第9章绩效管理体系设计(3)

第9章绩效管理体系设计(3)

五、绩效考核指标的权重如何赋值考核指标权重的分配也是企业传达企业导向的重要工具，不同的导向重要性的不同次序可以通过不同考核指标的权重来反映。在进行绩效考核指标设计时，有些岗位的考核指标之间的重要程度是不同的，如果我们对这些考核指标按照同等重要程度进行考核，这样势必就无法准确的反映出员工的真实绩效。为了解决这个问题，我们需要对考核指标及考核指标中的具体细分指标进行加权处理。加权的目的就是为了区分各考核指标之间或各细分指标之间的不同权重。对绩效考核指标的加权处理能够有效地提高指标准确性，同时也让考核客体（被考核者）了解到哪些因素是改进绩效的重点。

不讨论轻重缓急，不确定工作成果的相对重要性，会引起下列问题：

1.团队成员会对什么重要感到迷惑，当时间有限时，他们可能会对努力的方向做出错误的判断。

2.对团队工作的轻重缓急及其背后原因缺乏共识，因而可能导致不必要的冲突。

3.如果不在个人绩效计划上反映出团队的工作成果的权重，多数团队成员会抱怨他们为团队所作的努力“没有获得信任”。

4.跨部门的项目团队的团队领导将会发现，团队成员对团队分配给他的工作心不在焉，这是因为这些成员的上司（很可能不是团队领导本人，因为是跨部门团队，成员来源于其他部门，其行政隶属关系仍在原部门）控制着他的薪酬，而薪酬体系通常是基于个人的。

一般来讲，绩效考核指标的加权设计的方法主要有如下六种：（1）主次指标排队分类法；（2）对偶加权法；（3）倍数加权法；（4）ahp加权法；（5）专家调查加权法和（6）德尔菲加权法。我们以营销员的六项考核要素为例，具体了解一下如何对考核指标进行加权设计。

（一）主次指标排队分类法

主次指标排队分类法，也称abc分类加权，是最简单、最常用的加权方法，具体操作分为排队和加权两步：排队是将指标由大到小或由重要到一般依次排列，加权是在排队的基础上按照abc三类指标赋权。如按照abc的顺序直接赋予321的不同权数。

例如，我们可以把营销员的六项考核指标排序为：

edbfac然后选择一个对他们赋予不同的权数，比如：

e—6d—5b—4f—3a—2c—1最后再把它们按照100%进行分配即可。

排序加权法操作简单、易于使用，但这种方法只能进行等额加权，无法区分两个考核指标之间重要性的具体差异。

（二）对偶加权法

对偶加权法是将各考核指标双双进行比较，然后将比较结果进行汇总比较，从而得出权重的加权方法。

对偶加权法与排序加权法一样，只能进行等额加权，无法区分两个考核指标之间重要性的具体差异。与排序加权法不同的是，对偶加权法更适合于考核指标数目繁多的情况下使用。

（三）倍数加权法

倍数加权法首先选择出最次要的考核指标，以此为10然后将其他考核指标的重要性与该考核指标相比较，得出重要性的倍数，然后在进行归一处理。

例如，对营销员考核指标的加权，在上述六项要素中，我们假设“智力素质”最为次要。其他考核指标的重要性与“智力素质”相比，重要性倍数关系如表。

六项合计倍数为1.5+2+1+3+5+2=14.5，故各项考核指标权重分别为1.5／14.5、2/14.5、1/14.5、3/14.5、5/14.5和2/14.5。最后换算成百分数即为各考核指标的权重。

倍数加权法的优点在于它可以有效的区分各考核指标之间的重要程度。另外，我们可以不选用最次要考核指标，而选用更具代表性的考核指标为基本倍数。

（四）ahp加权法

ahp加权法也称层次分析加权法。这种方法可以更好的降低加权设计中的不确定因素，当然操作也更复杂。

（五）专家调查加权法

这种方法是要求所聘请的专家先独立地对评价指标加权。然后对每个评价指标的权数取平均值作为权重系数。

（六）德尔菲加权法

给每位专家发放加权咨询表，然后将所有专家对每个评价指标的权重系数进行统计处理。

以上六种方法是绩效考核指标加权设计的基本方法，各种方法各有优劣，有些方法强调量化，有的方法强调经验判断；有的方法操作相对比较复杂，有的方法操作相对简单，企业在具体的运用中可以选择使用。但总体而言，在绩效考核指标的加权设计方面仍然缺乏令人满意的方法。

六、考核指标标准的设计

（一）考核指标标准的类型

绩效标准是对绩效指标达成程度状态的描述，一般采取量化和非量化的两种方式。

量化的方式是用具体数值进行区分的，而非量化的方式往往采取描述的方式来区分。

首先我们讨论描述性的指标标准。

1、描述性指标标准。

描述性指标标准可以是针对某一特定要素的，也可以是对整体职责的。下表是对员工整体工作状态进行判断的五级程度划分。

整体性判断的分级描述，是相对粗糙的，尽管它的定义比较简单，所需的考核成本较低，但是判断起来确是相当困难的，同时也缺乏客观性。因为它的描述中涉及到许多不同的绩效方面，包括了知识、经验、行为、态度、结果等，每个方面相互交叉在一起，因果关系不分，每一个方面重要程度在不同评估者的眼里是不同的，而且可能存在多次评估的问题。例如，某员工可能是经验不足而产生了不理想的业绩，因而经验被评估了一次，结果上又被评估了一次。因此，如果采用描述性标准评估方法时，最好使用分要素的。

在现行的考核要素标准判断方法上，有一种更为粗糙和简单的做法，即只做要素程度的等级区分而不对不同等级的标准进行确切描述。如图表所表示的，显然，各个要素的分级标准是无法统一的，它只能依赖管理者对标准各级程度的自我理解，当管理者不能承担考核责任的时候，很容易使考核流于形式。

2、量化指标标准。

量化指标的最能够精确描述状态的考核指标，目前广泛被使用在生产、营销、成本、质量等管理领域。但是，如果用其来衡量某些管理职能的活动，就变得有些力不从心。量化指标标准的设计，需要考虑两个方面的问题：一是指标标准的基准点，二是等级间的差距。

（1）基准点的位置。基准点的位置本质上是我们所预期的标准水平的位置，而不是我们在考核中的“中”的位置。在我们传统考核中，不管我们采取五级尺度法还是七级尺度法，我们都习惯把中点作为“中”的位置。但是，它是低于我们基准点的位置的绩效标准的。

基准点，实际上就是我们预期的业绩标准，它应当处于衡量尺度的中央（部分特殊指标例外，例如一些人身伤亡、火灾等重大恶性事故的指标，期望值的基准点可能在最高等级，因为我们的期望是不发生），向上和向下均有运动的空间。当一个人的绩效水平达到基准点时，我们就说这个人称职。我们目前的称职水平实际上是“中”的水平，它是低于称职所要求的水平的。

（2）指标标准等级差距。指标标准的等级差距方面，存在两种差异，一是尺度本身的差距，一是每一尺度差所对应的绩效差距。但是，这两个差距是结合在一起来描述绩效状态水平的。尺度差距实质上是标尺的差距，它可以是等距的，也可以是不等距的。在常规上，我们习惯把标尺做成等距等差的，把绩效标准做成不等差的，但绩效也常常做成等差的。至于绩效标准做成等差还是不等差的，要根据具体情况确定。一般来说，指标标准的上行差距越来越小，而指标标准的下行差距越来越大。这是因为，从绩效基准点提高绩效的难度越来越大，边际效益下降；而在基准点以下，人们努力的边际效益比较大。但是，有时为了控制员工绩效，增加他们达不成绩效基准的压力，也可以把基准点以上的差距加大，而把基准点以下的差距缩小。是指标以及指标标准等级差距的实际案例。

1、等级划分：绩效指标的评估等级按7级划分，7级为最高，1级为最低；2、绩效指标说明：

1销售总量：各类品种销售量之和；2销售收入：各类品种销售收入之和；3资产利润率：利润额／量化资产额；4总成本费用：生产成本+销售成本+管理费用+财务费用；5净利润：以事业部为单位的内部利润；6货款回收率：回款数额／实际商品发出价值额；7产品合格率：合格产品量／全部生产量；8市场覆盖率：实际供货市场／目标供货市场；9市场占有率：实际销售量／市场销售总量；10设备利用率：设备运行／设备能力；安全生产：以人身伤残事故次数计算。重大事故定义为人员因事故致伤、致残，使之暂时或永久丧失劳动能力。

（二）优秀绩效标准设计的特点

一个优秀的绩效标准设计必须符合smart的特点，smart是5个英文单词第一个字母的缩写os代表的是specific，意思是指“具体的”；m代表的是measurable，意思是指“可度量的”；a代表的是attainable，意思是“可实现的”；r代表的是realis—tic，意思是指“现实的”；t代表的time—bound，意思是指“有时限的”。它是说绩效目标应具备以下特点：

明确具体的：对应该完成的任务限定清楚。

可量化的：评估目标应尽可能量化。

同公司的经营目标一致并具有可实现性：绩效目标同公司的经营目标保持一致，并保证通过努力是可以实现的。