第五十五章《许家印内部讲话：最新版》（16）

我们都需要恒大精神  连绵不绝，曰恒；增益发展，曰大。

无论何时都要像爱护眼睛一样爱护品牌2008年，在世界金融危机发生的时候，恒大当时正处于上市过程中，更是遇到前所未有的困难。在这种艰难的情况下，恒大在战略决策上很清晰也是很有信心的，当时我们做了两个决定：一不卖地，因为这是恒大未来发展的基础；二不销售不符合公司内部开盘标准的项目。

对于多年打造出来的品牌，我们始终像爱护眼睛一样爱护它，如果项目还没有达到我们的精品开售条件，决不轻易出售，即使是在“寒冬”的时候也绝不能牺牲品牌。

——许家印谈危机应对

金融危机爆发致使公司上市突然停止，这给恒大带来的巨大困难可想而知。当时，恒大计划融资120亿元～150亿元，一个企业在正常情况下遇到如此巨大的资金缺口，也是不可想象的，更别提在金融危机的环境下了。在这种艰难的情况下，许家印在战略决策上很清晰也很有信心。首先，他调整了工程建设的速度，以缓解资金紧张的压力。当时，尽管他还可以通过“卖项目”“卖土地”等行为进一步减压，但是他没有这么做，这是因为这种“卖儿卖女”式的行为或许能够很快地缓解公司的资金压力，但会压缩公司未来的发展空间，缩短恒大的生命线。

其次，在处理这次危机时，许家印决定为了恒大的长远发展，无论在什么情况下，不符合公司内部开盘标准的项目坚决不卖。

这个决定符合恒大的一贯风格：做什么事都有标准，开盘发售也不例外。

恒大规定，必须做好项目入口大门、会所全部竣工并装修完毕直到能够开业、相关园林配套和样板精装修必须到位。许家印说：“我们当时有280万平方米建筑面积取得了预售证，但是开盘条件达不到内部标准，我们就坚持推迟到2008年10月1日，18个楼盘同时开盘。”从中可见，恒大在任何时候都以公司的战略计划为向导，即使过“寒冬”也绝不牺牲品牌的风格。

恒大在危机面前坚决不卖地，不销售不符合内部开盘条件的楼盘的举动，可以视为许家印对恒大战略，以及对品牌一贯的维护。这种坚持同时体现了恒大的价值观追求。

在市场经济社会里，企业的价值观发挥着巨大作用。如果为了追求利润，为了摆脱一时危机，企业及其员工不惜采取假冒仿制、欺诈行骗、商业贿赂、行业垄断等不道德手段，不仅会损害广大消费者的权益，也会使企业万劫不复。反之，如果企业在创立之初就形成正确的价值观并长期坚持，企业必然会长盛不衰。

拥有300多年历史的老字号药店同仁堂历经岁月打磨，至今仍然屹立不倒，秘诀正在于它一直秉持着“以人为本”的企业道德理念。“品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工。”同仁堂店内的对联见证了其300多年间历经风雨而屹立不倒的辉煌历史，见证了同仁堂人对正确价值观的坚守。

同仁堂集团宣传部部长金永年先生曾以同仁堂在“非典”期间赔本买卖的例子，说明了同仁堂对企业道德理念的坚守。

2003年，“非典”病毒肆虐中华大地。在此期间，同仁堂积极响应党的号召，为广大市民提供“抗非典”药品。但是，同仁堂每卖出一服“抗非典方”，就亏损2元钱，仅此一项，企业就报亏600万元。“政府发布了限价令，规定每服药只能卖9元，可是药材的采购价格却数倍地疯涨，过去1千克金银花价格不会超过40元，“非典”期间却达到300元。”

面对这种情况，很多药店纷纷放弃销售“抗非典方”，同仁堂的决策层却劝勉自己的员工说：“300多年来，我们信奉‘同修仁德，济世养生’的企业宗旨，国家有难之际，也是我们回报社会之时。”正是有了这样的企业价值观，同仁堂才有了一个个令人钦佩的壮举。

同仁堂在“非典”期间的行动不仅是“以人为本”理念的集中体现，还体现出一个企业对社会的责任感。就像一个人不能没有自己的灵魂一样，企业一旦失去了优秀的文化理念和正确的价值观，就会失去强大的生命力、凝聚力、战斗力以及竞争力。

我们通过观察伟大公司的发展历程就会发现，这些企业常在成功之前就拥有崇高理想和核心理念，并自始至终以崇高理想激励自己，同时保持核心理念不变。而这些崇高理想和核心理念，往往就是企业所坚守的以道德为基础的企业核心价值观。简而言之，就是企业通过确立崇高理想和核心理念为企业确立了牢不可破的道德根基，这种根基最终成为企业腾飞最夯实的基石。

精心策划，狠抓落实，办事高效

恒大的工作作风是“精心策划，狠抓落实，办事高效”，这是恒大区别于同行最与众不同的地方，也是恒大高速发展的秘诀所在，更是恒大管理模式的一大特色。只要我们的团队真正按照这个准则去做，恒大将会用一年的时间做完10年的工作量，将会创造出一个又一个奇迹。

恒大多年的高速发展，除了决策没有失误、超前的目标计划管理、良好的企业文化营造的良好工作氛围、严格的管理体系、精心策划和严密计划的资金计划管理体系之外，还有另外一大法宝，就是通过长期一贯的企业文化建设所形成的扎实高效的工作作风。有高效、雷厉风行的作风，恒大一年可以做别人3年的工作。

——许家印在2002年集团系统工作会议上的讲话恒大的工作氛围就是不讲条件、努力拼搏，恒大人高效、雷厉风行的行事风格在业界是有口皆碑的。正是这样的队伍创造了同行难以置信的工作量和工作业绩，使恒大在激烈的市场竞争中稳步前进。

恒大内部似乎形成了这样的共识：级别越高，加班越多。事实上，许家印是公认的最拼命掌门人。许家印认为，当天的问题必须当天解决，绝对不能拖延到第二天。正因为有这样的认识，他经常在凌晨两三点仍然逗留在会议室。连管理者都如此拼命，以身作则，恒大的员工又怎么会懈怠职守呢？

所以，在恒大看到员工加班到半夜是常事。

还有集团总裁夏海钧的一件趣事。据说，夏总刚刚上任的时候，每次和在加拿大的太太通话时都说：“我在开会。”夏太太感到疑惑：“哪有公司连续几个晚上都在半夜十一二点开会的啊？”于是，夏太太从国外飞到恒大广州总部，结果发现夏总没有撒谎，确实是在开会。

而成都分公司董事长熊敏每天8点半不到就早早地来到办公室，不到9点就将十几份文件处理完毕，有些文件看起来很厚，至少有几十页。熊敏认为，处理文件其实不用逐字逐条地细看，关键是要抓住重点，弄清楚每份文件的核心内容，对待日常生活的其他事务也是一个道理。他没有固定的下班时间，什么时候完工就什么时候离开办公室。这就是恒大管理层的工作常态。

恒大人办事高效，与企业内部的高效办事流程不无关系。如今很多大型企业都对自己的流程进行了大规模改造，并最大限度地实现了高效节能的运营目的。很多人认为企业内部流程再造是大型企业的专利，对于中小企业来说，这是一个很难实现的梦想。实际上，对于广大中小企业来说，企业内部业务流程不仅可以再造，而且会比大型企业产生更为直观的效果。业务流程再造可打通中小企业通往成功的命脉，帮助企业顺利度过寒风呼啸的“冬天”。

企业管理也是一样，很多时候，企业管理者也会犯“煮鸡蛋”的经验主义错误：为了煮熟一个鸡蛋，烧开一大锅水，把大量时间和精力浪费在烧开水上。为了对一个并不是很重要的项目做出决策，兴师动众召开一轮又一轮会议，浪费时间和精力，结果往往得不偿失。因此，企业管理者在进行管理时一定要善于突破固有的思维模式，用高效节能的思维重新整合企业的业务流程。

其实，企业管理的实质无非就是同一个层面上两个不同问题的研究，一个是关于如何提高效率的问题，另一个就是关于如何降低成本的问题。在这两个问题的研究上，很多企业也都能意识到它们的重要性和深远意义，但是很难找到一个行之有效的方法来突破传统管理模式中对于高效节能的制约，那么，企业在具体经营中如何做才能最大限度地提升运营流程的效率呢？其实，只要企业管理者在经营管理中严格把握住关键的两条纲领，并付诸行动，就可以同时做到流程秩序的规范化和资源集约的合理化。

第一条纲领是集约。所谓集约，就是强调管理要对具体事务进行资源整合、手续简化，尤其注重企业内部资源配置的最终效果。还是以“煮鸡蛋”

为例，如果我们用50毫升水就可以煮熟一个鸡蛋，那么为什么非要加入300毫升的水呢？如果一分钟就可以烧开水，那么为什么非要花上3分钟呢？一个企业整体效率的提升是建立在局部效率提升的基础之上的，而局部效率的提升又表现在如下三个方面：

首先，提高企业业务流程效率的普遍方法，要么提高单位时间内业务的完成量，要么缩短单位业务量的完成时间。提高单位时间内业务完成量的重点在于增强工作强度，工作节奏的加快、频度的提高意味着过去那种散漫、拖沓的工作作风将得到彻底改变，每位员工都要用积极向上的态度和昂扬奋进的热情迎接每一天的挑战。缩短单位业务量的完成时间则重在理顺时间、统筹安排。从业务部门到职能部门，从前厅到后勤，只有对时间做出合理的计划才有助于顺利完成任务，避免做无用功。另外，从企业管理者角度上讲，要想拒绝闲散、远离平庸，最大限度地提高效率，企业管理者就应该加大对微观主体的考核力度，并对在上述两种方法上表现出众的个体进行必要的奖励。

其次，在企业内部业务流程再造过程中，要对流程中个别环节出现的阻滞或资源闲置现象严加防范。很多事件的发展往往存在着一个关键性环节并关系到整个事件的成败，这就是经济学上所谓的“木桶短板”。在公司经营过程中，一方面需要不断解决阻滞流程的新矛盾，另一方面要不断审视个别部门出现人员过剩的怠工现象，要用量化的分析方法来测算人员的配置比例。

最后，提高单笔业务的精准度也是高效节能中不容忽视的一个要求。对于工作中的每一个环节，完美是及格的唯一标准：开票不错价格，过账不压票据，出库不少品种，配送不出事故，回款不超期限，退货不找麻烦。各部门、各岗位尽心竭力，做到“日事日毕，日清日高”。

第二条纲领是秩序。所谓秩序，就是强调企业整体运行的有条不紊，忙而不乱，特别要求企业内部各部门各环节之间要衔接及时，交办流畅。企业中任何延误或积压业务计划的部门，要么是机制问题，要么是人的问题，所以确保运营流程顺畅，必须从“法”与“责”的高度规范部门行为和人员行为。

“法”的规范就是通过建立健全规章制度，完善管理办法，达到部门与部门之间沟通顺畅、高效协作的目的。因此，企业管理者在具体执行的时候要坚决杜绝各部门之间相互扯皮、相互推诿现象的发生，同时还要坚决反对部门或部门负责人利用职权便利为其他部门制造障碍行为的发生。“责”的规范主要是指管理者通过授权明确业务办事人员的权、责、利，同时通过严格的监督与考核体系使每个员工各行其权，各负其责，各得其利。“法”是基础，“责”是升华，企业管理者只有首先解决机制层面和人的层面的问题，才能从根本上改进运营流程，使企业内部业务流程的供应链条每一环都井然有序。

面对日趋激烈的市场竞争，如果每一个中小企业都能像煮鸡蛋一样去“煮”流程，逐步强化采购、销售、配送、信息处理等各环节的整体调度能力，调控物流、货币流、信息流的衔接，充分发挥各部门人员的主观能动性，那么以提升营运效率为目的的企业核心竞争力便自然成形。

恒大的“四大运动”

今后，公司将会在薪酬制度上进行改革，预计到年底将淘汰10%的员工，其中也包括中层及以上领导，要在集团所有正式员工范围内全面清理“三种人”，依法打击“一种人”。将那些只讲不干、人浮于事、水平能力低又不求上进的人清出恒大，同时依法打击那些混入恒大的蛀虫，即想捞一把的人。

集团本部系统将通过强化新员工考核以及对正式员工多方式月度考核的方式达到预期目标，形成“能力为先、业绩竞择、竞争上岗、优胜劣汰”的用人机制。

——许家印2007年在恒大系统会议上的讲话2007年，恒大人忙于业务、准备上市；2008年，上市搁浅，恒大人忙于应对“两个寒冬”。对恒大来说，几乎没有时间来好好“整理内务”。恒大内部出现了员工弄虚作假、泄露公司机密等不诚信的现象，也有个别员工工作失职、自由散漫，更有甚者以权谋私、贪污受贿。如果内部文化出现问题，必然会带来极大的管理漏洞。许家印深谙此理，所以他将恒大的内部管理工作提上了日程。

2009年，许家印对恒大系统进行了全面的梳理，开展了轰轰烈烈的“四大运动”。这四大运动分别是：“严肃纪律”运动、“整治人事管理”运动、“强制贯彻实施工程、招投标等专业管理制度”运动以及“彻底清除三种人”

运动，并严厉打击那些“混入恒大”“想捞一把”的人员，将不端正的风气横扫出恒大的角落。许家印的目标很明确，就是要大浪淘沙，纯洁队伍。

许家印提出要恒大内部将工作失职、责任缺失、不求上进的员工清除出去，是为了进一步提高团队的战斗力，只有淘汰企业中的庸人，才能保持企业的长久活力。作为管理者，必须对企业中的以下几类人加以防范，必要时必须清除：

1.闲适型

闲适者处处显得四平八稳，处世轻松，满不在乎，心眼不坏，也有工作能力。这种人是相当有能力的表演者，确实值得小企业雇用。他们在事业上是四平八稳，处世哲学是“谁也不得罪”，可在短时间内赢得同事和下级的尊重。但是，他们缺乏权力型那种人的干劲和创造力。他们最主要的缺点是已经失去干劲，只是想谋取一个舒适的职位而已，根本不想跟别人竞争。

2.权力型

权欲大的人时时刻刻不忘在人前显示自己的能力，他们有野心，一旦下定决心，就一定要升到最高层的总经理位置，不达目的誓不罢休。他们为了达到自己的目的，会对工作尽心尽力，无须别人督导。他们那种带着使命性的热忱促使他们努力表现自己。不过，这种人的本性往往是极其自私的，他们把工作当作自己的生命，而不是调剂人生的手段。这种权力型的人只有野心，只有计划，任何事或人阻碍了他们的野心和计划，都会使他们暴跳如雷。

这种人只有在不能动弹的那一刻，才会停止奋斗。

3.狂傲型

这种人自命不凡，根本无法容忍别人与自己不同的任何举动与想法。对于他们，各种“人际关系训练法”都治不好他们埋在心底的精神特质。把这种人一个个地隔离开来，是最好的解决方法，而且是唯一的解决方法。

4.投机型