第12章马云的互联网世界观(3)
第12章马云的互联网世界观(3)
今天中国的经济增长快速，但文化教育发展缓慢，这两条线不平衡。人们的口袋实了，脑袋却空了，脑袋空的民族是没有希望的，对文化教育的投入必须加大。如果不发展我们自己的文化，老百姓的文化素质就无法提高。看看美国是怎么发展的，白宫的战略、五角大楼的军事实力、华尔街的钱、硅谷的技术、好莱坞的价值观，是综合而全面的发展。我觉得这不是谁的责任，而是每一个人的责任。我们每一个人都应该用好知识和技能，一点一滴地去努力。以前我们请不起北大、清华的学生，他们也不会来我们公司。所以，我以前的策略是找非顶尖学校里的一流学生。这些学生很勤奋、很努力，虽然读书不怎么样，但是能把架子放下来。所以，大家一定要记住，阿里巴巴不是一家普通的商业公司，我们认为互联网不应该仅仅是用来赚钱的，它还应该推动社会的进步，改变社会、影响社会。这是我们这家公司所做的。
因为有我们，银行的日子不好过了。他们挣了太多钱，但没有提供让客户满意的服务，现在得认认真真地改变，改变自己的服务态度，真正以客户为重。我们用互联网技术把无数家小企业团结起来，把消费者的力量团结起来。我们的乐趣不在于挣了多少钱，而在于因为有我们，社会发生了很大的变化。因为有我们，推动了改革和社会的进步。只有把整个社会的正能量团结起来，才能走向未来。这是我们最大的乐趣。
昨天的长就是今天的短
当你有100万的时候，你是最幸福的。当你有1000万的时候，麻烦就来了，是存在建设银行还是农业银行？当你有1个亿、10个亿的时候，这钱就不是你的了，是别人相信你，把钱交给你，因为社会相信你会让这笔钱的使用效率更高。我从来没想过阿里巴巴的钱是我的，我们不应该这么去想。这些钱就是社会的，只是同事、客户相信你管得好，交给你来运营而已。
互联网时代给了我们平等的机会，美国有了不起的公司，中国也可以有。为什么中国的电子商务比美国发展得快？ebay很厉害，亚马逊我们也相当佩服，这哥儿俩加起来却没有淘宝大。不是我们有多厉害，是中国的市场大，是中国原来的商业基础太差。
美国的商业环境非常好，沃尔玛的超市几乎遍布三、四线城市，所以电子商务很难插进去，只是零售业的补充。中国的超市、商场不太好，所以给电子商务带来了发展空间。有时候，昨天的长就是今天的短。今天，大家终于站在同一起跑线上，所以我们希望在大数据时代能够超越美国。
我们都是很幸运的一代人，早生20年没多大机会，晚生20年也没多大机会。其实，你如果真看透了，机会每天都有。我觉得，如果要创业，有无数机会。如果能有一批志同道合的人在一起，抓住一个时代的机遇，抓住一个国家的机遇，真正参与到一个时代的社会变革中，那将会是一生的幸运。
我在华盛顿时，跟格林斯潘交流，他88岁了。他听我讲余额宝，说他学会很多，他不知道还有这个玩法。美国的利率市场化，本来就没这个空间。这说明什么问题？今天，很多年轻人抱怨这不对、那不对，有抱怨的地方就有发展的机会，与其抱怨，不如行动起来改变它。你一个人干不了，把比你更懂的人请来和你一起干，或者跟着那个比你懂的人干也行，这也是机会。而不是每天混日子，每天感叹自己的技能无用武之地。
所以，我想说的是，阿里巴巴就是以这样的思考方式坚持了15年的企业。我们依然希望以这样的思考方式支撑未来的几十年、上百年。其中每一个阶段，我们都希望有优秀的年轻人加入进来，我们的员工可能依然是进来6万多人，最后剩下2.5万人。
相对而言，我们比较幸运，坚持的人都活得不错。
编者注：
2014年3月18日，以云计算和大数据为主题的阿里巴巴技术论坛在北京大学百年讲堂举行。面对上千学生，马云畅谈了自己的创业理念。
6.要在阳光灿烂的日子修屋顶，年轻力壮的时候生孩子
总有一天，你的企业会变大；总有一天，你的企业会变复杂；总有一天，你的企业会有很多包袱；总有一天，你的企业需要改变和转型。到今天为止，阿里巴巴走过了17年。这17年，我们度日如年，现在越来越难做，越来越难走。企业发展到了一定规模，一定会有这些麻烦。请大家记住这一点。
没有规模性盈利和持久性盈利，那不叫模式
我们做企业，有三个要素很重要，第一个是经营模式，第二个是产品，第三个是管理。这三样东西，哪一样更为重要？我当年跟王利芬做《赢在中国》，有一个评委是做风险管理的，他认为模式更重要，不太关注人。还有一个哥们，只关注是不是好人。我觉得这俩人都不可能当一个称职的ceo，一个优秀的ceo一定要有强大的管理基础。拿海尔来讲，海尔没有产品吗？海尔没有产品，1984年就不可能去砸冰箱。20世纪80年代，有几家中国公司有这个水平？那时候，可能很多年轻人还没出生，我对那个年代的印象很深，那时候要买一台冰箱，还得凭票，大家几乎都买不起。可是海尔居然去砸了，这就是全面质量管理，这就是品牌，这就是那时候的产品模式。产品就是生命力，一直到今天都没有变过。像海尔这么大规模的企业，要跨出这一步，跟阿里巴巴这样的企业合作，其实也很不容易。我们无所谓，反正我们只要找一个大哥合作就行了。阿里的体系再大，也没有海尔的体系复杂。
没有规模性盈利，没有持久性盈利，那不叫模式，那叫商业活动。哪家企业称得上已经有良好的模式？我们讲谷歌、facebook、腾讯、阿里，讲来讲去，全世界加起来不到20家企业。海尔到今天为止，还有100多亿人民币的利润在这里。海尔今天的模式和经验，一定会对你的企业未来的成长有很大帮助。记下今天，有一天一定会有用。我其实会花很多时间去看其他企业，他们的痛苦经历是我们最好的教材。
做企业需要巨大的乐趣驱动
企业即人，管理即借力。我最早听到“企业如人”这句话，是听索尼公司的ceo讲的。我觉得，企业就是人，它有生老病死，企业遇到了问题，就是生了病。有一些问题是小病，比如感冒，你不治，它自己也能好；有一些问题，你不治就是癌症，越搞越大。管理企业就像管理自己一样。我听说张瑞敏一年要看100多本书，我一辈子看的书加起来都没有那么多，其中还有一半是金庸的小说。所以，我特别钦佩张瑞敏，我最大的感受就是他的知识非常渊博。我觉得，张瑞敏绝对可以称得上专家型学者的典型。
一年读100多本书，那是被巨大的乐趣驱动。中国的企业，在短短32年里能发展到这么大规模的，除了海尔以外，真的没有几家，屈指可数。没有巨大的乐趣，没有强烈的热爱，没有强大的抵挡诱惑的能力，是做不到的。所以，你要做企业，就要想清楚，有什么东西是你巨大的乐趣所在？有人喜欢研究模式，有人喜欢研究产品。
管理：管是管人、管文化，理是理制度、理模式
我觉得管理，管是管人、管文化，理是理制度、理模式。我的职责就是把人给管好。管理人的最佳方法是什么？就是用文化去管理。每家企业都有自己不同的思考，所以管理的方式和方法可能不一样，但出发点是一样的。比如说管理创新，几年前，阿里内部发生了一次激烈的争吵，创新到底是应该建立一套创新的制度，还是应该ceo拍板？我们争论了一天，最后我个人觉得，制度和ceo都很重要。如果你没有良好的创新制度，就不可能有成群的创新出现。皇帝生儿子必须生40个、50个，否则谁来接班？但最后谁成为太子和首推产品，那得是皇帝ceo说了算。
我不是吹牛，我“押宝”押得还不错。那时候我押淘宝，大家今天去看看中国的互联网企业，做销售、营销的基本上都是阿里原来的人，都是我们的人出去当ceo、coo。我们那时候如日中天，销售没有搞不定的地方。我押了淘宝之后，又押支付宝，然后再押阿里云。我们的创新一群一群的，层出不穷。在一定的情况下，必须决策，这是我们的未来。有人说，你押宝，是怎么做这个判断的？你一定要问清楚自己有什么？要什么？要放弃什么？作为领导者，你永远要把握住企业的方向，方向就是你们的使命、愿景和价值观。