第三十五章《冯仑内部讲话：最新版》（6）

公平公正的制度，是员工努力工作的基础

规范的制度是企业的保障，是企业向前发展的动力源。  制度规范化，是企业健康发展的保障

很重要的一点是，怎样在制度层面，让万通获取持久稳定的增长。

有3件事情要做好，第一是要有一个良好的价值观；第二是要完善治理结构，这包括透明度、制约机制、决策程序、投资纪律、团队选拔等；第三是要以身作则，率先遵守这些制度。

一个创业者如果能把这3件事情做好，即便离开，公司也会发展得很好。所以除了公司战略、经营策略之外，还要有一个好的治理结构来保障公司的稳定与竞争力。

企业的变与不变，实际上就靠制度来应对。变是恒久的，因为市场总在变，环境总在变，不变的是制度设计与安排和价值观的养成，这是不能变的。

——冯仑接受中国地产商报的采访

冯仑是一个注重制度的人，也是一个会构建制度的人。万通是用江湖式的方式成立的，属于兄弟们共同创业。一般这样成立的公司，往往都会在制度上有很大的问题。这些问题在创业初期进行资本积累的时候还体现得不明显，但一旦小有成就就会显露出来。

之所以有如此情况，是因为没有一个透明的、规范的制度去制约。朋友间是有共同的爱好和目标以及愿景的，不过也会有分歧。在最初的时候，大家都为了企业的生存在努力，这时候所有人的目光都在怎么赚钱上面，自然没有太多的分歧，只要能搞到钱，能弄到项目就可以了。

可是，一旦企业赢利了，那么彼此就容易出现分歧了。因为赢利后的企业目标不仅是钱，还有发展，而在每个人心中，公司应该发展成什么样子，又往往是不同的。这时候就容易出现各执一词，谁也说服不了谁的情况。

如果是一个制度健全的公司，那么可以用制度来解决这件事情。比如投票等方式，大家都说出自己的想法，哪一个获得的支持更多，就按照哪一个说的办。可是要是没有制度约束，就不好办了。谁都觉得自己是有理的那个，是应该被支持的那个，而又没有一个凌驾于众人之上的制度，就很难得到统一了。

冯仑正是看到这点，所以才会选择退出那个项目，也正是因为看到了这点，所以万通在成立之初，就成立了类似董事会的组织。

万通成立的时候，是改革开放初期，那时候很多制度还不健全。《公司法》还没有正式颁布。这样的情况下，很多企业都是不规范的，江湖式地经营着。但冯仑他们却走在了前面，虽然也没有成熟的董事会，但却有董事会的雏形。每一项决策的进行，都要大家一起以董事会的形式进行讨论，最终决策。在这个过程中，有一个制度在，因此即使有不同的意见，也不会产生真正的冲突。这就是规范化的力量。

在冯仑几个人走上创业路的时候，海南一共有18000多家房地产公司，那时候，冯仑他们的万通是很不起眼的。冯仑甚至觉得，当时他们应该是排在最后十名的。因为他们创业的人数虽然多，但资本十分有限，都是借来的。

可是，很多年过去了，那18000多个公司，绝大多数都已经不存在了。可是当年吊车尾的万通，如今却成了国内知名的大公司。而万通的几个创始人，也都成了著名的企业家。万通所以有这种成绩，就在于他们有未来的眼光，懂得用规范化的制度来约束自己。

从现在的角度看，冯仑他们当时的做法并没有太多值得敬佩的地方。不过在一个市场刚刚开放的时候，他们这么做称得上是绝对的超前了。

一个稳定的企业，一定是内部成员彼此合作默契的企业。这份默契靠所谓的人情是不行的，必须要考虑规范化的制度。一个成功的企业家，也一定是一个规范化制度设计的高手。如果不能用好的制度约束自己的公司，那么总有被时代落下的一天。

企业家是企业的灵魂，是企业的头脑。而规范的制度则是企业的保障，是企业向前发展的动力源。因此，一个企业家就必然要有规范化的意识，这是基本能力。

企业能够快速成长，成长之后是否能够保持稳定而又持续的发展，依靠的肯定是健全而又规范的制度。在这方面，苏宁有很多值得其他企业借鉴的地方。

在苏宁的掌门人张近东看来，一个企业想要发展，制度是最重要的。不过如何建立一个合适的有效的制度，却并不那么简单。他觉得，首先要面对的就是两个难题。第一是怎么看待制度，将制度置放在一个什么样的地位；第二是怎样才能制定出有效的制度，制定制度之后又如何去执行，怎样让它发挥出应有的效力来。

面对这两个问题，张近东交出的答卷很是精彩。关于第一个难题，张近东给出的答案是：制度重于权力，我们苏宁不是人选人，而是制度选人。这是很高明的经营手段，很多企业管理者们都摆不正自己的位置，觉得自己是企业中的老大，自然要享有最高的权力，但其实这并不是好做法，最好的方式就是大家都听从制度。管理者一定要明白，自己遵从制度并不是说自己的权力受到了制约，而是自己在利用制度为企业谋利润，所有的一切都是为了企业的发展。如果有了这层认识，那么自然也就明白尊重制度的必要性了。这种做法不仅有助于提升团队的凝聚力，利于构建团队精神，更能够避免权力滥用，防止很多灰色行为。这样对企业的发展，是绝对利大于弊的。

确立了制度的重要性之后，就是开始制定和执行具体的制度了。在这方面，苏宁也做得很好。他们规定，在制度的制定过程中，一定要充分考虑到政策性和时效性。要多制定一些具体的标准，少一些空泛的概念，要多一些量化的规定，少一些精神层面的定性。这是一种务实的态度，这样制定的制度看似是冰冷的，每一条都有具体的数量标准，但其实这才是真正的人性化，是需要员工拿出态度和精神的，这是对能力和付出的尊重。

制度确立之后，就是执行了，苏宁规定，领导层人员要做出表率，要率先执行制度。更重要的是，要做到制度面前，人人平等，不能因为是较高一层的领导，就存在放水行为，这是对制度的最大伤害。

而且，苏宁并不是采取一次性成型的方式在制定制度，它还规定，制度应该是不停地完善的。什么时候发现问题，就马上整改。在执行中觉得哪条制度有问题，就马上提出来在第一时间进行解决，这样就保证了制度的生命力，保证了制度永远都是跟公司的发展同步的。

通过这一系列的整改，苏宁完善了自己的制度，也增强了自己的生命力，更是给员工无限的干劲。这些，都是保障苏宁高速发展的原动力。而这些，自然源于张近东的思考和管理经验。

一个决策者，成功的标志不是手里有多大的权力，而是有多少人愿意为他做事，更愿意为他好好做事。而想要实现这一目标，靠个人魅力是不行的，魅力总有用完的一天，靠培养员工的绝对忠诚度也是不靠谱的，有忠诚就必然有反抗和背叛。只有靠规范的、人性化的制度，去激励员工，让他们对公司产生一种归属感，自身有一种安全感，这才是一个公司长远发展的基础。

制度透明，提升团队凝聚力

如果一个公司一出现问题就能得到良好的解决，就没有是非，你在做生意过程中就有了自由。所以我们今天要说的是怎么创造价值，怎么提高资本回报率，提高我们治理结构完备性、透明性和可操作性，同时促进我们披露信息及时、准确、连续，让我们的投资者有一个踏实的想法。我们要告诉大家我们公司在创办初期（1993年）就开始有年报了，我们的年报从来都是公开的，并不是上市以后才公报，让大家相信我们，最重要的是解除大家的道德疑虑，我们要获得一个在社会上长久存在的合法根据。开个玩笑，在什么样的情况下获得人身最大的幸福？黄光裕出问题就是因为不知道这些，你的财富跟社会体制道德要保持一个兼容性，才可以持续安全地运行。最后我们价值创造的目的是创造价值还有实现价值，实现价值要根据经济周期不同，采取不同的策略和方法。

在公司治理方面实际上想要告诉大家的是我们的治理结构，比如说董事会怎么开，我们开董事会经常换地方。我是做房地产的，北京会出现很多新的空间，比如说安排一个酒店，比如说新出一个俱乐部。在开会当中要录音，要摄像，这样可以把大家的发言记录下来。再一个是规范各方面行为，跟投资者沟通。另外跟媒介要建立一个合理的关系，我们既要随时随地按照规范披露，同时也要抵制和遏制不负责任的媒体对企业造成伤害。比如前一段时间大家看到的一些报道，有一些媒体从业人员，既没有资质，也没有记者证，他们选最好的公司获取他们额外的利润，如果你们不答应他，他就要做出一些卑鄙行为。我们一定要做的两方面工作是，既要维护自己的生命安全，也要及时依靠组织，对这些不良的媒体做出一些反应。

我们在网上有接待日，定期利用产品跟大家沟通，同时我们要求中小股东推荐董事，我们邀请中小股东提名独立董事，同时我们试行分配方案并在网上公开征集中小投资者的意见。再有，我们维护投资者跟股东之间的日常关系。我们跟股东从2008年3月到现在一共举办投资者网络互动43场，答问超过1200条，内容涉及面非常广泛，包括战略、产品、财务、私人问题，网民非常热闹，股东也很踊跃。我们先后接待近70个机构和100位基金公司经理，他们到公司来调研访谈，同时有10家发布了相关的调研报告。我们还借助股东会、业绩会、媒体见面会、投资者见面会等会务平台，增加投资者与股东的互动。

——冯仑在“第三届中国上市公司市值管理高峰论坛”上的发言

成功的企业要有一个好的制度，更要有一个透明的制度。在这方面，万通做得很好。不管是对内还是对外，万通都是透明的。他们有自己的历史陈列馆，上面记载着万通的每一步发展，就是要让员工和外界看到，万通是如何成长起来的。

冯仑的这种做法效果是很好的，对于员工来说，这种做法是一种信任。公司已经把自己的所有都展现在员工面前了，为的就是让员工彻底了解公司，之后能够跟公司一同成长。对外来说，这是一个态度，我将自己曾经做过的事情，有失败，有成功，都放在你的眼前了，为的就是让你更好地了解我是一家什么样的公司。这是一个真诚的合作态度。

万通不仅将自己的历史完全地展现在别人面前，公司的各种制度也是如此，甚至连冯仑自己做了哪些工作、哪些决策，也都是透明的。这样一来，在公司内就形成了一种氛围，所有的事情都是在阳光下进行的。这时候，员工们的内心就会很踏实。

当制度规定和执行标准摆在眼前的时候，每个员工对自己的行为都会有一个清晰的定位。他知道自己做的事会得到什么回报，自然会更加努力。同时，如果有人想要进行一些灰色操作的时候，有曾经的惩罚案例摆在那，也能起到一定的震慑作用。这种透明，让人与人之间的关系简单了，也让人对自己的行为有了一个很好的预期。这是节约人力成本的一个很好的办法。

而将自己的制度分享给客户，则不仅表示自己对客户是绝对信任的，还能让客户对自己有一个更好的了解，从而在合作当中更加默契。

更重要的是，一旦制度透明了，那么每个人都能看到其中的利弊，也都能指出其中的利弊，这样更有利于制度的整改和更新。这是一个公司进步的重要条件。

做管理，其实就是在做人心，当管理者将自己的一切都放在员工面前的时候，员工是会感动的，他觉得自己的领导信任自己，也愿意跟自己一道前进，这对提升团队凝聚力是有着莫大帮助的。

所谓疑人不用，用人不疑。很多管理者都知道这个道理，也都是在按照这个标准在做事。可是大都只是做到了心中不怀疑自己的下属，很少能将这个情绪清晰、准确地传达出去。这样就容易造成误解，本来对下属很信任，可是下属还会猜疑，上司是否真的信任自己。可是，一旦将制度透明化了，那么这个问题就不存在了。它是人与人之间的一个良性沟通纽带，是提升一个团队的凝聚力和竞争力的必要手段。

在制定制度方面，苏宁的掌门人张近东很有经验。苏宁是一家零售商，不过却以服务见长，这是他们的特色，也是他们能够快速成长的原因之一。不过，虽然好的服务会让客户更加满意，不过做一个好的服务人员却并不是大家的追求。因此，在苏宁的发展史上，尤其是最初期，曾遇到过人才紧缺的问题。

后来，张近东通过在苏宁内部建立人才培训体系，并改变招工对象，解决了这一问题。这是苏宁的成功之处，也是其值得称道的地方。不过张近东在人才的吸引和储备方面并没有止于此。

苏宁有着完善的人才储备和培养制度，并且在这方面做到了公开化和透明化。在苏宁，人才晋升的制度是摆在大家面前的，每个人在公司干了多久，有多大的成绩，将来会有什么样的空间，都在每个人的心里。这样，员工工作起来就非常有热情。因为他们有目标，而且那目标就摆在眼前，是清晰可见的，也是具有很强的实现可能的。

这就是张近东的高明之处了。很多企业家也会给自己的员工一个愿景。不过大都是流于口头的，更像是给员工画了一个大饼，虽然很美丽但并不能吃。这样的做法，在最开始的时候也是能激发员工的工作热情的，可是却难以持久。一旦员工发现老板只是在口头上敷衍自己，那么也就会彻底地泄气了。因此，这种做法无异于自己坑害自己。

还有的管理者，会给员工愿景，也愿意实现，可是却没能让员工有一个清晰的感知。他们在内心是愿意培养员工的，也愿意给予重用,甚至也有一个非常科学的员工成长计划,但这计划只在他们自己的心里，员工不知道，因此就会产生一个错位。员工因为不知道领导的想法，从而觉得自己升职很困难，从而会懈怠，至少没有特别强烈的激情。而领导则觉得自己有一个详细的培养计划，但手下人缺乏干劲，同时找不到人才。

可是一个透明的激励制度就不存在这个问题了。它是切实可见的，员工内心有奔头，从而有工作热情，而这份工作热情释放出来之后，自然能够创造更多的业绩。在员工创造业绩的过程中，领导者能看到他们的努力和能力，自然愿意给予提拔。而得到提拔的人，又会成为激励其他人的榜样。这样就形成了一个良性的循环。这就是透明的激励制度的重要性了。

苏宁有这样的制度，所以能够在竞争中取得良好的成绩。其实，所有的管理者都应该有这份认识，建立透明的制度，让员工安心、放心、用心，也能让自己发现更多的人才，更好地经营团队。

机会均等，刺激员工工作激情

对公平这件事可以从不同立场来看。在思想史上一直都有两派观点，一是起点的公平，一是终点的公平。所谓起点的公平就像运动会上跑步，枪一响，大家都从同一个起跑线出发，但是大家的速度总会有快有慢，否则刘翔也当不了冠军。强调起点公平暗含着终点上是有差距的、不公平的。邓小平讲让一部分人先富起来，这句话讲的时候，起点是公平的。

立场不同，心态就不一样。1989年我开始做生意那会儿，没人给我发工资，我和很多人一样也是下岗职工，那时候大家是起点公平。折腾了20年，有的公司破产了，有的公司还在维持，有的收入好点儿，有的收入差点儿。现在你说不公平了，那之前这20年的政策难道错了？1989年我起跑时，大伙儿都一样啊，今天说收入差距给整大了，那我也有想法。

强调起点公平、一致性或等同性，却不承认终点的必然差距，那在运动场上就没法儿玩了。所以起点公平是强调竞争。愿意强调起点公平的，多数是强者、自信的人、愿意创业的人、愿意保持市场竞争环境的人。就像在运动场上跑步，刘翔肯定愿意起点公平，因为他跑得快，起点公平实际上是激励大家奋力快跑。