第50章薪酬体系管理(2)

第50章薪酬体系管理(2)

薪酬体系能不能为组织保有核心的员工？检查一下离职数目和趋势，离职面谈有没有涉及到对工资的不满？从技能类型和水平的角度分析离职（包括总体状况和趋势），是不是保留了高业绩者而剔除了低绩效者，或者相反？薪酬体系对保留员工有什么影响（积极、中性或是消极的）？

（三）评估内部一致性内部一致性的评估可以通过检查工资结构来进行。

1.中点值的递进速度。

中点值递进系数是相连等级的中点值的递进上升幅度，计算公式如下：

中点值递进系数=（高等级的中点值一低等级的中点值）／低等级的中点值实际上，中点值递进系数被认为由工作评价产生的。如果把各个等级的中点值范围设为等值，这一指标不会为诊断分析提供额外信息。

2.相邻等级的重叠程序

重叠系数被界定为工资结构中相邻等级的重叠程度，计算公式如下：

重叠系数=（低等级的工资率最大值一高等级的工资率最小值）／（高等级工资率的最大值一高等级的工资率最小值）同一职位族的序列中会有高的重叠，而相邻等级的高工作差异会导致低的重叠。

3.工资范围指数

工资范围指数的计算公式如下：

工资范围指数=（实际支付工资率一工资率最小值）／（工资率最大值一最小值）递进指数，就像比较率（compa）一样，可以用于不同的员工群体，比如税收状况、工资等级，特定的职业或工作分类，甚至员工的样本特征（比如年龄、职位、性别）。递进指数为0—0.5表明员工（或一群员工）处于最低值与中点值之间。

4.工资集中系数

工资集中系数表示不同职位之间的差别正在减少的趋势。在极端情况下，一个低价值的工作甚至会比高价值的工作拿更多的钱，这也被称为”工资倒挂“。

工资集中可以通过计算组织相邻工作（处于同一序列）的平均工资的差异来表示。用这种方法，需要对职位排序中相邻职位作长期的检查，长期的差距减少百分比表示工资集中的程度。例如，组织把职位从高到低进行排序，如下形式，a、b、c、d、e和f。（a的平均工资—b的平均工资）/b的平均工资=差距百分比。如果这种差异由10%减少到2%，就出现了工资集中的问题。当低价值的工资接近高价值的工作时，处于高价值的工作的员工会觉得不公平。同样可以解释中点范围指数（在相邻工资等级中），中点范围指数的减少可能表示内部非一致性的上升。

另一种计算工资集中的方法是对一个工资等级内的差距进行检查。当大量的员工被支付同样的工资，即使存在着大量组织号称能够导致工资差异的因素，工资集中仍然是企业存在的问题。如果组织采用一种规范的方法来归纳工资等级，处于中点值的员工将比高资历或高绩效的员工要多。有一种计算工资集中的方法是将一个等级的员工分为两组：一组高资历、高绩效的员工，一组低资历、低绩效的员工，并计算每组的平均工资，高资历、高绩效的员工的平均工资除低资历、低绩效员工的平均工资，这种百分比会反映组织的某种关于工资集中的价值观。

（四）评估个体的公平性

个体公平可以用以下几种方法计算：

1.决定等级的宽度

等级宽度（等级范围）被界定为等级最大值与最小值的差距与最小值的百分比，其计算公式如下：

等级宽度=（最大值一最小值）／最小值

这种百分比会与薪酬的目的相关联，同时会影响绩效的变化。

2.确定平均工资率

平均工资率的基本公式为：

平均工资率=同一等级中所有员工的工资总额／同一等级中的员工人数平均工资率与预算工资相比如何？如果高于预算，有没有合理的解释，比如高的工作绩效，需要保留核心员工。如果低于预算，有没有合理的解释，如低的工作绩效。

3.确定个体公平

基本计算公式为：工资等级的实际平均工资率／工资等级的中点值

如前面所讲的，我们希望比较率大约为1.o，表明大部分员工的工资处于工资等级的中点值。当比较率等于1.o时，需要进一步检查确定个体公平的问题是否存在。

在评估个体公平性时，除了计算指标之外，画出工资的分布图同样有效。从标出工资等级中的工资点开始，你可以首先注意那些处于工资等级顶点或底部的工资率，是不是所有处于顶点的员工都有相对的资历或绩效的优势？是不是处于底部的所有员工是由于刚开始工作或低业绩？

依据性别标出工资分布，你可以获得判断工资支付是否平等的图形。如果女性的工资低于同一等级的男性，是不是由于低的业绩和资历？如不是，就可能存在歧视，应该加以消除。

除了检查工资体系的结构性特征外，还可以调查员工的反应，一个设计完好和有效沟通的工资体系将带来员工的积极反应。如果员工的反应是消极的，它可能说明需要注意薪酬体系的结构性问题和需要更有效的沟通。

员工的反应可以通过标准化的工具和为组织设计特定的工具，比如薪酬满意度问卷（问卷示例见本章附录），计算出员工对薪酬结构特征的反应，工作描述指数和明尼苏达满意问卷都包含了薪酬部分，当然在这些问卷中薪酬部分包含于一个更大范围的调查之内。与其他评估薪酬体系的方法相比，只有员工反应测量是同步的数据。通过员工调查确认的问题需要进一步调查，确定它们的原因和影响。

员工反应同时可以在行为上得到体现，比如不满和自愿跳槽、离职。不满被认为是薪酬体系的功能失灵。如同上述论述一样，对离职的原因探讨会得到关于薪酬体系效率的额外信息，这类证据也需要仔细考虑和进一步调查在确认问题是由于薪酬体系引起的。

总之，评估现有的薪酬体系的状况需要收集大量的信息和计算一些有用的指标，然而薪酬管理者如同医生一样，在运用这些信息时必须十分细心，有必要在采取行动调整体系之前排除可能的其他因素。

四、如何调整薪酬体系

一个基本的工资结构就像一个有基本功能的车型，然后根据需要改装。基本车型可以满足一些人，但大多数人需要许多特定的品质和功能。同样，基本的工资结构可能满足部分员工，但很可能对大多数员工来说需要作出调整来满足独特的需求。

有一些调整是由于薪酬体系自身的可行性而进行的。比如，组织会定期调整它的工资指导线，来保证它的竞争策略（领先型、匹配型和滞后型的政策）。另外一部分是由于偶然的需要，比如在供不应求的职业中吸引员工。还有一部分调整更偶然，只适用于某一些组织。比如，跨国化组织必须为了宗主国员工、经营所在国员工和第三国的员工调整薪酬政策。

对于一个特定的组织，需要什么样的调整呢？以下的检查项目可以用来确定哪些调整适合于特定的组织。每一个项目都会在本章后面作详细的讨论。对组织而言，可能的调节措施包括：

保持和改变薪酬体系的竞争策略；绩效工资；晋升或降职；使员工的实际工资同步；吸引供不应求的员工；招聘临时和非全职员工；支付一个全职的劳动力的工资；支付国际员工的工资。

（一）如何保持或改变竞争策略（比如领先、匹配和滞后于劳动力市场）这一决定必须基于薪酬体系支持组织目标的现状。比如，组织能够吸引和保存足够的期望员工，保持该策略是比较合适的。如果不能满足组织的目标，则需要重新决定竞争策略。

如何采取措施来保持你的竞争策略？如果只想保持现有的竞争策略，必须确定市场趋势并作出相应调整，关于市场趋势的数据可以从上述的标准化薪酬调查中获取。

如果想改变薪资竞争策略（比如从匹配到领先），必须遵循上一章设计工资结构的程序，重新设计整个工资结构。

根据市场变化多长时间作出调整呢？这必须根据企业产品、劳动力市场变化速度、组织财务状和组织文化等因素来综合考虑，没有什么固定的时限。然而，雇主调查显示，一般一年作一次调整。对薪酬管理者的一次匿名的调查指出：67.9%的回答者每年对工资结构作审查，并有所调整；4.2%每两年一次；1.1%每三年一次；4.1%无定期；22.7%用其他方法。

（二）对于业绩上涨如何调整工资结构

在对竞争策略调整后，大多数雇主的薪酬调整主要是针对业绩增长，基于绩效而对员工工资作出的调整。为了使工资体系适应业绩上涨，必须作出一些决定：为了达到预定结果，绩效工资的上涨幅度应该为多少？应该涨奖金还是基本工资？什么时候作调整？如何将绩效工资分配到不同部门或事业部？你如何将绩效工资分配到个人？

为了达到预期的结果，绩效工资上涨的幅度应该多大？这将受一些因素影响，比如组织支付能力、特定时期的绩效、竞争对手的上涨幅度和员工认为多少是显著的提高等等。一个比较合理的起点是竞争对手对其员工的支付状况。一般的薪资上调调查数据提供了相应的比较，从几种不同的、有效的分类角度（比如最高管理层、中层、主管层）来分析，这些数据可以用于竞争性的确定，就像工资数据用于确定职位等级的中点值一样。

绩效工资上涨幅度会影响到以后的绩效，它必须足够大，使员工感觉到差异，员工感觉到的差异程度可能与其他员工不同。由于衡量每个员工的认可上涨幅度是不切实际的，大多数组织转而由实际操作的一般方法作出决定。比如，决定绩效工资调整幅度可以按照下列原则进行：

1.绩效工资预算至少等于每年的工资等级的变化，否则campa下降。

2.少于20—/0的上涨无激励，小于国家公布的通货膨胀指数的幅度会给员工带来负增长，零增长是非常严重的，如果工资零增长而同时业绩增加4—5%，就更存在着严重的问题。有研究认为，至少3%的变化才能让个体感觉到。

3.一次上涨太多（比如15—20%）会造成难以满足的期望。在一个短时期内（4—6个月），一系列的，总额达8—10%的上涨可能有最长的激励效果。