第五十四章《许家印内部讲话：最新版》（15）

成功的企业需要合格的管理者  衡量领导干部是不是合格，不能凭嘴巴评价一个人，关键在于结合实际，拿业绩来说话。

拒绝“有色眼镜”

我们必须树立科学的人才观：尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的标准，为员工的全面发展创造良好的政策环境、工作环境和生活环境，形成鼓励干事业、支持干成事业的创业氛围，最大限度地释放员工的潜能，使人人有舞台，有发展空间，激励员工为恒大事业奋斗。

当一个领导为偏见所蒙蔽时，就会固执，就会以有色眼镜看人。尤其当那些自己平时就看不顺眼的人的利益遭受侵害时，就不会以公论道，有时甚至会下意识地在这些人的伤口上再撒上一把盐。这样的领导鉴于自己人性中根深蒂固的弱点，即便是想讲公平、讲公正，也是很难的。

——许家印论人才战略

许家印对人才的重视体现在他那句“不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的标准”。他是这么说的，也是这么做的。

许家印在舞钢工作的时候认识了他的太太，感情深厚的两人一直是恒大恩爱夫妻的楷模。但即使是这样，许家印从不许太太介入公司的管理事务，他期望中的恒大是一家现代化公司，最不希望的就是公司变成家族企业。

房地产商大部分的做法都是扶持家族人员上位，比如碧桂园的杨国强，虽然已经退到二线，但一直扶持着女儿管理公司，朱孟依、陈卓林等地产大佬们也都在公司有众多的亲戚坐在管理者的位子上。

许家印的这种提防裙带关系的做法，甚至被认为太过极端，不仅不让亲戚进入公司，连自己的河南老乡也把关严格。恒大集团山西公司董事长顾朝晖曾经说过，公司里如果想请一位河南籍的清洁工，都要经过许家印的亲自批准才可录用。恒大集团重庆公司董事长廖嘉宁表示，想要在恒大拉关系，那是要被严肃处理的。

许家印曾经在恒大内部系统会议上说过这样一番话：“有的领导热衷于家长制、一言堂，近小人、远君子。听我话的，就用待遇和职务等企业资源哄之、拢之；不听我话的，即使员工有再大的能耐也鄙之、弃之。对‘自己人’，因为是老乡、老部下、老熟人，即使其事发东窗，也护之、庇之；而对一些与自己‘过不去的人’，抓住一点鸡毛蒜皮的事，就彻底封杀。公理扑灭不了强权，正气压不倒邪气，企业的正气何以弘扬？”

管理者任人唯亲，就是不考虑才能如何，仅选用那些与自己感情好、关系密切的人。其表现形式有三种：一是“以我画线”。谁赞同他、拥护他、吹捧他，就提拔谁。“顺我者存，附我者升”，把自己管理的企业搞成“一人得道，鸡犬升天”的“封地”。二是“唯派是亲”。凡是帮朋助友的，不管是否有德有才，都优先考虑。三是“关系至上”。如何才能做到任人唯贤？

作为管理者，必须要把握住两个基本点：第一要有“公心”。中国古代的先哲孔子对此看得十分清楚，他认为：君子对天下之人，应不分亲疏，无论厚薄，只亲近仁义之人。俗话说：“一人得道，鸡犬升天。”尽管一些企业的管理者也反对裙带关系，可是选拔人才时不自觉地搞亲亲疏疏，总凭个人的私欲、私情来做事，这就偏离了公正客观的选才标准，发展下去，势必会出现小人得势、贤才失势的局面。第二是公而忘私、虚怀若谷。有很高的素质，能够不计较个人恩怨和得失，只考虑才能、品格。其实质就是在选才上无私，对能力强于自己、品德贤于自己的人加以举荐，或使他们来代替自己，或使他们居于自己之上。在选才上无私，就是要抛弃个人成见，客观地对他人做出评价；即使对其并不喜欢，也绝不以私害公、以私误公，而应实事求是、公正选拔。

任人唯亲是用人之大敌。无数事实表明，任人唯亲、拉帮结伙、以权谋私，是导致事业失败的重要原因。世界顶级管理大师松下幸之助说：“任用年轻人时，不仅是授予职位，叫他好好努力，还要给予适当的协助。这一点很重要。经营者如果没留意到这件事，公司业务就无法顺利进行。”人事任用时，绝不可以徇私，不可以依据个人好恶决定任用与否，而要以能否胜任为准则。

经营者应该明确这样一点：唯有不徇私的态度，才能获得其他员工的接受、协助，企业才能向着健康的方向发展。除此之外，还要做到量才而用。

松下幸之助曾经这样告诫一位会长：“你最不对的地方就是叫你的朋友进你的公司当干部。”对于这个问题，在松下幸之助看来，他应该事先向他的朋友说：“你进我的公司工作，是否能有员工的意识？如果你有这种意识，我是非常欢迎你的，但是你如果只是想来帮忙的话，你最好不要进我的公司，我希望你在公司外帮助我就好了。”如果不事先讲明，他很可能会成为一个在你公司内的“朋友”，而不是你的员工了。一旦产生这种情况，当彼此的意见对立时，因为你要考虑到朋友之道，所以本来应该严正告诉他的事也说不成。甚至于你想下决断时，这位“朋友”就是不同意，于是往往会产生不必要的对立。

能者上，庸者下

衡量领导干部是不是合格，不能凭嘴巴评价一个人，关键在于结合实际，拿业绩来说话。一定要过筛子，要把真正有能力、有水平、责任心强、能够胜任工作、忠于公司的领导留任或晋升提拔。对不能胜任工作、能力欠缺、水平欠缺、责任心欠缺、忠诚度欠缺的领导干部，一定要调换岗位甚至是淘汰。

——许家印论人才战略

当初许家印选择离开舞钢，一方面是因为骨子里的不安分，另一方面源自国有企业的“通病”，尽管他发明了“150度考核法”、制定了“生产管理300条”，业绩非常突出，但也只是一名小小的车间主任，很难拥有更大的发展空间。这对许家印的用人理念产生了深刻的影响，后来他在恒大严格执行“能者上，庸者下”的原则。

对于恒大的员工而言，不论年龄、资质和背景，只要能力足够强，业绩足够好，就不乏晋升的机会与平台。即使是刚毕业的大学生，只要业绩过人，许家印就会加以提拔重用。据说，有一次许家印从应届毕业生中选拔了20个新人来担任恒大的经理人，“70后”刘永灼能成为恒大足球俱乐部董事长也就不足为奇了。

而那些不负责任、浑水摸鱼、巧言令色的员工是许家印深恶痛绝的。对于能力欠缺、责任心欠缺的员工，纵然是部门经理，许家印也会不假思索地淘汰。根据恒大内部员工的描述，某个项目组顺利完成了项目的90%，但剩下的10%出现了问题，最后导致项目未能如期交付。结果，许家印将这个项目组的人员全部开除了。

无独有偶，国内某著名酒店的酒店管理行动纲领里写着这样几条：1.我们追求出正果。出正果就是我们的工作要富有成效，做任何事都要追求一个好的结果。

2.我们反对只说不做，同时我们也反对做而无效。

3.企业对员工价值认可的程度，取决于员工为企业创造业绩的多寡。

4.我们坚持以绩效的获取和提升作为管理的出发点，以绩效水平作为评核管理工作的依据。

5.工作价值和市场价值决定着员工的分配基准，绩效水平决定着员工的实际获得。任何成功企业的内部必须有一群业绩突出的员工。

恒大即是如此，许家印在评核他手下的管理者时，以绩效为标准，工作首要强调的是业绩。管理者评核员工同样如此。

著名人力资源培训师吴甘霖先生曾提出“市场经济下的新敬业精神”的理念。这一理念的核心就是强调以业绩为核心。业绩应该成为衡量员工能力的主要依据。企业通过业绩的考核，可能激发员工对业绩的重视，同时激励他们努力创造最佳业绩。

比如，在壳牌公司的人力资源运作中，绩效评估占据了非常重要的位置。

绩效评估主要包括工作表现和能力增长。经理会听取员工个人的愿望，对未来发展有何要求，然后一起协商下一年他应该怎样表现，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。各部门每年还要做一个全部门的业绩衡量，在个人完成业务的基础上做员工相互之间的横向比较。如此一来，员工对他们在过去一年中到底表现如何就有了充分的认识，而这些分析和比较也为员工的成长和发展提供了参考数据。任何企业里都会有这样三种员工：第一种奉献智慧；第二种奉献汗水；第三种既不奉献智慧也不奉献汗水。显然，管理者应该最看中第一种人，因为他们是业绩最为出色的那一群人；第二种人如果敬业，公司也应该给予肯定；但是面对第三种毫无贡献的人，管理者必须及时清除。这是市场经济下的企业生存和提升法则：企业需要的永远是最能出绩效的员工。

大胆放权是管理水平的体现

行政人员不可能比教练更懂足球专业，所以不应该随便干扰教练的专业业务。

——许家印谈放权

恒大足球俱乐部花重金招募了一批顶级球员，组成了顶级球队后，如何将整支球队的力量合理配置，让每个人都发挥出最佳水平，成了许家印要解决的问题。综合多方面的考虑，他采取了“大胆放权”的方式。他把整支球队的运营交给了教练，恒大集团只在后勤上提供保障。对此，恒大前教练李章洙曾说，他没有想到竟然有一位足球俱乐部的老板能将权力下放到如此程度，许家印的魄力令人折服。

投资足球是一项高投入、高风险的行动，因此也不难理解俱乐部老板会有干预俱乐部管理的想法。但是，一个成功的企业管理者并不一定能管理好球队，毕竟足球运动的专业性极强，最专业的人是教练，而不是老板。

许家印正是深知这一点，因此在管理上给了教练和球员极大的空间。他甚至规定，恒大足球俱乐部的更衣室是“禁区”。2010年8月7日，恒大队打比赛，许家印出席观战。这场比赛，恒大以3∶1战胜中邦，比赛结束后，许家印就离开了球场。当时许多体育记者都以为许家印会在更衣室里和球员讲话，但是李章洙教练摇摇头说，许家印从来不进更衣室，就连他自己也不知道老板是何时来何时走的。

因为许家印的带头表率，恒大的行政人员也十分注意不去“禁区”。一次，恒大足球俱乐部董事长刘永灼在比赛后经过更衣室，听到球员在里面欢呼，高兴地转身离开了，他说：“这个我懂，我这个董事长就是搞后勤的，足球专业上的东西都是李指导说了算。”

李章洙说，他在执教恒大时一定是最令人羡慕的教练，因为他的更衣室从来没有老板和领导来过。

正如许家印自己所说，“教练是更衣室里绝对的权威，行政人员不可能比教练更懂足球专业，所以不应该随便干扰教练的专业业务”。许家印能给予教练足够的权力，体现了企业管理中的授权思想。

所谓授权，是指将分内的若干工作交给下属去做。授权行为本身是由三个要素构成的，即工作指派、权力授予及责任创造。管理者面临的各项事务纷繁复杂、千头万绪，即使是精力、智力超群的管理者也不可能独揽一切，授权是大势所趋，是明智之举。在授权中，企业管理者应该遵循以下原则：1.目标原则

实现管理目标是管理工作的最终追求，授予某个人的职权应该足以保证他顺利地完成所负责的任务。许多管理者在授权时对哪些职权应该授予、哪些职权必须保留的问题考虑得较多，而忽略了团队的目标。因此，授权首先要考虑应实现的目标，然后决定为实现这一目标下属需要有多大的处理问题的权限。只有目标明确的授权，才能使下属明确自己所承担的责任。要做好按预期目标授权的工作，必须先确定目标，编制计划，并且使大家对其有充分的了解，然后为实现这些目标与计划而设置职务。

2.举贤原则

职以能授，爵以功授。授权不是单纯的权力和利益的再分配，而是对下属德才素质有较为详细的了解后，根据每个人的才能和特长授予相应的权力，保证权才相符。一般来讲，工作难度应比承担工作者平时表现出的个人能力大些，使其产生压力感，完成工作才有成就感。授权过大，就会出现大权旁落的局面；授权过重，则超过对方能力与承受限度；授权过轻，则失去授权的意义，不利于下属尽职尽责。授权尤其要注意选好受权者。如果人选不当，不但难以达到预期的效果，甚至会降低管理者的威信，给组织管理带来负面影响。

3.留责原则

从权、责内容上看，授权有两种形式：授权授责与授权留责两种。前者如同分权一样，授权同时授责，权责一致；后者则不同，授权不授责，如果被授权者工作处理不当，出现的决策责任仍然由授权的管理者自己承担。这两种形式各有利弊。授权授责，被授权者有责任，就会有正确运用权力的责任感，可以防止滥用所授予的权力；但也给被授权者在行使决策权进行创造性活动时带来巨大的压力与精神负担，由于怕自己的失误会给组织带来危害，影响自己的前途，不能充分行使被授予的权力，最终影响了工作的效率。而授权留责，可以使被授权者增强对管理者的信赖感，工作更放心、更放手；在决策责任面前，管理者多承担责任，坚持推功揽过的原则，有利于激发下属的主动性、创造性，有利于较好地树立领导者的权威。一般来说，为了锻炼培养干部、接班人，为了处理突发的危急事件而进行的授权，宜采取授权留责的形式；而其他情况下的授权以授权授责为宜。但是，这只是大致的划分，无论采取何种形式，授权活动在性质上是管理行为，出现任何后果，管理者都有不可推卸的责任，应是责任的主要承担者。

4.权责对等原则

职权是执行任务时的自决权，职责是完成任务的义务，因此，职权应该与职责相符。在实践中要避免出现有权无责或权责失当的现象。在实际工作中，下级人员总是希望增加他们的职权，而同时减少他们的职责；上级人员则要求下级人员多承担职责，但又不愿意给出必要的职权。这两种做法都欠妥当。如果有权无责，用权时就容易出现随心所欲、缺乏责任心的情形；如果责大于权，则会增加工作难度，难以调动下级的工作热情；只有全面权衡，找准权责对等的契合点，才能提高管理效能，使个人与组织共同获得发展的机会。

5.激励原则

“疑人不用，用人不疑”，授权于下属，是对他们的信任，可建立良好的人际关系，使下属对自己所从事的工作充满信心，有利于提高工作效率。

在授权的同时应对部下进行适当的激励，比如称赞其完成任务的优点和有利条件，当然也要指出应注意和克服的短处等，以充分调动其积极性。因此，授权可以激发下属的潜能，为他们提供个人成长、发展的机会，使他们在实践中受益；通过授权，也可使下属参与决策，了解工作程序，增加对团队的归属感，提高团队的决策水平。