第十章新基因

第十章

新基因

勇敢地去追随自己的心灵和直觉，其他一切都是次要的。

-史蒂夫·乔布斯-

“bat”的叫法是从2011年开始出现的。近年来，由于华为的崛起和百度市值的不断下滑，也有人说进入了“hat时代”（即华为、阿里巴巴和腾讯的时代）。

尽管平安无论从规模、利润等方面都超过“hat”，但社会上并无“path”的说法，即在hat之前加上平安的首字母p。这恰恰说明，公众对于“平安正在做什么”的不了解——依然将平安看作金融集团。

从平安旗下的科技业务在目前所创造出来的利润来看（2018年该项利润占平安总利润的6%），的确和“hat”相去甚远。但如果从市值角度——代表了投资者对未来的判断，那么平安已经是一家规模很大的互联网科技公司了：平安科技板块目前有11家公司，包括陆金所、在美国上市的汽车之家和金融壹账通、在香港上市的平安好医生，以及2018年初完成11.5亿美元的平安医保科技等企业。

按照平安的规划，在下一个十年，科技方面完成的利润要达到整个集团利润的一半。随着一个个“独角兽”逐步进入盈利期，平安跻身全球科技公司市值第一军团并非奢望。

平安已经形成了新的基因，即科技创新的基因。

对标bat

2013年时，马明哲带队去美国进行了一次商务考察，回来后对“科技改变传统金融”的具体途径和方式有了更清晰的认识。

首先，科技改变传统金融，即通过科技对传统金融业务经营和管理模式进行改良创新，提升经营效率，降低经营成本；同时借用生活化的科技手段，为客户提供更好的金融服务体验。

其次，科技引领传统行业，即通过公司自身内部研发或引进外部联盟力量，创造性地利用科技方法整合其他非金融的传统行业和市场，改变甚至彻底颠覆这些领域的行业生态和竞争方式，建立新的市场规则和秩序。

再次，将金融产品与服务嵌入新产业的价值链条中，从而建立其他传统金融同业不可超越的竞争优势。

平安要做的，不是通过科技手段对自身的传统业务修修补补，而是要在做强做大科技创新之后，在传统金融业务之外的广阔领地，有所作为。平安做的不是“守”，而是“攻”：攻击，攻击，再攻击。

不久前去世的著名管理学家克里斯滕森在《创新者的窘境》中曾这样为传统企业拉响警报：“网络公司来了！网络公司来了！它不是来自陆地或海上，而是从我们家中的电话线里出现了，这些新兴机构正在侵入商业的每个部分，打破现有的各种商业关系，重新构造市场，冲击长期以来形成的价格基点，并试图绕开存在已久的中间商。”

面对如此深刻的、颠覆性的变革，没有一家公司的市场地位是绝对安全的，守是守不住的，只有融入新潮流，与其共舞，成为强者，勇于出击，才可能获得更大的、无边界的新版图。

在短短的几年之间，平安培育出了多只独角兽，在创新科技领域攻势如潮。平安在科技上发力，对此一直有非常高的预期，在内部定了三个目标：

第一，保持技术的全球领先力；第二，对内赋能，根据不同的业务设定不同目标，每一种目标都采用不同的方式，采取差异化的、有针对性的方案；第三，对外输出。金融、医疗健康、汽车、房产、智慧城市这五大生态圈战略，围绕着科技赋能这同一个核心，成为市场的领导者，而不仅是细分市场中的一个环节。

在这样的定位下，平安的竞争对手已不光是金融机构，更是bat这样的互联网企业。这注定是一场非常艰苦的马拉松长跑。

欲求其高，必建其深。为了夯实科技发展的底层基础，平安构建了8所研究院、60多个实验室，每年投入集团年收入的1%作为研发经费。经过多年努力和数百亿元的投入，在多个领域建立了领先的底层技术和创新的应用技术，为行业和社会提供服务，而不止于为平安服务。

平安的科技板块正在成为工具型、平台型公司。比如，平安银行的资产占据整个中国银行业总资产的3%，但平安旗下的金融壹账通自2015年成立后，已经服务了三四千家金融机构，还成功推动了香港金管局贸融平台上线，并进军海外，与日本、印尼和泰国企业展开合作。

又如平安的流程自动化机器人“安小蜂”，它是一个软件工具平台，能根据既定规则模拟人操作，与计算机交互处理作业，从而代替人工实现流程的自动化，其应用场景覆盖平安所涉足的所有业务。在保险方面，“安小蜂”针对其中某类险种的续保查询及报价流程，自动处理数据录入、维护等工作，一年能节省上百人力；在给某机关部门提供的自动化方案中，“安小蜂”的部署让原来近140分钟的流程优化精简到20分钟；在给某大型物流企业的财务流程自动化方案中，“安小蜂”解决了财务数据繁杂、检索和系统录入耗时的痛点，将原有流程的效率提升了6倍。

为什么这些金融机构愿意采用金融壹账通、“安小蜂”的服务？一个先决条件是，它们虽然脱胎于平安，但现在已经成长为平台型、工具型、中立的行业服务提供商。

在2018年底的一次执委会上，马明哲说：“数据化经营的本质，是为了实现先知、先决、先行。未来任何竞争的成败都取决于数据化的能力，平安的目标就是‘全面数据化经营’。”

全面数据化经营是一种全新的、颠覆式的经营模式和管理方法，是人工智能在企业经营上的充分运用，是用数据驱动代替经验驱动，通过ai、bi、大数据等科技手段构建智慧大脑，驾驭公司经营，让大多数人跟着机器走。

在平安看来，全面数据化经营包括两层含义：一是“全面数据化”，对公司经营管理所涉及的人、事、物进行数据颗粒化、标签化、结构化、模块化和系统化，确保时效性和准确性，这是数据化的核心基础；二是“数据化经营”，在全面数据化的基础上，实现前中后台的管理决策的自动化、智能化和智慧化，让大多数人的工作变成跟随机器的智慧和决策执行。

2019年和2020年，平安连续两年成为中国首家发布年报的险企，这正是得益于全面数据化经营改革。年报发布越快，越有利于公司的经营分析、决策部署，也越有利于股东、市场、投资者、监管等多方面的决策和行动，这就是平安追求的“先知、先觉、先行”。

马明哲在麦肯锡全球合伙人会议上曾做过一次主题演讲。他说自己有一个愿望，就是“中国制造”（madeinchina）还不够，未来应该是“中国创造”（createdinchina）。平安要成为这方面的代表，证明金融科技、医疗科技、智慧城市这几方面都可以实现“createdinchina”。

在数据为王的智能时代，平安基于人工智能、区块链、云、大数据和安全五大核心技术，利用丰富的场景打造科技的成熟应用，将集成的核心科技能力向社会输出，科技成果逐渐凸显，多个科技创新平台次第涌现。

凭啥干好互联网？

成为金融企业中最懂科技的，以及科技企业中最懂金融的企业，平安的奥秘究竟何在？

马明哲曾去日本拜访富士胶卷的董事长古森重隆，并请教了一个问题：“同样面临数字化的冲击，为什么柯达死了，而富士活了？”

古森重隆告诉马明哲，无论是富士，还是柯达，其实都早已经看到了数字化对传统胶片行业的冲击，但在这个趋势下，富士下了转型为医疗影像公司的决心，而柯达没有。因为有太多的顾虑，所以柯达错失了最好的时机。

马明哲经常在公司内部讲起这则故事，以回应“一家金融公司为何要投入那么多资源做科技”的问题——之所以要大投入，是因为要遵循互联网科技的成功规律。

在他看来互联网科技的成功要经过四个发展阶段：建立场景—获取流量—转化收入—产生利润。这是一个先投入才能有产出的模式。每个代际的消费内容是类似的，就是衣食住行、购物、娱乐、旅游、医疗、健康、教育等，但消费方式会出现重大变化，比如在智能手机这一“人体第六器官”出现后，营销变得大不相同。

虚有虚世界，实有实世界，虚中可有实，实中可有虚，虚实可结合，也可不结合，这都不是最重要的。最重要的还是创新，提升效率和为顾客创造价值。

马化腾曾说：“其实你什么都没做错，就错在你太老了。”今后的主流用户是年轻人，应该多了解年轻人在想些什么，“产品经理最重要的能力，就是把自己变成傻瓜，发现问题，然后想为什么这样，再变成开发者。一秒钟傻瓜，一秒钟专业”。

这里所谓的傻瓜，就像乔布斯演讲中提到的“虚心若愚”（stayfoolish），对新变化要保持谦卑和敬畏，保持空杯状态才能拥抱未来。

传统金融机构更多专注于金字塔顶端的高端客户，长尾客户的金融需求很难得到满足。而巨大的互联网用户催生了大规模的金融服务需求，可以用更低的边际成本、更多的场景运用使得更多的大众用户得到良好的服务体验。

在近几年的年报中，平安都将其业务明确划分为传统金融业务和非传统金融业务：传统金融业务要实现超越市场平均水平的持续增长，这是前提；依托于互联网的非传统金融业务则要积极部署，通过互联网构建生态圈，将金融服务融入客户的各个生活场景和需求。通过传统与非传统齐头并进，最终要实现“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的目标。

在2015年元旦致辞里，马明哲把2014年描述为“平安有史以来危机感最强烈，自我革新最深刻的一年”，危机来自“瞬息万变的市场环境和迅猛的科技发展趋势”，所以集团整体战略全面升级，“推动传统与非传统业务并重发展”。

这一年，平安从生活切入，搭建互联网金融平台，在涉及互联网金融业务的6年里积累了1.6亿用户量。

平安为什么一定能做好金融科技？马明哲说，他的信心主要来自三个方面：第一，平安多年综合金融的经验，对金融业的深度理解和专业性；第二，对消费者的深度理解，平安在几年前就开始重新认识消费者，从客户的需求出发理解什么是好的客户体验；第三，对现代科技的把握和应用。

马明哲自己也做了大量尝试。在采访中，好几位平安的高管都和我们分享了一个小故事：当下极为流行的朋友圈“抢红包”这个应用，最早马明哲也想出来过，并且在平安的壹钱包应用里投入使用过，从时间上来说，可能还早于微信。

互联网科技公司的一贯打法是快速尝试、不断试错，金融领域不太可能按这种模式来创新，因为风险太大，但是平安喜欢做难做的事，做有门槛的事。

新浪ceo曹国伟在和马明哲交流时说，马化腾的qq都是真实的客户，而企业需要的是有价值的客户，单纯的数量大并不代表价值。马明哲对此非常认同。

2011年，麦肯锡前全球总裁鲍达民问马明哲：“中国未来最有潜力的行业是什么？”马明哲脱口而出——中国经济最大的发动机是城市化和新一代年轻人要花未来的钱所带来的内需增长潜力，最值得投入的除了财富管理行业，就是医疗。

为了更好地参与移动互联网竞争，平安推出了“门户战略”，这个战略有两个方面：一是数量，二是频率。平安不仅要争取海量客户，还要让客户在平安的门户上发生高频率行为，提高其黏性和忠诚度：第一是理财，给客户提供银行、保险、证券、支付等全方位金融服务，提高行为频率；第二是医疗健康，这符合未来社会发展方向，人们越来越追求健康，在医疗和健康方面会增加行为频率。

能“为网而网”，而是要牢牢把控住人们的需求与场景，再借助互联网插上翅膀。平安每做一个互联网新产品，都会先让上百万平安员工（包括内勤和外勤）试用，广泛听取意见，再逐步推向自己的客户，最后才是推向全社会。