第四十七章《许家印内部讲话：最新版》（8）

祸兮福之所倚  危机就是危险中有机遇。面临突如其来的危机，必须做到当断则断。

危机也是品牌提升的契机在恒大入主广州足球之时，我就说过恒大要做就做最好的，而且不惜一切代价。既然我们有目标，那就要有计划地实施，至于实施的过程则比较复杂。

但恒大的出发点就是把广州足球做强做大，所以希望大家能够理解恒大换帅的决定也是用心良苦。

——许家印谈换帅决定

2010年3月25日，恒大足球突然宣布解雇彭伟国主教练，任命韩国教练李章洙出任恒大足球俱乐部主教练。恒大的这次闪电般的换帅，是保密而又突然的，甚至连市足协和广州市体育局也是在恒大向媒体公开此项决定之后才听闻这个消息的，彭伟国本人也是在恒大公开宣布换帅前一个半小时才看到解雇通知的。

许家印的这种举动，让很多人觉得给影响力和知名度极大的彭伟国带来了巨大的伤害，也伤害了球迷，对广州市体育局和市足协也是一种极大的不尊重。

然而，事情的发展令人无法预料。当年3月29日，许家印召开新闻发布会，在发布会上极其郑重地向广州市体育局、广州市足协、彭伟国和广大球迷公开道歉。他首先表明自己在恒大换帅的问题上处理“不够成熟”，希望可以得到大家的理解，随后表示恒大的主要出发点是要把广州足球做强做大，选择李章洙是三思而后行的。如果按常规的套路向体育局做出汇报，通过审批，那么这个计划实施起来肯定相当艰难。

此后，彭伟国接手青少年队的培养工作，他说：“我很理解恒大足球想做强做大的急切之心，广州足球真的输不起了，我也很乐于接受许家印的道歉，他是为大局考虑。”

许家印向足球教练道歉，展现了风度，也体现了其敢于承担责任的精神品质。面对质疑时，管理者的首要责任是冷静而理智地预测企业的经营行为会产生什么样的社会影响？如果处理不当，即使是一个小事件也可能使企业担极大的风险。这时，能将各种风险、隐患消弭于无形，进而实现利益最大化是我们追求的目标。凡是中外成功的危机公关案例都有一个共同特点：领导亲赴第一线，经公关人员精心策划，领导任劳任怨。这种做法易于得到公众的理解，取得公众的同情与谅解，赢得公众的信任。例如，在2005年3月15日，肯德基被查出所销售的两种食品中含“苏丹红一号”。3月16日，肯德基所属的百胜集团在上海发表公开声明，宣布国内所有肯德基餐厅即刻停止售卖15日检查中含有“苏丹红一号”成分的两种产品，同时销毁所有剩余调料。通过负责任地坦诚地面对消费者，加强与消费者的沟通，肯德基获得了消费者的理解和宽容。态度决定一切。企业要勇于承担责任，并尽力争取公众和当事人的原谅。因为危机事件发生时，企业就是舆论的中心，这时企业的一举一动都会引起公众的关注，如果采取逃避或推卸的态度，必然引起人们的反感，并造成媒体的大范围报道，使负面影响扩大。企业要树立负责任的态度，对出现的问题首先要承担责任，毫不推诿；争取与媒体合作；拥有同情心，重视消费者的感情，争取消费者的理解；将网络转变为厂商与消费者和外部其他相关者的直接沟通平台。

危机也是品牌提升的契机。恰如其分的宣传造势，不仅可以提高企业的知名度，还可以建立良好的信誉。当然，造势必须恰到好处才行，那种虚假的盲目造势只会弄巧成拙，是企业在运用“造势企划法”时必须规避的。

1988年4月27日，一架波音737客机从檀香山起飞后不久便发生事故，幸运的是无人伤亡。经过调查，波音公司制定了周密的宣传策略，利用这次本来会影响其声誉的事故大力进行广告宣传。请看波音公司对这次空难事故的广告宣传词——这次事故主要是因飞机太旧，金属疲劳所致。因为这架飞机已飞行了20年，起落过9万次，大大超过了保险系数。如此老旧的飞机都能使乘客无一伤亡，恰好说明了飞机质量是十分过硬的。经此宣传，波音公司订货量猛增。单是1988年5月，国际租赁金融集团就向其订购了100架波音737飞机，美国航空公司订购30架波音737飞机。仅此一个月的订货量就比事故发生前的第一季度的总订货量还高出近1倍。如此一来，此次事故不仅没有使公司的形象受到丝毫损害，反而帮助公司赢得了市场。可见，企业在进行危机公关时，是推诿隐瞒，还是坦诚面对、积极处理，是企业能否持续、健康发展的节点，也是企业综合素质的全面考验。

面对危机，速度是优势

对方的指责太荒唐。一个上市公司账上有多少现金，有会计师事务所审计，怎么会虚假？这完全是造谣。这么大的龙头企业违法买地，怎么可能？

这是和平年代的战争！他们是侵略者，是土匪，是强盗！我们一定要彻底打垮这些掠夺者，捍卫东方企业的尊严！

——许家印在香港举行的全球投资者大会上反击香橼的讲话2012年6月21日上午，恒大地产遭遇了中国企业在资本市场罕见的针对性强、破坏性大的攻击。上午10点半，恒大地产股价暴跌19.6%，源于美国香橼做空机构发布了一篇虚假的研究报告，称恒大地产资不抵债。

面对这场突如其来的袭击，恒大毫不示弱，6月22日中午12点，恒大针对香橼的虚假报告进行全面详细的澄清，并列举了数据进行回击：恒大在2011年的合约销售额为803亿元，当年实际回款额约681亿元，回款率理想。

并且，公司实际借款约517亿元，短期借款只有约102亿元，净负债率处于67%的健康水平。而香橼之所以做出恒大“夸大资产，少报负债”的结论，是因为它将恒大的预收账款、递延税款、应付税款定义为借款，这种做法并不符合市场惯例。

面对香橼的无理指控，恒大表示将通过法律手段进行反击。快速的回应以及详细、全面的澄清给了投资者信心。

事实上，在香橼发布做空报告的前一天，也就是6月20日，恒大部分员工已经看到了这份报告，因此尽管集团还没有统一行动，但已经有部分员工开始为应对危机做准备。

6月21日当天，许家印亲自坐镇，恒大员工快速响应，他们必须在第一时间与金融机构沟通，同时约见媒体宣布消息。而恒大总裁夏海钧将飞赴浙江联络供应商，稳定公司经营。与此同时，普华永道正在为恒大撰写严谨的公告。

当天上午10点左右，投资者大多已经见到香橼的报告，但在12点半，恒大就发出了第一条澄清公告，并预告第二天将发布更具体的澄清公告反驳香橼。

一个小时后，许家印开始与投资者进行电话会议，称香橼的报告是谎言。

会议结束之后，许家印带着恒大的高管赶赴香港，寻求盟友。而这时，恒大股票的下跌幅度已经收窄至11.38%。

6月22日，许家印到香港的第二天，包括恒大在香港上市的保荐人美银美林在内的8家投行发布公告，看好恒大。这天中午，恒大的全面澄清报告发布。

恒大对香橼的反击，是一次经典的面对危机快速反应的案例。恒大用48小时便顺利击败了做空机构，维护了集团和投资人的利益。

面对危机时的反应速度会直接影响到企业的兴衰。每一个组织都会有面对危机的时候，也许竞争对手突然大幅削减价格，也许公司的大批客户突然集体转移，也许核心供应商突然停产，也许公司的产品突然出现质量问题，等等。这时候，公司需要做出闪电般迅速的反应。一般来说，速度越快，公司的损失越小。1999年6月9日，比利时发生可乐中毒事件，可口可乐公司用了整整10天才做出反应，公众被激怒了。没人再购买可口可乐饮料，而且，比利时和法国政府还发布禁令，要求可口可乐公司收回所有产品。可口可乐公司陷入了建立113年以来最大的危机：公司股票下跌了6％，并被迫回收了14亿瓶可乐，价值6000多万美元。而这一切，仅仅只是开始。10天的危机，可口可乐公司总损失达130亿美元，全球共裁员5200人，董事会主席兼首席执行官道格拉斯·伊维斯特被迫辞职。由于反应迟钝，可口可乐公司差一点让公司最有价值的资产——可口可乐品牌毁于一旦。可口可乐公司用巨大损失换取了一个深刻教训。在第二次发生这样的情况时，可口可乐公司立即做出了反应。2003年8月5日，印度一个非政府组织——印度科学和环境中心宣布，经他们的测试表明，可口可乐软饮料产品中的农药含量比欧盟规定水平高出30倍，百事可乐则高出36倍。此外，他们还在饮料中发现了农业杀虫剂“林丹”、多氯联苯、马拉硫磷和毒死蜱。该中心还检测了美国的其他同类产品，没有发现类似成分。吸取了上次教训的可口可乐公司立即就此事做出回应，而且还与百事可乐携手对谣言进行澄清，态度非常坚决。

可口可乐公司的印度分公司总裁当天就联合百事可乐印度分公司召开新闻发布会，否认了产品中农药含量超标的问题。可口可乐印度分公司总裁桑吉·古普塔反击说：“有人蓄意制造恐慌。我们会邀请印度最著名的5名科学家重新审核检测相关产品。我们的产品绝对安全，绝对没有双重标准。”百事可乐印度分公司总裁瑞吉·巴克西说：“公司对生产饮料所使用的地下水采用全球测试标准，和欧洲、美国的一致。”这一次，由于可口可乐公司反应及时、行动迅速，最终没有造成严重的后果。速度是公司发展的优势。现代市场竞争环境越来越需要企业具备快速反应、迅速行动的能力。行动或反应缓慢的公司早晚会被市场无情地淘汰，只有那些以不亚于市场速度行进的企业，才能在竞争中立于不败之地。因此，如何保持高速度、打造高效能已成为企业不断探索的课题。

危机面前，需要忍痛割爱我们那时候卖的房，到现在都很心痛。不过没有办法，卖房折扣要根据当时的市场情况而定。

——许家印谈打折促销

在上市搁浅后，2008年10月，许家印决定“十一”期间恒大地产在全国18个城市的楼盘以全线七五折的价格销售。用许家印的话说，这是一种“断臂求生”的做法。这次打折，实际上是对恒大“开盘必特价”策略的重新启用。这一策略恒大从1997年起一直用了10年，直到2007年时才有所改变，不过此次面对ipo上市失败引起的资金链紧张，许家印决定再次启用。

当时，恒大拿出近2万套住房，采用超低价销售策略面市，同时，还有200多万平方米的建筑面积让利于消费者。这种方式恢复了人们对房地产的信心，也让恒大顺利度过了“寒冬”。大幅度的促销力度和促销规模，为许家印回笼了50亿元资金。

谈到这次促销时，许家印也有些痛心，但是就像他一贯强调的，没有卖不出去的楼盘，只有卖不出去的价格。面临突如其来的危机，必须做到当断则断。

实际上，除了解决了资金缺口问题，这次大促销使得人们更加信任恒大品牌，恒大地产拥有了更多的忠实追随者。

企业在所处的行业发生重大变化时，往往要对自己的经营战略做出适当的调整。实际上，新的战略定位常常是随着市场的变化而变化的，而那些没有任何历史束缚的新进入者往往更容易应对市场的变化，找准新的战略定位，这就要求处于市场竞争中的企业在选定新的战略定位后迅速找准新的切入点，并做出一定程度的取舍，同时建立一套新的互补性活动系统，进而获得可持续发展的优势动力。在危机到来时，企业只有敢于忍痛割爱，狠心砍下那些尽管现在看来利润还算不错，但不利于企业长期发展的战略规划项目，才能专心致志地投身于企业的长远发展战略中，使企业未来的发展更加顺畅。

万科集团就是一个能够“忍痛割爱”的企业。

万科在经过前期的急速扩张后，很快产生了很严重的管理问题：规模扩大让企业产生了主业不突出的情况；战线太长，分散和牵制了企业的主要力量。这种情况如果短时间内得不到改善，万科将陷入管理混乱的巨大危机中。

因此，痛定思痛后的万科管理者决定“忍痛割爱”，削减牵扯企业精力的部分产业。在经营领域上，万科最终决定放弃其所经营的12类产业，从进出口、零售、投资、房地产、影视广告、饮料等行业中选取房地产作为企业的主营方向，集中力量进行大整改。

在房地产的经营品种上，万科再次“忍痛割爱”放弃了自己一直坚持的公寓、写字楼、商场等什么都做的策略，而把发展的重点集中在城市中档住宅建设上。此外，万科还在地域上进行了收缩，将经营的重点放在北京、天津、上海和深圳等一线大城市。这种经营策略的调整和收缩使得万科能够集中精力、财力来发展自己的优势产业，从而使万科成为中国房地产行业中一颗耀眼的巨星。

在危机到来的时候，企业如果敢于学壮士断臂，在特殊时刻及时砍掉一些拖累企业发展的“胳膊”，就能够在竞争中得以存活，在危难中得以成长，这就是企业在危机中应该持有的取舍观。据了解，在美国，很多从二流企业跻身一流企业再到著名企业的实体企业，它们的决策层所做出的那些重要决策都不是要做什么，而是不要做什么。也就是说，这些企业都曾经有过“有所不为”的经历。在这些公司里，有一个很典型的企业就是全球最大的消费品公司之一的金佰利公司。金佰利公司的管理者达尔文·史密斯认为，如果你胳膊里出现了癌变，就只有拿出勇气砍掉自己的胳膊才能保全生命。于是，他决定停掉自己的造纸厂，全力发展消费品行业，并且把造纸业务的全部收益投入消费品行业中。事实证明，他的这一决策是正确的，靠着消费品行业的发展，金佰利公司实现了非凡的转变。

总之，企业没有问题，做出调整，是战略性的、主动的；企业有了问题才调整，就变成了被动为之。这都需要正确取舍。要做到比较理性地取舍企业发展及运营战略，企业决策者必须高度重视并确立“全景思维，求实创新”

的取舍观。无论是宏观的战略定位取舍，还是微观的企业经营管理运作取舍，都应当“风物长宜放眼量”。在信息爆炸的今天，企业管理者一定要及时调整方略，对瞬息万变的市场迅速做出正确反应，真正地将取舍付诸实践，实现企业可持续发展的新突破。

危机面前，最忌恐慌情绪

恒大集团当时有63000多人，我们中层及以上的领导，包括地区公司部门以上的领导是900多人，当时那么困难，没有一个中层及以上的领导离开恒大，这是让我感到非常骄傲和自豪的事情。恒大有非常优秀的领导者和非常优秀的员工队伍。

降价并不可怕，危机就是危险和机遇，可怕的是恐慌情绪引发的恶性降价，危及整个国家的经济稳定和金融安全。

——许家印谈2008年上市失败危机许家印本人在恒大ipo失败后的那段时间里，依然谈笑风生，并未显得有压力。但总裁夏海钧知道，许家印当时面对的情况有多糟。恒大上市受阻是在2008年4月，7月恒大就必须交付41亿元款项，那是2007年底抢拍的地王“广州麻绢厂”的地款。不仅如此，恒大还必须面对相继到期的各大银行贷款。

当时许家印心中已经有了应对的方案：“我们还有两个王牌在手里面，一是通过恒大正在建设的36个项目销售回笼资金；二是拿一大批项目进行合作。”但是为了公司的长远发展，恒大没有选这两条路，最终许家印走了第三条路——增资扩股。这条路十分理想，但也十分难走。毕竟市场对恒大的信心不足，银行怕恒大，投资人也怕恒大，想要融资难上加难。

就在这样的情况下，许家印还是凭着冷静的思考，顶住了外界的压力，成功从香港整合了资金。恒大的团队在这一时期的表现也十分出色。许家印每次谈到他的900多名中层在恒大面对危机时没有离开一事，都显得十分骄傲。他一直认为，这证明了恒大团队面对危机时的信心和勇气。

很多时候，“倒下”的论调是舆论造成的。当时十个人当中，有九个人认为恒大过不了这一关，但许家印心中有底，他说：“我们的情况，离他们所想象的还远着呢。”

许家印知道自己的家底，因此才能做出冷静的判断。有时真正考验管理者的不是平稳时期的发展，而是面对危机时的信念和精神。面对危机，管理者需要有一种“偏执狂似的自信”，比如史玉柱在《征途》研发的最初阶段，走了不少弯路，第一笔投资殆尽，产品还是很不成熟。面对团队士气的低落，面对未来前景的不可预期，史玉柱以一种没有退路的偏执，说服相关团队追加投资，这才有了后来逐步定型的《征途》。

企业家就要像一支箭，只要开弓，就不能回头。不但要对自己的事业充满信心，而且不能轻易受外界影响，在挫折面前要坚韧不拔、永不放弃。