第二十八章《马云内部演讲：最新版》（14）

具有远见的创业者才能获得成功  每个人的视野、视角要看得更宽、更远、更深、更独特，然后你才能抓住这个机会。

要有远见，要看到美好的东西

眼光就是一种远见，但怎么去理解远见？我自己也在思考。很多人觉得一个优秀的领导者，是要看到未来美好的东西。

但这是一种动态的平衡。你要看到美好的东西，是要在别人低落的时候看到美好的东西，在人们骄傲的时候你要看到灾难的到来，所以要把握这个平衡的度。

什么时候你要讲好，什么时候你要讲坏，这是一种眼光、一种远见。远见是一个优秀的船长最重要的功能，他要能告诉大家，什么时候有风暴要来了，这是他的经验、他的眼光、他的远见。我觉得在不同的角度上，你比别人看得更远、更宽、更长、更独特？这才是最关键的。

商鞅变法是被人恶骂的，王安石变法的时候也被恶骂。但由于商鞅变法，秦国发生了变化，由于王安石变法，宋朝发生了变化，后面的时代发生了变化。

看待一个历史事件，我们要从长远的眼光来看。

每个人的视野、视角要看得更宽、更远、更深、更独特，然后你才能抓住这个机会。大家都看得到的东西，凭什么你有机会？所以我觉得一个领导者，读万卷书不如行万里路。其实我周游全世界，觉得自己实在是太渺小了。

我们还以为自己很牛，在自己的办公室、在自己的同事、员工和家人面前，觉得自己很厉害，但是再走远一点看看呢，在世界上你微不足道。

我是到了伦敦的格林尼治天文台才真正明白我是多么的渺小，那个宇宙是多么的浩瀚，地球像个灰尘，灰尘根本找不到，地球都找不到，人更别说啦。

你要想到这些问题，你就有了远见。

——摘自《2008年3月马云在湖畔学院的讲话》论智慧，论领导力，论影响力，马云比其他企业家高不了多少。如果不是他的远见和分享精神，谁能想到一家独创新模式的电子商务公司，一家只做“小商人”的“小生意”的公司，能够一上市就市值数百亿美金，成为今天中国互联网企业的领跑者。

成大事者都是具有远见的人，因为只有把目光盯在远处，才能有大志向、大决心和大行动。那么，远见是什么呢？美国作家乔治·巴纳说：“远见是心中浮现的将来的事物可能或者应该是什么样子的图画。”

拥有远见，就能够预言未来。缺乏远见的人会被未来弄得惊惶失措，变化不定会让他们无所适从，随处飘荡。而那些放眼长远、视野开阔之人，加上自身的勤奋努力，将来则更有可能实现他们的目标。

诚然，未来是没有办法保证的，但是有了理想和远见，成功的概率就会更高了。马云正是拥有远见并且能够变梦想为现实的人。

根据专家过去20年的观察，所有有成效的领导者，都有预见他们必须完成什么的能力。这种远见变成支持任何努力的活力，强力推进他们冲破所有难关，不为外力所控制。

2000年，中国台湾的笔记本电脑总销量约为1200万台，占全球比例达51%以上，已稳居世界第一的宝座。

但是在拉大与第二产出地日本的差距后，危机逐渐显现，主要的危机之一是数量虽然大幅增加，可是获利水平直线滑落。

这种情况，不只是小厂的问题，连广达、仁宝等大厂也难以避免。这当然和高科技产业产品生命周期短有关，然而，更重要的是众厂商降价抢订单，价格持续下跌，利润自然也会大幅降低。

为了免于陷入长期的恶性竞争，最后难以自拔，众厂商若不是放弃这项产品，也亟思转型脱困。其中动作最快、最积极的应属广达公司。

广达公司以笔记本电脑起家，一向获利丰厚，曾创下每股获利28元的纪录，一度成为股王。然而在激烈的市场竞争下，获利虽仍居同业之冠，但也缩水不少。董事长林百里于是开始移转业务的重心。

广达公司的转向是多方面的，除了涉足无线通信及手机领域之外，也朝液晶台式电脑、液晶显示器及主机板业务发展。

在林百里的领导下，广达公司上述改变只花了一年多的时间，因此外界无不啧啧称奇，都认为不可思议。但是，事实摆在眼前，令人不得不信。无怪乎业界要形容林百里是“鬼才”“怪才”“奇才”。

林百里说：“高科技产业竞争的是速度，慢一步可能差十年。所以，领导者除了和竞争者比销售量规模、营业收入增长和获利之外，还要比自身的能力，比‘应变能力’和‘危机管理’的能力，千万不可陶醉于眼前的成就，更不可被胜利冲昏了头脑。而应变能力和危机管理的能力，就是所谓‘居安思危’‘未雨绸缪’之意，就是要有远见。在迈向知识密集型的时代，假如领导者不能虑及、思及未来三五年，甚至十年后可能的变化，那就要准备被淘汰出局！”

没有很好的思想，没有办法把企业做大大企业要有小作为，小企业要有大梦想。我们每个人都要去想想自己有了一些想法后，怎么把它变成现实。大企业的小作为往往是一个瞬间的小动作影响了企业未来发展的决定，影响了整个企业甚至社会变革。我想今天的it界、互联网界存在一个巨大的问题，那就是动不动就爬到屋顶上讲大产业、大行业发展。

it发展到今天，我们不缺技术与思想，今天缺的是把这些东西变成现实。我们今天很多人用着it的技术、思想，但是管理水平和思想仍旧停留在20世纪。所以才出现如今it做电子商务还在杀价，还是拼价格而不是拼价值。假如思想还停留在20世纪甚至五年、十年前，企业是不可能再活下去的。

这四五年，我参加了无数个it、互联网论坛，很遗憾，我听见最少的东西是如何从组织、文化、人才上管理好一个it企业、一个互联网企业。决定一个生态系统的不是老虎、狮子和大象，而是微生物，决定一个公司的最好素质是你的基础员工招聘。从点滴做起、从自己做起、从你招聘的人做起，你才能从梦想回到现实。很多企业倒下去不是缺乏创新，不是没有人才，而是完全缺少管理思想。

另外，什么是企业文化？墙报、写文章不是企业文化，企业文化就是把企业写得有味道一点，不要把企业变成赚钱机器。我们需要把企业变成有情感的人，有情感就有朋友，有朋友的人生意自然好，有朋友也要讲原则。原则是什么？管理。什么是老板？老板的“老”就是老师，“板”就是规矩。

没有这两样东西，企业是走不远的。

真正把管理做好，把文化做好，管理、文化背后必须有强大的思想，没有真正的很好的思想，没有办法把企业做大。西方的管理水平相当了不起，日本精致的文化管理也相当了不起，但是中国企业绝大部分是今天从西方学一点，明天从日本学一点，后天学一点传说的故事，整个管理商业体系是没有基准、相当混乱的。

我觉得中国真正有理想领导力的是道家文化，儒家思想是我们加强管理最好的东西，佛家思想是让你学会做人，因为领导力很强、管理能力很强的人身上一定有毒，有毒需要佛家思想的空把它化了。竞争过程中学习太极的博弈思想是相当了不起的。

——摘自《马云在2013中国（深圳）it领袖峰会上的演讲》马云认为，互联网有今天，四个特征、八个字最关键——开放、透明、分享、责任。他说，假如你的管理没有这样的实质，你的企业一定走不久。一个优秀企业是管理出来的，优秀员工是管理出来的，优秀的商业模式也是管理出来的，不是谈出来的。

现代企业最高层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争，而是文化的竞争，最先进的管理思想是用企业文化进行管理。何为企业文化？它是一种以人为根本，以制度为导向的管理思想与管理哲学的融合，是企业里看不见的软件系统，却是企业最核心的竞争力。

在阿里巴巴，管理是靠价值观、文化和使命感，而且马云希望能靠这个东西，让企业活102年。为什么企业的文化管理如此重要呢？

实际上，企业文化就是在回答一个问题：你的企业凭什么凝聚人心？这是企业管理的思想底线。大道无形，企业文化是个看不见、摸不着的东西，但它必须回答“工作到底是为了什么”。企业文化的好坏直接关系到员工的忠诚度，管理者必须明确一点，你有几流的企业文化，你就有几流的追随者；你有几流的追随者，你就有几流的企业。

因此，企业管理者越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造，最明智的管理者一定是具备将企业文化融于员工血液的能力的人。只有建设一流的企业文化，企业才能引来和留住一流的人才。

在管理过程中，我们常常过多地强调“约束”和“压制”。事实上，这样的管理往往适得其反。因为树立的规矩越多，管理成本就会越高，也不能充分调动人的积极性。聪明的管理者往往会在“尊重”和“激励”上下功夫，了解员工的需要，满足他们。只有这样，才能激起员工对企业和自己工作的认同，激发员工自发控制的欲望，使其变消极工作为积极工作。正所谓，真正的管理，就是没有管理。

出色的管理者总是首先着眼于培养员工的自发管理意识，使他们成为能够自我管理、自我激励的人，而不是依靠每天督促，才能他们圆满地完成工作。

“做软件，到微软”是微软中国研究开发中心工作人员经常自豪地讲出的一句话。去微软做软件，可以说是每一个做软件的人梦寐以求的事。因为除了过硬的技术外，微软能为自己的员工提供最大的实现自己创意的空间，能使员工的自我发展和自我价值得到最完美的实现。

微软的企业文化强调充分发挥人的主动性，要求员工有很强的责任感，同时给他们做事情的权力与自由。简单地说，微软的工作方式是“给你一个抽象的任务，要你具体地完成”。

对于这一点，微软中国研究开发中心的桌面应用部经理毛永刚深有体会。

毛永刚说，1997年他刚被招进微软中国研究开发中心时负责做word。当时他只有一个大概的资料，没有人告诉他该怎么做，该用什么工具。和美国总部交流沟通，得到的答复是一切都要靠自己。就如测试一件产品，研究中心没有硬性规定测试的程序和步骤，完全根据研发人员自己对产品的理解，考虑产品的设计和用户的使用习惯等来发现新的问题。这样，员工就能最大限度地发挥主动性，设计出最令人满意的产品。

微软是个公平的企业，这里几乎没有特权。盖茨最初并没有自己专属的停车位,来晚了就得自己到处去找。正是这种公平和富有挑战性的工作环境，促成了微软员工对工作的巨大热情，这种热情就是管理者最有效的管理工具。在微软，员工基本上都是自己管理自己。无须多言，正是员工个人内在的自发控制和管理，使得微软始终保持高速运转的势头，占据着最有利的竞争位置。

激发员工的自发管理，是微软重要的管理方式之一，这成就了微软的卓越。员工的自发管理是企业发展的源泉。企业管理者只有变强制管理为自主管理，创造一个能够让员工自发管理的企业机制和文化环境，才能触发员工的主动性、积极性，让员工为企业创造更多的利润。

领导者要有眼光、胸怀和实力

昨天晚上我还跟一个人讲过这个故事：当年我的大学，有五个副院长，分房子时，那些副院长都在抢房子，就是这个最年轻的副院长，他一点都不抢。

我说：“你为什么不去抢房子？房子那么好，都一百平方米了。”他说：“我今年四十三岁，这帮人都五十几岁了，他们认为这是最后一班车，而我认为我刚刚开始。”这就是眼光！后来他当到了厅长，当到了副省长。

这就是眼光。我以前讲过的，我们村我最大，我们村的房子这么高，我们家是最高的房子。你跑到上海，一看房子这么高，到纽约要晕过去了。你没有出去看过，你没有见过大企业，没有见过真正的创业者、真正的领导者。

“你们家王二毛最厉害了。”这个就是眼光不对，眼光不对永远做不大。

眼光高的人胸怀才会大。我们这些人，在座的每个人，手下的人超过你，你才能起来。比如我们的tim是法律专家，有一天他的手下一定要超过他。