第四十六章《许家印内部讲话：最新版》（7）

把人才留在恒大  无论是员工个人还是企业家，在满足最原始的需求后，都需要在发展中追求个人价值观的升华。

人才就是恒大的未来

商场如战场，战场最重要的就是武器和战士。一个优秀的团队犹如奋勇当先的战士；产品品质、企业品牌就是战场上的武器，武器先进到无敌的时候，加上非常优秀的战士，就一定能够打胜仗，并且战无不胜。

公司每年都会举行两次大规模的社会人才招聘，每年都在高校大规模招聘应届大学生，招聘人数越来越多，在招聘院校范围、招聘人数上，一年超过一年；在面试培训阵容、福利待遇上，一年胜过一年。全力做好人才培养和储备，打造高端人才发展平台，是恒大人才战略的核心内容，决定了恒大队伍是一支最优秀的团队。在招聘的过程中，公司一直强调“优中选优”的人才选拔机制。人才就是恒大的未来，是恒大最宝贵的财富。

——许家印在2010年恒大战略合作伙伴高层峰会上的重要讲话在创业之初，恒大仅拥有十几个员工。经过这些年对人才的吸纳，恒大的团队已经扩充至数万人。这支队伍不仅庞大，而且素质高、学历高。恒大的员工中，90%以上为本科及以上学历，而总部高层领导均为硕士及以上学历。

受整个宏观经济环境的影响，在金融、通信、房地产等行业纷纷裁员或者缩减招聘规模之时，恒大仍然进行了大规模招聘。因为，在恒大的用人理念中，人才是永远都不会嫌多的。2011年，仅恒大地产就在国内各知名高校招聘了多达1200名应届生。如此大规模的招新，在国内房地产企业中实属罕见。

校园招聘和社会招聘是恒大的两种重要的招聘渠道。自2003年起，每年恒大都会从国内外重点高校招聘大量的应届毕业生。而在社会招聘上，用“兴师动众”来形容恒大绝不为过。在集团飞跃式发展阶段，为了吸引海内外的高素质人才，恒大不惜重金进行招聘，其中仅在媒体报刊上登载招聘广告的投资就高达400万元。经过严格的考核与审查，恒大最终从上万名应聘者中挑选出600多名中高级人才，为集团输送了大量的精英血液。当然，恒大在招聘新员工的同时也会保持正常的淘汰率，让员工产生危机感，始终保证团队的优秀。

作为第一生产力，人才是企业发展的基础。恒大在发展壮大的过程中始终将这一原则奉为圭臬，使企业拥有持续快速发展的充足动力。

2008年，比尔·盖茨想要收购雅虎，当媒体询问他“为什么雅虎值400多亿美元”时，比尔·盖茨的回答令人惊讶：“我们看上的并非该公司的产品、广告主或者市场占有率，而是雅虎的工程师。”他表示，这些人才是微软未来扳倒谷歌的关键。

比尔·盖茨将人才看作公司最重要的财产。他曾说：“如果把我们公司20个顶尖的人才挖走，那么，我告诉你，微软就会变成一家无足轻重的公司。”

比尔·盖茨认为，一个公司能发展迅速得力于人才，特别是聪明的人才。微软正是因为聚集了一大批顶尖的聪明人，才在技术开发上一路领先，在经营上运作高超，成为全球发展最快的公司之一。

可见，对企业的发展而言，获取优秀的人力资源十分重要。不少企业的管理者特意分出专职的招聘人员，负责企业的常年招聘。常年招聘只是一种形式，能否招到优秀的员工取决于很多方面的因素，其中，审查应聘者的能力是最难的问题。下面就是管理者在审查应聘者能力时应注意的几个问题：1.不能凭简历识人。管理者可以通过简历大致了解应聘者的情况，初步地判断是否需要安排面试。但应该尽量避免通过简历对应聘者做深入的评价，也不应该因为简历对面试产生影响。虽然不能说应聘者的简历一定有虚假的成分，但每个人都有装扮自己的愿望，谁都希望将自己的全部优点（甚至是夸大的）写到简历中，同时将自己的缺点深深隐藏。若被应聘者的自我包装迷乱了眼睛，很可能会将一个无能之辈当成宝贝请了进来，到那时再后悔可就晚了。

2.认真分析应聘者的工作经历。对有工作经验的人而言，工作经历远远比他的学历更重要。应聘者以前所处的工作环境和他以前所从事的工作最能反映他的需求特征和能力特征。特别是一些从事高新技术研究的人员，如果在两三年内没有在这个领域做过工作，很难说他能掌握这方面的先进技术。

另外，应聘者的工作经历还可以反映出他的价值观和价值取向，这些东西远远比他的学历更加重要。

3.重视求职者的个性特征。对岗位技能合格的应聘者，我们要注意考察他的个性特征。首先要考虑他的性格特征在这个岗位上是否有发展潜力，有些应聘者可能在知识层面上适合该岗位的要求，但个性特征会限制他在该岗位上的发展。分析应聘者的个性会对管理者的招聘决定起很大作用，通过这一方式可判断他是否真的是可用之才。现在，企业在招聘人才时，越来越多地用人员素质测评方法对求职者进行选拔，它所具备的种种优势使企业可以在最短的时间内发现优秀人才并予以重用，从而使绩效管理水平进一步提升。

素质测评方法是指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评目标做出量值或价值的判断过程；或者直接从表征信息中引发与推断某些素质特征的过程。它具备评价方式客观、公正，评价结果准确、可靠，以及选才效率高三方面的优势。仅对单个人相面式地进行招聘的方式已经落伍，与之相比，现代人员素质测评方法既可以对单个人进行评价，也可以在较大范围内对一群人同时进行测试与评价，因此选才效率较高。

招到适合企业的人才是一个问题，如何有效地留住优秀人才是企业管理者需要面对的另一个问题。现在中国企业，尤其是一些非生产型企业，面临的问题往往是新人刚刚被培养出来就抬腿走人，或者已经被企业委以重任的人，却说走就走，导致人力成本不断增加。因此，企业管理者陷入困惑，如何才能留住人才呢？

其实在企业管理的过程中，合理的人才流动是正常的，但如果出现比较高的员工离职率，那就应当引起企业管理者的重视和警觉了。首先，企业要反思自己的管理体系、管理制度、管理方法以及为员工创造的企业环境是否能吸引住员工，是否能激励员工，是否能留住员工。

企业管理者应该注意给予员工适当的福利与待遇，为员工提供优良的工作环境，以及充分的发展空间与表现机会。据统计，福利始终是企业现阶段最主要的留人机制。

一方面，企业为员工建立完善的绩效考核和管理机制、合理的福利奖励，以及职位提升计划等是促使员工积极工作的主要条件，让员工看到自己的发展空间和成长轨迹，是有效留住人才的关键。

另一方面，企业管理者要注重营造企业文化氛围，企业只有有了良好的文化氛围，为员工创造一个适宜、愉快、安全、和谐的工作环境，才会使员工产生归属感、认同感和忠诚心，内心毫无怨言地努力奉献，才能从根本上稳住人心，留住人才。

只有重视员工价值，才能留住人才我这个人要强，该我做的事我会做好，没做好是一回事，但做好了就要有体现。在舞钢10年当了7年车间主任，总是不被提拔，我肯定要走。

人是有价值的，什么样的人、什么样的水平、什么样的贡献，就一定要有什么样的待遇。不然，从管理上来说，是留不住人的。

——许家印谈人才待遇

许家印在舞阳钢铁厂待了10年，但是他最后砸掉铁饭碗，下海经商。这与许家印敢拼敢闯，不安于现状的性格不无关系。此外还有一个重要的原因，用他自己的话说就是：“做好了就要有体现。在舞钢10年当了7年车间主任，总是不被提拔，我肯定要走。”许家印在舞钢工作期间做得好有目共睹，但因为体制限制，这位车间“小皇帝”的能力没有得到应有的回报与奖励，所以他最终选择了离开。

这一年是1992年，许家印来到深圳打工，进了一家名为“中达”的公司当业务员。由于踏实肯干，加上业务能力出色，许家印为自己争取到了一个更大的平台。1994年，“中达”老板授意许家印到广州成立房地产公司“鹏达”。最初公司只有4个人，但在许家印的带领下，“鹏达”拿到了第一个项目“珠岛花园”。这个项目给公司创造了上亿元利润，可是许家印当时的月工资只有3000元。

用许家印的话说，“当时这点钱实在太少了，就连养家糊口都困难”。

经过慎重考虑后，许家印选择了辞职创业。

许家印后来坦言，如果当时“中达”老板提供的年薪能达到10万元，他或许就不会离开。

许家印的两次离职反映出现代企业人才管理中一个十分重要的问题：要给优秀的员工足够的回报，不要在能人的工资上吝啬，不要让精英在职位上原地踏步。

能者多劳，多付出多回报不仅是公平公正的体现，更是留住人才的关键。

加薪或升职对于员工而言并不仅仅是物质上的满足，还代表了一定的身份、地位，以及工作能力，甚至代表了个人出众的品行和发展前景。升职和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，能激发他们的工作热情，这是每个管理者都应重视的事实。一方面，对在现有“台阶”上已经锻炼成熟的员工，要让他们承担难度更大的工作或及时将他们提拔到上一级“台阶”

上来，为他们提供新的用武之地；对一些特别优秀的员工，要采取“小步快跑”和破格提拔的形式让他们施展才干。另一方面，经过一段时间的实践后，不适应现有“台阶”的员工要及时调整到下一级“台阶”去“补课”。

如果管理者在“台阶”问题上总是分不清谁优秀谁不称职，不能及时提升那些出色的员工，必然埋没甚至摧残人才。如果该提升的员工没有得到提升，不该提升的员工却被提升了，那将为企业带来很大的损失。世界著名的施乐公司每年都保持很高的销售业绩，除了以质取胜之外，很大程度上依赖他们给员工注入的最佳动力——晋升。施乐公司晋升的标准是将员工分为三类：一类是工作模范，能胜任工作和监督工作。凡是被提升到公司最高层前50个领导岗位上的人都必须是工作的典范，能积极投入到工作质量管理中。而要想成为较低层次上的经理，则必须能胜任本职工作。

至于需要别人督促工作的那一类员工则根本不可能被提升。这样，表现良好的员工就会感到自己能得到迅速的提升，他们会以更高的热情投入到工作中。因此，管理者一定要关心员工的成长，对他们的工作多鼓励、多支持，并及时给予肯定，使能力突出的人到更合适的位置上大胆发挥自己的长处，从而大大提升人才的使用价值。

在其位，谋其职

企业管理中的问责制，将每个岗位、每个工作环节的责任分解到岗、具体到人，使每一件事都有专管之人、每个人都有应负之责，能彻底改变工作中落而未实、行而未果、掷地无声的现象，形成和完善多层次抓落实的目标责任体系和岗位责任制。

——许家印谈职能明确

恒大集团设置了总部—地区公司的两级架构。按省级行政区域划分，恒大在全国共设立20多个地区公司，管理200多个城市。总部集中决策各项事务，包括投资开发、招投标、质量标准化管理、营销和运营管理等，而地方公司以工程建设职能为主，负责执行集团总部的命令。

恒大根据不同层级、不同职能确立相应的岗位职责。比如说，一线经理拥有简单的人事权，主要负责执行工作。但是一线经理实施的人事变动要上报地区经理，然后由地区经理上报总部的人力资源部进行审批。这样的制度安排让各个地区公司和总部密切地联系在一起，总部会全力配合地区公司有效地开展业务创造业绩，整个集团形成了以总部为核心的一股强力。

恒大的企业管理模式同样也应用于足球俱乐部的经营管理上。俱乐部有董事长和主教练。管理上采用双线并作的模式，一条线由董事长把控，主要管理球队的行政、后勤生活等方面的事务，另一条线由主教练负责，包括引进外援、球队比赛和球员训练等方面的工作。球员有事情要同主教练沟通，不能越级找董事长。涉及买房打折等生活问题，恒大也设有相应的流程：球员需要先告知主教练，由主教练转达给俱乐部董事长刘永灼，最后汇报给许家印。

恒大集团高度集权化的总部组织庞大，2013年隶属地产系统的人有1600多个，下设监管、财务管理、人力资源、市场和品牌、资产管理等近20个职能部门，垂直管理地区公司的对口部门。从恒大的管理模式中我们可以看到，许家印在面对庞大企业时采取了小团队的管理模式，即将大团队划分为几个小团队，明确每个小团队、每个人的职责。

划分小团队，明确职责，能提高员工的工作积极性，可以创造团队成员之间相互沟通、相互学习的环境，同时可使团队的成员了解相关领域的新知识、新技术，给成员充分的知识激励。

划分小团队时要做到：每个小团队的人数不能太多，否则团队成员之间彼此通信将占用大量的时间。划分好小团队之后，确定每个团队的责任，然后在团队内部确定分工，明确每个人的职责。可能刚开始的时候，团队成员会有挫折、愤怨或者对立等情绪。但是，在团队成员逐渐接受了现有的工作环境后，团队的凝聚力便形成，同时成员之间开始相互信任，在团队内大量地交流信息、观点和感情，合作意识增强，团队成员互相交换看法，并且他们可以自由地表达情绪，还可以建设性地表达意见。

稻盛先生创立的“阿米巴”就是一种划分小团队，明确职能的很好的经营模式。“阿米巴”是将企业分成一个个小组织，形成最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每个员工都从属于自己的“阿米巴”小组，每个“阿米巴”小组平均由十二三个人组成，根据分配工作内容的不同，有的小组有50人左右，而有的只有两三个人，然后再确认每个小组的职责。每个“阿米巴”小组都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然大的事项需要经过上司的同意，但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。

每个“阿米巴”小组都集生产、会计、经营于一体，再加上各个“阿米巴”

小组之间能够随意拆分与组合，能让公司对市场的变化做出迅捷的反应。

同时，每个小团队就像是一个小家庭。在每个小团队里，每个员工都被视为家庭的一分子，能够发表自己独特的观点。而在整个企业这个大家庭里，每个团队之间要像在一个家庭中生活一样互相配合、协调。由于员工受到了充分的尊重，才华得到了充分的发挥，公司也会得到员工的回报——积极工作并对公司忠诚，于是公司获得了巨大的、可持续的成功。

成功的团队并非以压抑个性为代价，相反，成功的团队十分尊重成员的个性，重视成员的不同想法，真正使每一个成员参与到团队工作中，风险共担，利益共享，相互配合，共同完成团队的工作目标。如此就能提高整体的工作绩效，还可以培养团队成员的集体感、荣誉感和自信心。

奖励先进，惩罚后进