第25章用完善的计划保证执行力(2)

第25章用完善的计划保证执行力(2)

分工的严密与否，体现了管理者的规划与统整能力，也能让我们看到一个企业的行动力是强还是弱。分工的目的不仅是为了实现行动目标，还有“解决问题”。必须获得明确的结果，实现计划的目标，这才是我们对工作制订分工计划的目标。通过严密而且权责分明的分工，把每个人都绑到工作的列车上，并且不能给他们跳车的机会。这时，企业就具有了团结一致的精神和高效的行动力。  1.精确分工

第二次世界大战期间，马歇尔将军坚决地主张立即撤换那些表现不佳的将领，另换人上去率军指挥。他说：“我对他们没有私仇，只是知道这些职务不适合他们，但并不意味着他们干不了别的工作。同时，由于当初的任命是我做出的，我现在必须承担给他们另寻合适职位的工作。”

马歇尔这段话的真正意思，就是精确分工是多么重要。他认为一个人要坐在适合自己的位置上才能干出成绩，否则就无用武之地。也就是说，当你在管理中面对下属时，应该多想一想“他最擅长的工作是什么”，而不是“他想干什么”。在一项需要合作才能做好的工作中，把每个人的长处结合起来，再让他们有正确的态度，工作的执行才有保证。

你千万不要认为两个平庸之辈放到一块按照“说明书”就能做好他们的本职工作——偏偏不少管理者相信这个“不需要思考的机器理论”。在一切都需要团队协作的今天，我们不但要把员工变成流水线上有思维的机器，还要让他们彼此契合，互相扬长避短。否则，就很有可能产生各种内耗。只有做到精确分工，才能避免出现这种局面。

2.鼓励合作

主动性就是不用管理者特别说明，员工就能出色地完成工作并给他人提供必要的帮助。这是合作的前提。没有主动性，就没有成功的合作。记住这句话，再去观察你的企业、部门和工作小组，看看是不是这样——人们是集体低头不语，默默地忙自己的事情，还是抬头主动询问同事有什么需求呢？

问题一：有的人接到命令才去做工作。这是目前企业中最广泛的群体。他们一般不主动行动，只有管理者发令时，才马上执行。完成任务后，回到原地等待下一次命令。他们也不会主动帮助同事，除非同事请求他。

问题二：有的人被催促了两次以上才采取行动。这类员工有轻微的拖延症。在分工计划中，明明同事已经走在前面了，他总要晚两步。有时需要管理者给予警告，他才会不情愿地跟上大家的步伐。

问题三：有的人只有实在躲不开了才开始动手。他们只有在形势所迫时才可能行动。当然，有些员工可能才华出众，即便短期冲刺，也能把事情做好，但拖延执行已融入其本能，成为一种较为严重的坏习惯。对重要的工作来说，等他们行动时，往往已经为时已晚。

问题四：有的人不管你怎么督促都不会执行。这种类型的员工是管理者需要警惕并且清除的。他们是企业中的投机分子，只能活在管理者的纵容之下。无论你怎么告诫他，鼓励他或者激励他，他都不会把工作做好。换言之，不要奢望在这种员工身上看到执行力。你应该做的是把“坏苹果”清出自己的团队，以免感染其他人。

要解决这四个主要问题，就必须加强企业员工的协作能力，用严密的计划去绑住每一个人，环环相扣，一动皆动。完善的分工计划，总是建立在团队合作和部门协同的基础之上。管理者要充分地根据员工的个性来设计分工计划，鼓励他们把彼此的优点结合到一块。这要求管理者了解自己的员工，清楚地知道他们不同的脾气和喜好。同时，再用合作分工把每一个人都包容进去，用强大的组织能力驾驭住个性不一的下属。人人互助，共同朝一个方向努力，把企业的各项计划执行好。

制订严格的绩效考核计划

珠海有两家零售企业，一家经营时尚用品（a），另一家经营家居装饰（b）。2010～2013年，我为这两家公司提供过管理咨询方面的服务。两家公司的老总几乎同时找到我，希望我去诊断一下他们在管理中出现的问题。我带了两个助手，分别考察之后，发现a公司问题比较严重，企业的管理和计划的执行都比较混乱，销售额年年下降，已到了连银行利息都还不上的程度。它的员工对领导布置的工作完成不好，对顾客爱搭不理，经常在店里玩消失，还给自己找一堆理由。相比较之下，b公司则做得好一些，具体表现在它的员工很有责任心，工作不打折扣。出了问题，会先责怪自己，然后马上改正。不过，这家公司的老总也存在管理执行方面的困惑，觉得企业从上到下缺乏自主的创造力。

为什么同样做零售的两家企业在执行力上有这么大的差别？它们的问题分别出在什么地方？

高德公司的团队进驻后，就开始挖掘导致两家企业的执行力出现差别与问题的原因。后来调查顾问把资料递了上来，对它们的管理特点和考核体系分别进行了总结和对比：

●a公司管理者的管理能力整体弱于b公司，管理责任心也差。

●a公司管理团队的稳定性差，人员流动性强。b公司则相对稳定一些。

●a公司的绩效考核不太严格，甚至一度缺乏考核。b公司则有较为完备的考核体系，但考核计划在激励性上有很大不足。

●a公司的高级管理者个性柔和，威严不足。b公司的高级管理者比较强势，做事雷厉风行，但存在对部下激励不足的问题。

你看，通过这四项关键数据的对比，我们就能明白为什么资产规模和管理结构类似的两家企业，在执行力上存在这么大的差别了。

1.没有考核的衡量，就没有执行力

企业要想拥有强大的执行力，必须具备三个缺一不可的条件：

第一，管理者和员工的执行力要很强。换句话说，企业各个环节要使用那些有较强责任心的人。

第二，企业要有完善的绩效考核制度。

第三，企业要有严格的考核计划，也就是对计划的执行要有力，在考核的同时表现出足够的激励性。

为什么说这三者缺一不可？试想一下，如果你有制度，有考核，但企业的员工都很懒散，谁来执行企业的绩效考核制度呢？团队成员的执行力是第一基础，也是我们贯彻一切管理计划的前提。如果用人到位了，但又没有考核计划，那么员工在工作时就会出现b公司的情况，每个人都很努力，可缺乏方向，创造性便不足。因为在管理上，员工永远都只会做你纳入考核范围的事情，不会去做你想要却没说的工作。

a公司的老总充满了困惑，一见面就问了我一连串的问题：

——为何我的计划执行不下去？

——为何我在场和不在场时，企业的执行力相差那么大？

——为何管理层的压力这么大，员工却松松垮垮？

——为何每项决定都坚持不了几天，便无疾而终，甚至遭到员工的抵制？

——为何大小事情都需要我亲自盯着才能做好呢？

最后他才问到了实质的问题：“我怎么来区分员工业绩的好坏，用绩效来驱动他们？”

我反问他：“你觉得绩效考核都应该包括什么？”

他想都没想：“是计算业绩工资。”

我又追问：“然后呢？”

a公司的老总答不上来了。作为企业的最高管理者和投资人，他对这些管理细节不清楚，当然是可以谅解的。但有一点恐怕他无法原谅自己——企业成立这么久了，他的管理团队还没有厘清绩效考核的具体性质，连相关的详细计划都没有成型。正因为如此，a公司才出现了这种岌岌可危的经营状况。

b公司的情况稍好一些，据该公司的老总介绍，公司成立时他就开始推行绩效考核，制订了初步计划，但效果一般。虽然员工的执行力达到了及格的水平，可没能进一步提升企业的创造精神。多年来，公司的盈利水平一般。

计划管理的重要性人们都是了解的，但管理者做错了什么，才导致绩效考核计划无法让基层满意，没有起到保障执行力的作用呢？就像a公司老总的回答，还是对绩效考核的内容缺乏深入的认知。计划不完整，落实不到位，管理者就不要抱怨员工的执行力差了。

绩效考核包括计划、跟踪和反馈三个方面。管理人员光做一份考核计划是不行的，计划下达后怎么执行？还要建立跟踪和反馈机制，随时掌握员工的执行情况，对出现的新变化进行观察，反过来修订计划。假如计划做好了就把它束之高阁，任凭员工自己去落实，时间长了计划就成了空洞的摆设，毫无实效。有了计划只是第一步。有了跟踪和反馈，我们拿到真实的基层数据，方能按业绩奖励。后者是员工感兴趣的东西，执行力的强弱，往往就是由它决定的。

反馈和激励是绩效考核中最重要的部分。管理者一定要抽出专门的时间审核反馈的结果，确保数据的正确性，再跟负责人、员工交流沟通考核的结果。在员工看来，这是企业的态度，说明企业把绩效考核当回事。有了反馈，才可能有激励。激励落实到位，并且让每个普通员工都有获得奖励的机会。这样，我们制订考核计划的初衷就实现了。

2.绩效考核要避免恶性竞争

为了培训公司的高级管理者，摩托罗拉在内部开展了一个名为“拍卖游戏”的项目。这个项目只有一个目的：培养管理者的竞争性和团队精神。所以它的规则特别侧重于成员之间的配合。

规则一：每个人的拍卖报价应该逐步上升。

规则二：谁的报价高就卖给谁，发现自己的钱不够或者认为不值得买时都可以宣布放弃。

规则三：拍卖游戏没有底价。

有一次在游戏的进行中，6名摩托罗拉的干部结对配合。前两对采取了背靠背的形式，各自报价，不但形不成配合，反而互相竞争。最后一对却面对面站着，彼此沟通如何报价，结果他们用最低的报价拿到了拍卖品。

摩托罗拉公司培训部门的主管道格拉斯说：“我们的目标是增强他们的竞争欲望，但同时又要避免产生内耗。如果员工彼此恶性竞争，损伤团队利益来满足自己的利益，这将是公司不能容忍的！”

一份健康高效的考核计划就应该具备这个特点，既保证企业成员共同协作，形成一种竞争性的合作伙伴关系，又要监督他们不能为了个人的绩效损害同伴的利益。整个企业的共赢才是管理者希望看到的，也是企业最需要的。