秒。