第十三章向国际化进军，TCL与鹰之道

李东生语录：

1.对于中国企业来讲，未来一定要更多的从感性的管理转到理性、制度的管理，从人性、感性的管理到理性和制度的管理，其实我们也在进行转换的过程，至少在相当一个时期，中国企业完全照搬西方那一套东西肯定不行，这一点我和国内的一些企业领导人的看法不一样，我不认为这样的管理方式更有竞争力，中国管理层一定要有中国的管理制度。

2.要在中国做好企业，你必须学会调和。既要学习先进的管理方法，又要学会在中国的环境中做事情。

3.我们提出“剩者为王”的观念，就是要在竞争中，使我们主要产业能够存活下来，保持好的竞争状态，这样未来才有机会。在战略相持、低潮时期，防止自身资源损耗，保持能量是我们熬过冬天的必要措施和手段。

4.企业还是要靠一个有竞争力的规模来支持你的竞争力。

5.我以为2亿美元就能拿下。

6.走国际化发展战略是应对经济全球化的必然选择，中国企业国际化需要行业先行者，需要有敢于吃螃蟹的勇气和经历挫败的准备。

7.大不一定强，但不大一定不强。

8.我是一个永远不知道疲倦的追赶者，从追赶者到全球领先，一定要有创新能力。

9.做工业就要扎扎实实，抬头看天，低头赶路，工业做好了，社会的底子才能扎实。

10.中国企业要成长为受人尊敬的企业，国际化是必由之路。

李东生简介：

有人将2002年比做李东生的“鹊起年”，那一年，tcl迈出了国际化的第一步，820万欧元并购德国施耐德，成为在当地的第一家中国制造企业。2004年，李东生要同时整合两个亏损大户法国汤姆逊公司彩电业务与阿尔卡特全球手机部门。

李东生，1957年7月生，1982年毕业于华南工学院无线电系。tcl集团总裁兼董事长。2004年2月6日，被国际著名杂志《财富》评为“2004亚洲年度经济人物”。2004年9月3日，法国总统希拉克高度评价tcl集团推动中法两国经济合作所做的突出贡献，在总统府向李东生先生颁发了法国国家荣誉勋章，这是法国政府首次授予中国大陆企业家的最高国家荣誉。2004年，美国《时代周刊》和有线新闻网(cnn)新近评选出2004年全球最具影响力的25名商界人士。2004年12月28日入选“cctv2004中国经济年度人物奖”。

李东生带领下的tcl海外业务经过10年的发展，目前tcl集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。2005年tcl的海外业务收入首次超越国内，成为真正意义上的跨国公司。

李东生说：我们从国家政策层面来看，我国的电子信息产业具有三个明显特点：电子信息产业是我国的重要产业支柱；是我国第一大出口行业；同时大却不强，其中的关键部件——芯片始终依赖进口，2006年-2008年我国每年进口芯片均超过1000亿美元。目前，正是全球信息产业技术升级转型的重要阶段，抓住这个机遇，可以缩短我国和世界发达国家间的差距；错失这个机遇，中国将长期沦为全球产业链末端的“打工仔”。从某种意义上讲，因金融危机将国家一直酝酿解决的产业发展问题提上议程并高效付诸实施，“电子信息产业调整和振兴规划”的出台对于国内经济支柱产业之一的电子信息产业来说，可谓危机中的机会。

李东生曾说走到今天，顺利的时候我得到了很多荣誉，逆境的时候也有很多的批评，甚至挨骂。首先，自己的心态一定要平和，我自己做事一直没有推卸，我是一个非常有责任心的人，自己选这条路我一定要坚持走下去，但是同时我也要对股东负责，对员工负责，对企业负责。

在李东生的词典里没有认输二字，他以惊人的胆魄，打响了国产家电企业对外收购的第一枪；他以坚定的意志，引领企业开始鹰的重生；他以执著的态度，赢得业界的尊敬。

第一节：逆水行舟，坚定不移

“落后就要挨打”这个近似真理的话，对我们每个人来说都不陌生，而我们对这句话的认同感也是毋庸置疑的。tcl集团在国内显得身材魁梧，可是当漫步在国际的舞台上时，就显得渺小。

走出国门，实行国际化一直是李东生心中的梦想，他说过在他的脑海中有许多与国际化有关的回忆。其中有一个雕塑更是印象深刻，这个雕塑是1987年李东生到荷兰访问飞利浦公司的时候获赠的。雕塑的形象是一个做电灯的女孩子，神情很专业、认真，她见证了飞利浦公司从最初一个小作坊发展成为一个国际化大公司的历程。飞利浦公司的起源业务是生产电灯，那时恰好是飞利浦公司成立一百周年，这个雕塑是他们公司的周年纪念品。正是那个雕塑时时刻刻在提醒着李东生要迈出国门，向世界进军。

在世界经济危机的“照顾”下很多大企业都濒临危险的边缘地带，三星在97年的时候很困难，几乎撑不住；索尼在92年的时候也出现了一个很大的亏损，因为并购哥伦比亚广播公司；松下也是有一次很大的冲击；lg也是，在90年代初期的时候收购美国的一家公司。所以国际市场上发生的巨大的变化，对企业自身角色出现了意外的冲击。tcl经历这个阶段，从企业的角度来讲可能是不可避免的。

1996年后期，tcl的国际化已经到了背水一战的境地。持续的亏损让tcl壮志难酬。为了止亏，tcl采取了一系列的措施，这包括“以市场换减亏”、“大刀阔斧裁员”、“费尽心机开源节流”……可是，这些措施却不能让并购后的tcl东山再起。反之并购后的tcl如负重爬坡，退亦艰难、爬亦艰难、停亦艰难；这个时候tcl深深知道，国际化成功很难，如不成功更难。

困难重重，压力重重，逆水行舟，怎么办？不进则退，此时此段，只有坚定不移向前冲。

从近几年看tcl集团的主营业务收入情况：2000年实现主营业务收人110.78亿元，2001年实现主营业务收人127.69亿元，2002年实现主营业务收人221.17亿元，2003年共实现销售收人393亿元，实现净利润16.31亿元；2004年共实现销售收人553亿元，实现净利润7.6亿元；2005年共实现销售收人493亿元，共亏损21.9亿元；2006年上半年，共亏损17.8亿元（包括重组费的10多亿元）。

在并购法国汤姆逊彩电业务时，tcl集团没有经过严格的市场研究和调查，没有很好地了解欧盟相关的法律法规，造成签订后的合同对tcl集团非常不利，而在执行这不利的合同时，总是瞻前顾后，没有及时调整措施，最终造成将近40个亿的巨额亏损。而并购阿尔卡特手机业务更是如此。从这两件重大的国际并购案来看，tcl集团高层在国际化进程中显得非常的不成熟和不理智，浮夸风和冒进思想异常严重。