第19章任何计划都不能忽视细节(2)

第19章任何计划都不能忽视细节(2)

1.计划要有进度排期

进度总是分为长期、中期和短期三个不同的阶段。这既由项目的性质和要求决定，也取决于企业的规模和效率。管理者的能力和管理团队的平均水平，也会对这一阶段的计划起到决定性的作用。  长期计划：通常指较长时期（3年甚至5年以上）才能实现的目标或者完成的项目，并据此制订的阶段计划。在该进度计划中，要规定在这一段时期内企业需要做好的各项工作，不同部门和人员要完成的任务指标等。虽然是企业较长阶段的进度计划，但它与远景蓝图有相同的地方。

短期计划：一般是指数周或一年以内的短期目标的计划安排。它具体规定了企业的各个部门在大目标中的较短阶段的分步骤安排，是大计划中的小计划，亦是针对阶段性目标制订的派生计划。尤其是最近的时段中，我们应该做什么，如何做，为员工拟定行动标准和质量原则。

中期计划：中期是多个阶段组成的时期，介于长期和短期之间，是宏观计划的分步蓝图，也是把数个重要的项目阶段并合在一起制订的工作计划。之所以将不同的阶段连在一起，是企业出于协调配合的需要，为部门间的合作节省时间和成本，提高企业的效率。

不同阶段的进度计划必须有明确规定的目标，且不可随意改变，也不能模棱两可，这叫“具体性计划”，是落实在不同环节的细节规定，也是对部门和项目负责人的详细任务，是宏观规划下的流程计划的一部分。

举例来说，中兴公司的销售部主管打算使本集团的电子产品销售额在未来的半年内增加18%，超过主要竞争对手三星。愿景是美好的，但这远远不够。他应该做的第一件事，是制订一个宏观计划，然后依据这个可行的宏观计划，再去分阶段地制订不同时期的工作计划，设定明确的程序、预算方案和产品开发销售的进度表，后面就是具体性的计划。大的目标只是一个指导性原则，它规定的是我们的行动的终极方向，但对行动原则和方针没有多少约束力。所以中兴公司想实现销售目标，就得授权下面的分管部门针对市场情况、公司的条件来拟订可靠的阶段性计划，发挥自己的自由度，拿出一个特定的行动方案。

相对于宏观的指导性计划，阶段性计划虽然更易于执行、考核及控制。但因为它是强调细节的具体的行动方案，缺少灵活性，所以它具有明确的目标性和行动指标的可预见性，给员工的自由度要小很多，考核也比较严厉。这就是为什么我们在强调——细节计划对管理者是如此的重要！

2.每个阶段的工作安排都应该做出计划

每个不同的项目阶段，就其工作的性质和需要，管理者都应制定针对性的规则，或者说拟订正确的行动计划。管理者可以自己动手，亲自参与计划的制订，也可以授权骨干成员全权处理，但应保证工作的进度在可控的范围之内。

该计划没有酌情处理的余地。阶段性的工作计划一旦制订，就要毫无折扣地得到执行，它是必需的行动，也是实现整体目标的必经途径。在执行中，它不能妥协，也不能走样。对此，管理者要详细和明确地向下属申明。在本质上，它也是一种管理决策，和制度一样具有至高无上的约束力。比如我们制订和颁布了售后服务计划，要求员工在接到客户需要服务的信息后，必须在15分钟内给予专业的答复。这个“15分钟”的要求就是一个硬性规定，不能有丝毫的犹豫，当然也不可酌情处理。

该计划不允许“自行理解”。阶段性的工作计划和行动策略，不允许员工自行理解，或者按自己过去的经验处理。它要有硬性的、量化的条件和执行的要求。比如某项目在本月的完成指标是多少？销售数量不能低于多少件？向经销商提供的产品，在硬件和软件方面的要求是什么？它不是指导计划，而是必须完成的命令，就像军队一样。在执行该计划时，员工没有自行处理的权力。

该计划必须符合整体方案的要求。阶段性计划要严格服从于宏观计划和整体目标的要求，不得背离企业的初衷或者违反公司章程。因为不论是经营和管理，整体的方案都是一个综合性质的计划，它包括了企业的政策、管理和经营目标、工作程序、工作规则及任务的完成步骤，也对工作中要使用的资源进行了完整的分配。阶段性计划是为它服务的，所以实际上它是整体方案的一部分，是我们为了完成既定的工作而区分的不同阶段——阶段目标可以很大，也可能很小，但无论如何，它不能脱离整体方案而单独存在。

重视流程控制：从头到尾，把项目管到底

如果我们的工作计划没有了对流程的控制，后果会是什么呢？等于你放出去一颗卫星，发射时轰轰烈烈，尤为壮观，给围观者很大的震撼，操作者自己也有强烈的成就感和满足感：“我做了一件了不起的事情！”但20分钟后，它失踪了，你不知道它去了哪儿。

管理者时常遇到这种情况。他自己做了一份整体计划，有一个想实现的目标。但他没有控制流程，对完成计划的每个环节都没有进行细致的规划。那么，这种计划就可能有头无尾或者虎头蛇尾，开始时很容易，做起来发现完全不是那么回事，于是就无疾而终了。

“流程控制”在管理中是什么概念呢？

首先，它是一个操作性的管理手段，是对计划执行过程的定位和描述。它包括工作流程分析、工作流程定义与修订、工作资源分配、工作时间安排、工作人员安排、流程和产品质量控制、工作效率测评与流程优化等。管理者做任何计划都不能缺少流程控制，因为没有这个环节，计划就很难实现。

其次，它是为了满足客户需求设计的管理环节。因为流程管理本来就是为了监督和保证产品的质量，让工作按时保证质量地完成。相关的流程计划，会随着内外环境的变化被管理者调整，或者重新设计，或者对原流程进行优化。

说白了，只有流程才能决定管理的绩效，主宰企业的未来。管理者必须重视流程管理，才能真正地掌握未来。有的老板忽视这方面的规划。他们每当要做重要项目时，就发挥个人魅力，通过动员来凝聚团队，靠骨干员工的以身作则去保证计划的完成和产品的质量，并收到了一时的奇效。于是，他就认为自己不需要做流程计划：“我只要去喊喊口号，感召一下大家就可以了！”

但是，长时间经营下来再看，由于企业没有设计流程规划，没有制定相关的监督规则，生产经营和企业管理都会渐渐地走向混乱，既保证不了产品的质量，也没有办法建立有战斗力的现代团队，企业也会变得半死不活。这是为什么许多小公司、小团队在火过一把后，却突然夭折的原因。中小企业在向更高的层级跃进时，往往就死在这个阶段。因为管理者没有及时树立正确的流程计划，没有给企业上下建立规范的管理观和工作观。

在做计划时，流程管理和优化的关键有五点：

确定流程管理的目标。依照整体战略和阶段性计划来设定每个流程，以及流程管理的目标。

制订流程管理的书面计划。避免口头计划和约定俗成的潜规则，把流程管理的一切问题均列成书面文件，发放到每个相关人员手中，让企业的每个人都按书面规定执行。

流程管理的实施步骤。制定每一个步骤，注意细节问题，把妨碍整体计划执行的所有因素都找出来，再解决它们。

确定责任人。指定流程管理的责任人，不同的部门和工作环节，都要有权责到位的人员负责，不可出现没人负责的工序。

定期评估。对工作流程的管理执行，设立定期评估制度，例如每日、每周或每月的评估例会，根据真实的数据对工作完成情况打分，再决定是否修正流程，保证工作的高效进行。在评估时，管理者不能逃避问题。相反，要勇于发现问题，及时解决。

在这五个环节，管理者要始终谨记的是：“做计划”是“做决策”的逻辑延续，两者密不可分，互为补充。细节计划与细节决策亦不可分，管理者要把权力适当下放，让各个层面的团队主管承担起全面监控派生计划、保障细节完成质量的任务。

1.目标管理：在不同阶段控制流程

罗总是华为在青岛分公司的产品中心负责人，他每天早晨9点准时出现在公司，立刻就会埋头于工作，处理各种复杂的流程汇报，然后到各个分部门检查工作，约谈重点流程的负责人，叮嘱重要事项等。他经常不能按时下班，因为他所领导的十几名下属，是华为公司专门用来监控流程和制订相关管理计划的专业团队，每个人都和他一样保持着相同的工作节奏。比如，中午延迟午饭的时间，下午可能一口水都没时间喝。从早到晚十几个小时，严格监督着工作计划的执行，保证了华为产品的质量。

用完善的目标管理机制，在不同的阶段保证产品的顺利完成，直到销售成功。这是他们这个团队的任务。由于有一个相对完整成熟的流程计划，虽然工作比较累，但几乎没遇到什么意外。

“这是计划完善的功劳。”罗总对我说，“团队的凝聚力也由此而来，我们每个项目、每个产品和订单，都有专人负责。说白了，就是专门的人去做专门的事，分工有序，按部就班，流程计划保证了工作就是一条流水线，走到每一步都是事先安排好的，细节不会出问题。即便发生意外，我们也有备用计划，保证解决每一个突如其来的麻烦，所以客户也很满意！”

在不同的阶段，设置相应的管理目标，这就是“目标管理机制”。管理者还要把负责人安排好，把整体的工作目标按照月、周的进度分配给每一个部门和每一名员工，让他们在相互激励和良性的竞争中保持高昂的战斗力。同时，对所有的工作流程都做到完整控制，整体计划就有了顺利完成的保证。

2.别让自己的工作“有头无尾”

总有些有头无尾的“宏大项目”时不时地让我们吸取教训。没有流程控制计划，再好的想法也会掉进“开头激情四射，中间有气无力，最后无疾而终”的陷阱。为什么呢？因为你的计划没有分步骤，没有具体的工作标准，没有相应的指标约束，也没有什么可行性。

就像巴塞罗那的圣家族大教堂，它大名鼎鼎。但从1882年开始动工以来，到今天已经130多年了，依然是一座没有完工的烂尾工程。这就是缺少目标管理和流程控制的结果，即使你的计划可行性特别高，也有充足的资金，但缺乏了这两样，也很可能半途而废。

所以，管理者在做计划时要“严而有恒”。首先，制订严密的流程管理计划，想到一切可能的细节；其次，要派专人从头跟到尾，监督细节的执行，把每一个分计划执行好；再次，还要关注监督计划，让员工权责一体，保证每个项目都可以善始善终。

把安全管理放到重要的位置

小事往往比天大，许多触目惊心的例子可以证明这个道理。不起眼的小事积累起来，就成了影响大局的大事。历史上，一个小纽扣打败了几十万法军；现实中，一根电线可能就毁掉了一个家庭，一个烟头便烧尽了一栋大楼。这些大大小小的悲剧告诉我们的都是同一件事：对细节的疏忽，会造成巨大的损失。越是不放在心上的小事情，就越容易引发灾难，产生难以估量的后果。

类似事件比比皆是。由于管理不善，没有相应的安全计划，企业的安全问题也频频出现，从航空坠机到煤矿塌陷，从食品中毒到建筑物的质量等，安全没有小事。尤其对管理者来说，必须从细节出发，制订安全管理计划，做好预防与监督。

1.做好安全规划，防止意外悲剧

安全方面的规划和安全细节的管理有多重要？我朋友所在的一家公司对此深有感触。这家公司设在珠海，承包了当地一段路政工程。由于没有安全意识，设想不到晚上歇工后的情况，未在路面放置提示牌，结果子夜时分，接连有两名路人骑车经过，都掉进了挖开的两米深的路沟里。万幸的是他们只是皮外伤，没有出现严重事故，但影响十分恶劣。这位朋友因此辞职离开了这家公司。他对我说：“我数次给上司提交安全计划，都没引起足够的注意。这家公司没有安全意识，也不懂得提前做好各项计划，总体的管理风格是走到哪儿说到哪儿，出事是必然的。”