第六十六章《马化腾内部讲话：最新版》（11）

学会管理团队和公司  要想更好地提高效率，可以通过简化流程的方式，让具体的工作变得更简单。

建立决策优化的机制

《21世纪》：您刚才提到的像游戏这样的业务，实际上它有一个很大的决策风险，像腾讯这么大的一家互联网公司，具体的决策流程是怎样的？怎么能够保证你这个决策成功概率的最大化？

马化腾：当然有了，但是也不能完全拘泥于流程，因为很多太新的东西，我们内部都没有做好准备。

其实更多是要靠沟通。因为腾讯的决策，基本上都是集体决策，不是靠一个人，我想做，不管下面理解不理解、同意不同意就这么硬推，从来不是这个风格。都是比较温和一点，大家都明白要做什么，最后一起来决定做这个事情。这样大家才有投入感、参与度，每个人都有自己的贡献。

所以说，我通常都是第一个提想法。然后可能大家平时有一个思路，有一些想法。更多的建议是从下面提建议上来的，然后我们收到这样的信息之后，大家会互相沟通一下，是不是可行？然后再一点一点地不断去沟通，大概估量一下这个成本怎么样？人才的结构怎么样？有没有合适的人？管理层的精力够不够？这些都会去做充分考虑的。

因为如果每一件事过来，都是说看起来可行性ok，就往前做；这还不够，还要考虑到有没有其他的机会互相平衡一下，因为精力是有限的，不是说去投资就行了，还会占用管理层的日常时间，这个是我们最重要的考量。但是肯定要通过很多次的会议，内部去规范流程。

——马化腾《如何从“较好”到“最好”》

马化腾是个崇尚共享、自由精神的人，不会单纯强调“我”的价值，他知道团队的意义。

1998年公司成立的时候，马化腾就要求自己对公司有控股权，从而可以实现在组织上的主导作用。腾讯创立的时候有5位创始人，被称为“五虎将”。除马化腾与张志东外，许晨晔、陈一丹分别担任首席信息官与首席行政官，另外一位创始人曾李青现已离开腾讯，进入投资领域。

创业之初，腾讯的组织结构主要分4块，除马化腾外，其他4个创始人每人单独管一块——张志东管研发；曾李青管市场和运营（主要和电信运营商合作）；陈一丹管行政、人力资源和内部审计；许晨晔则管对外的一些职能部门，比如信息部、公关部等。

马化腾虽然一股独大，但并不绝对控股，这使腾讯的创始人团队从一开始就形成了民主决策的氛围。后来，当腾讯公司发展到数千人的规模时，这种民主决策的风格被保留了下来。

如此设计，使创始人团队能在维持张力的同时保持和谐。没有人能够独断，保证了意见不合、讨论，甚至互相泼冷水的空间，但彼此多年同学，不好意思一不合就撕破脸不认人；被逼着去说服别人，就需要把问题想得更清楚。彼此定位不同，就从不同的角度来判断，保证认识全面；最后马化腾有一大股，该做决定的时候还是有一锤定音的能量。

最开始的时候，负责行政、财务的陈一丹和负责运营的曾李青在组织结构上很容易针锋相对，因此两个人经常会发生一些争端，当然这些争端对事不对人。这个时候，张志东往往会第三个发表意见。张志东技术出身，在反对他的人看来多少有些偏执，但有一点值得肯定的是，张志东认理，当然这个理是他认为的理。也就是说，当曾李青和陈一丹争论的时候，张志东会根据他的认知进行“站队”。至于许晨晔，他是一个“好好先生”，在整个决策体系里是个平衡，很多时候他是站在多数派的那一边或者先弃权观望。最后发表意见的总是马化腾，他负责整个团队的临门一脚，或者是在2∶2的时候出来一票定乾坤（这种情况不多），而更多是许晨晔弃权变成2∶1的时候，自己这一票下去变成3∶1，同样是一票定乾坤。

今天看来，马化腾最开始采取5人共同创业，而不是3人创业是多么的明智和正确。如果只是马化腾和张志东、曾李青的话，那么在遇到分歧的时候，很容易一拍而散，特别是在这三个人都有自己独特的个性的前提下。

决策的好坏是企业发展过程中的关键。诺贝尔奖得主赫伯特·西蒙认为：管理就是决策。任何一个层面上的经理人，每天都要参与、制定和执行关系到企业生死存亡的各类决策。决策是管理活动中最关键的一环，我国古代兵法上说：“用兵之妙，唯乎一念。”想要把握这关键的一念，决策者必须认识决策、研究决策、整合决策、有效决策。

如果公司要成为一个有竞争力的长寿公司，就不能仅仅依靠决策者的个人判断，而需要建立一种决策优化的机制。因为一个不懂得有效决策的决策者，就不是一个卓有成效的企业家。

一个优秀的决策者，可以从一闪的灵光开辟一个崭新的市场，可以从一个绝妙的主意开创一份事业，可以从一个微妙的细节救活一个企业，可以从一次握手聚拢一批人才。决策伴随着企业家和经理人管理活动的始终，无论是在企业发展的哪一阶段，决策者都必须明确自己想要达到的目标及实现的可能，都必须审慎地认识到决策的有效性及可操作性。

德鲁克认为，决策是管理者特有的任务，需要注意以下五个方面的问题。

第一，必须明确所要解决问题的性质。有些问题属于常规问题，有些问题则是偶发问题。决策者常犯的错误在于，把常规问题当作一连串的偶发问题，或者是把一个新的常规问题当作是偶发问题。决策者必须根据情况的变化，敏锐地把握市场，真正搞清楚所面临的是什么性质的问题。

第二，要明确所要解决问题的“边界条件”，即决策的目标是什么、决策想达到什么样的目的、达到这个目的需要哪些基本的条件、市场的变化能不能实现这些条件、企业自身的状况能不能解决所面临的问题等。

第三，解决问题有哪些方案？这些方案需要具备什么样的条件？如果要实现自己的方案，可能遇到哪些阻力？应该做出哪些必要的妥协？要怎样沟通才能达成共识？

第四，有效的决策必须能够执行和操作。决策者在决策方案中应该选择对企业最有利的、最具执行力的行动方案，否则，决策将失去意义。

第五，在执行决策过程中，还应该重视反馈，以便印证决策的正确性和有效性。卓有成效的决策者都能弄明白所要解决问题的性质，对于更多的决策者而言，决策的目的更具有启发价值。

作为企业家，如果是不懂技术的非专业人士，不了解创新产品的性质和特点，就容易导致决策的混乱和无效果，这样难免会造成一幕幕巨人崛起和陨落的悲喜剧，值得决策者警惕和反思。

简化流程，提高工作效率

随着公司的发展，组织规模不断壮大，这给经营和管理都带来了严峻的挑战。互联网行业不是劳动密集型的行业，如何通过互联网小团队方式打造受欢迎的产品，如何善用资源，发挥平台优势，如何创新制胜，值得大家深入思考和总结。

上半年公司把价值观中的“尽责”升级为“进取”，一方面希望我们能够保持创业般的激情，另一方面也希望能够激发组织活力，面对行业变化和转型带来的困难与压力。我们吸取一些老牌互联网公司沉沦的教训，优化组织结构，精简流程，提高效率，坚决杜绝官僚主义和本位思想。这是我们持续健康发展的内部关键因素，也是我们取得未来成功的重要保证。

当前，公司面临着规模与人员快速增长带来的多重压力，我们需要通过流程的精简，不断优化成本结构和执行效率，以精英产业的方式，而非劳动密集型的工作方式发展公司业务；各个bu（公司部门）、各个业务部门和各平台必须精诚合作，联合策应。只有大家统一认识，杜绝本位主义和山头主义，在未来通过bu间合作和公司平台间联动，才能赢得互联网行业的激烈竞争。

——马化腾在腾讯2011年年中战略管理大会上的演讲

腾讯高级副总裁张志东说，原有的组织形态，设计的模式是一个大农庄，然后每块田我们的同事都去勤勤恳恳地开垦，整个组织文化和组织体系是这样的一个体系，这样的体系要去适应，也不是很容易的，这需要很用功，也会有很多组织不顺滑、不顺畅，磕磕碰碰，中间难免有一些反复。

随着腾讯的规模达到2万人，垂直的组织层级越来越多，横向的跨部门合作也越来越多，很多情况下，在跨团队的沟通上会出现问题。此时，公司会越来越多地遭遇到一个来自内部的敌人——“两万人管理魔咒”。当企业人员超过2万人时，管理的成本就会大大提升，执行效率就会大大降低，从而需要“质变”。

其实，不必纠结这个魔咒是不是恰好在2万人时生效，需要关注的是，几乎所有的大企业都会遇到大企业病。比如，2011年全球研发排行榜里，诺基亚依然位居it企业前五，但是其研发效率并不高；谷歌在2年前人员突破2万人的时候，就开始遇到人均效益降低的情况，拉里·佩奇亲自出马，大幅压缩了公司的产品战线、进行了组织重组后，公司才重新步入上升轨道。

对于互联网企业而言，行业环境瞬息万变，业务部门尚且无法准确预知一两年后的变化，管理和服务部门更难以靠“清晰、规范的流程”来固化管理。这时候，各个部门需要更紧密地合作，共同面向业务，拥有“系统性随机应变的能力”。

很多可以用一个流程就做完的事情，实际上却花了许多的流程去做，精力、时间、效率就这样白白地消耗掉了。其实，要想更好地提高效率，可以通过简化流程的方式，让具体的工作变得更简单。

中国最大的鞋业民营企业——奥康集团曾经有一个“撤掉中仓，再造一个奥康”的事例，这正是简化流程、提高效率的典型。

2004年，奥康开始和意大利著名制鞋企业geox进行合作，正式迈出国际化合作的步伐。很快，geox就给奥康下了一笔30万双皮鞋的订单，并且要求他们在两个月内交货。而按照奥康当时的生产量来说，这么短的时间内不可能按时完成。

但这是奥康和geox的第一次合作，如果不能按时交货，那么不仅仅是赔偿那么简单，更重要的是会影响到与geox以后的合作。一向崇尚“没有什么不可能的”这一思想的奥康总裁王振滔并没有退缩，而是毫不犹豫地答应了。

多年没有进过车间的王振滔重新走进车间，对生产线的每一个流程都进行了仔细研究。结果，他发现他们一直奉行的“中仓协调流程”是实现流水线作业的最大障碍，原来的流程是：裁断裁好后进入中仓，针车从中仓领出来完成后再进中仓，中仓出来再到成型……这样一个中仓卡住，整条线就卡住。多这样一个中仓环节，不仅造成了人员的浪费，而且造成了生产效率的低下。

于是，王振滔立即撤除了中仓环节，让流程变得简单起来。这样做了以后，所有流水线的产量都翻了不止一倍，原来一条每天只能生产600多双鞋的生产线，现在可以生产1400双。用王振滔自己的话来说，就是“奥康用20天的时间，再造了一个奥康”！就这样，30万双皮鞋的订单任务按时完成了。

建立“互补型”团队

我认为管理团队成员应该有互补性，并且能够拥抱变化，腾讯在创业时就遵循了这样的原则，现在仍然在贯彻这一原则。

在企业发展的不同阶段，对管理者的要求是不断变化的。所幸的是，我们拥有一个年轻的管理团队，能够很好地应对变化并把握变化带来的机会。

——《马化腾语录：创业和经营要先三问》

腾讯有5位创始股东——马化腾、张志东、曾李青、许晨晔、陈一丹。许晨晔是一个非常随和而有自己的观点，但不轻易表达的人，是有名的“好好先生”。他最大的爱好是与人聊天，兴趣则多种多样。陈一丹十分严谨，同时又是一个非常张扬的人，他能在不同的状态下唤起大家的激情。曾李青是腾讯5个创始人中最好玩、最开放、最具激情和感召力的一个，与温和的马化腾、爱好技术的张志东相比，是另一个类型。

马化腾是团队中最具协调能力的人，他往往能从大家的争论中发现价值所在。作为一个集体领导的管理团队，不可避免会有不同想法，甚至有时候内部会有很多争辩以致最后意见无法统一。在这种情况下，起推动作用的往往是马化腾。

可以说，在中国的民营企业中，能够像马化腾这样，既包容又拉拢，选择性格不同、各有特长的人组成一个创业团队，并在成功开拓局面后还能保持着长期默契合作，是很少见的。

尽管后来引进了来自高盛的刘炽平、来自微软的熊明华等高管，马化腾的创业团队多年来都很稳定，马化腾对此评论道：“大家是互补的，我不是所有东西都看得准，争议让我们不会头脑发热。看起来我们做的事情很多，但都经过了深思熟虑，操作的时候谨小慎微，比较注重成本。”

《福布斯》公布的“2004年度中国大陆富豪排行榜”中，盛大网络董事长兼ceo陈天桥以12亿多美元的身家跻身前三甲。在这个对英雄依然非常崇拜的时代，陈天桥在不到5年的时间里就拥有了令人炫目的财富与成就，人们不禁要问：他究竟是如何成功的？

在某次访谈中，陈天桥道出了自己的成功秘诀，那就是依靠团队的力量。盛大公司创业初期的五人团队到如今一个都没有少，陈天桥对此颇有感慨：“如果没有一个互相信任、高效协作的团队，单凭个人的力量，即使自己表现得再完美，也很难创造出很高的价值，盛大也就走不到今天。”陈天桥的话印证了一句话，那就是——没有完美的个人，只有完美的团队。