第30章处理到位(10)
第30章处理到位(10)
人的工作是最难做的。很多时候企业无法取得更大的发展，甚至分崩离析、树倒猢狲散，其根源就在于没有做好人的工作。作为一个管理者，最大的成就就在于构建并统帅一支由各种不同的专业知识及特殊技能的成员组成的、具有强大战斗力与高度协作精神的团队，不断挑战更高的工作目标，不断创造更大的绩效。为此，可能需要超越旁人的勤奋，需要更多的知识，需要更强的资源支持，更重要的是，还需要像林肯一样，善于运用自己的智慧，利用"马蝇效应"，把一些很难管理、然而又是十分重要和关键的员工团结在一起，充分发挥他们的作用，不断为企业创造更大绩效。从下属的牢骚中发现改进的方向
哈佛大学心理学教授梅约提出：凡是企业中有对工作发牢骚的人，那家企业或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的企业要成功得多。这就是牢骚效应。
牢骚效应来源于美国哈佛大学心理学系组织的一次有价值的实验。
实验的具体做法是，专家找工人个别谈话，而且规定在谈话过程中，专家要耐心倾听工人对厂方的各种意见和不满，并做详细记录。与此同时，专家对工人的不满意见不准反驳和训斥。这一实验研究的周期是2年。在这2年多的时间里，研究人员前前后后与工人谈话的总数达到了2万余人次。
结果他们发现：这2年以来，工厂的产量大幅度提高了。经过研究，他们给出了原因：在这家工厂，长期以来工人对它的各个方面就有诸多不满，但无处发泄。"谈话实验"使他们的这些不满都发泄出来了，从而感到心情舒畅，所以工作干劲高涨。
在日本，很多企业都非常注重为员工提供发泄自己情绪的渠道。松下公司就是如此。
在松下公司，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆放着一个极像松下幸之助本人的人体模型，工人可以在这里用竹竿随意抽打"他"，以发泄自己心中的不满。等他打够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，这是他本人给工人写的诗句："这不是幻觉，我们生在一个国家，心心相通，手挽着手，我们可以一起去求得和平，让日本繁荣幸福。干事情可以有分歧，但记住，日本人只有一个目标：即民族强盛、和睦。从今天起，这绝不再是幻觉！"当然，这还不够，松下幸之祝说："厂主自己还得努力工作，要使每个职工感觉到：我们的厂主工作真辛苦，我们理应帮助他！"通过这种方式，松下公司的员工自始至终都能保持高度的工作热情。
疏导是治理拥塞的根本。人有各种各样的愿望，但真正能达成的却为数不多。对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，千万不要压制，而是要让它们发泄出来，这对人的身心发展和工作效率的提高都非常有利。
要把事故消灭在萌芽状态
"海因里希安全法则"是美国著名安全工程师海因里希通过分析工伤事故的发生概率，提出的300∶29∶1法则。这个法则的意思是，当一个企业有300个隐患或违章，必然要发生29起轻伤或故障，在这29起轻伤事故或故障当中，必然包含有1起重伤、死亡或重大事故。这一法则可以用于企业的安全管理上，即在1件重大的事故背后必有29件"轻度"的事故，还有300件潜在的隐患。
"海因里希安全法则"告诉人们，通过对事故成因的分析，可以使人少走弯路，把事故消灭在萌芽状态。
俗话说："冰冻三尺非一日之寒，化冰三尺非一日之功"。重大的安全事故往往来源于平时点滴的隐患或违章，同样，大错往往来源于平常点滴的小错，历史上就有一笔之误导致十万大军伤亡的教训。
1930年5月，蒋介石、冯玉祥、阎锡山三派势力混战中原。冯玉祥、阎锡山预定在豫晋交界处的沁阳会师，聚歼在河南的蒋介石部。然而冯玉祥的参谋长在拟发命令时误将"沁阳"写成"泌阳"仅多了一笔，使冯玉祥部队南辕北辙，急急赶到豫南，结果误入绝地，伤亡10余万人，导致冯阎联合作战失败，这一笔之误，使冯玉祥部队遭到不可挽回的损失。
"小错人人都有"，小错指的是性格大大咧咧，做事马马虎虎，不认真，不细致，丢三落四，拖拖拉拉。下属小错不断，管理者就要整天为他"擦屁股"，这些小错不纠正，久而久之，下属养成痼疾难以改正，也无法改正，工作中就会酿成大错，下属也就给毁了，很难有大的出息。所以聪明的领导对待小错的苛责是很重的，但有些下属不理解，认为领导是小题大做，小小的错误有什么了不起的。
所以说，大错本身并不可怕，可怕的是对平常的小错或潜在威胁毫无觉察，或是麻木不仁，结果或许会导致无法挽回的损失。
日本松下公司的创始人松下幸之助以经营技巧高超，管理方法先进，被誉为"经营之神"。后藤清一原是三洋电机公司的副董事长，后来投奔松下公司，担任厂长时，工厂被火烧掉了。后藤清一心中十分惶恐，以为不被革职也要降级。不料松下幸之助接到报告后，只对他说了四个字："好好干吧！"松下幸之助这样做，并不是姑息部下的过错。以往，即使只是打电话的方式不当，后藤清一也会受到松下幸之助的严厉斥责。这种做法可以说是松下幸之助管人的秘诀。由于这次火灾发生后没有受到惩罚，后藤清一自然会心怀愧疚，对松下幸之助也会更加忠心效命，并以加倍的工作来回报。
松下幸之助的这种做法，巧妙地抓住了人类的心理。在犯小错的时候，本人多半并不在意，因此需要严加斥责，以引起他的注意；相反犯下大错时，傻子也知道自省，因此不必再去给予严厉的批评了。
松下幸之助对小错误抓住不放，说明他深刻理解了"海因里希安全法则"的精髓；他对大错误又能宽仁大度地加以谅解，这真正体现了这位"日本经营之神"不同凡响的智慧。
不能过于关注员工的错误
波特定理的含义是：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。
在很多时候，当下属犯了错误时，管理者都会严肃批评一番，有时甚至将员工骂得狗血淋头。在他们看来，似乎这样才会起到杀一儆百的作用，才能体现规章制度的严肃性，才能显示出管理者的威严。其实，有的时候过于关注员工的错误，尤其是一些非根本性的错误的话，会大大挫伤员工的积极性和创造性，甚至产生对抗情绪，这样就会产生非常恶劣的效果。所以，在管理事务中，管理者要学会宽容下属的错误。但宽容并不等于是做"好好先生"，而是要设身处地地替下属着想。在批评的同时不忘肯定下属的功绩，以激励其进取心，并有效避免伤害其自尊和自信。一个懂得如何顾全下属面子的管理者不仅会使批评产生预期的效果，而且还能得到下属的大力拥戴。
通用电气公司的杰克·韦尔奇认为：管理者过于关注员工的错误，就不会有人勇于尝试。而没有人勇于尝试比犯错误还可怕，它使员工故步自封，拘泥于现有的一切，不敢有丝毫的突破和逾越。所以评价员工重点不在于其职业生涯中是否保持不犯错误的完美记录，而在于其是否勇于承担风险，并善于从错误中学习，获得教益。通用电器公司能表现出很强的企业活力，与韦尔奇的这种对待员工错误的方式有莫大的关系。
在这方面，特别值得提出的是世界最富创新的美国3m公司。
美国的3m公司不仅鼓励工程师也鼓励每个人成为"产品冠军"。公司鼓励每个人关心市场需求动态，成为关心新产品构思的人，让他们做一些家庭作业，以发现开发新产品的信息与知识、公司开发的新产品销售市场在哪里、可能的销售与利益状况等。如果新产品构思得到公司的支持，就将相应地建立一个新产品开发试验组，该组由r&；d部门、生产部门、营销部门和法律部门等的代表组成。每组由"执行冠军"领导，他负责训练试验组，并且保护试验组免受官僚主义的干涉。如果一旦研制出"式样健全的产品"，试验组就一直工作下去，直到将产品成功地推向市场。有些开发组经过3～4次的努力，才使一个新产品构思最终获得成功；而在有些情况下，却十分顺利。3m公司知道，千万个新产品构思中，能成功的可能只有一两个。一个有价值的口号是"为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻"。"接吻青蛙"经常意味着失败，但3m公司把失败和走进死胡同作为创新工作的一部分。其哲学是"如果你不想犯错误，那么什么也别干"。
日本富士xerox公司从1988年就开始实施"关于事业风险投资与挑战者的纲领计划"。如果公司员工的新事业构思被公司采纳，则公司和提出人就共同出资创建新公司，并保证3年的工资。假如失败了，仍可以回到公司工作。对于新创立的公司，不但给予资金的支持，还给予经营与财务等必需的人才的支持。
对研究开发的成功，实行奖励与特别奖励已是普遍的事情。但对于研究的失败，却有着较大的差别。在一些企业，对于失败的项目，不但没有认真地深度概括失败的原因，而是采取了对项目全盘否定的做法。虽然很多公司也都明白研究开发是允许失败的，但常常不能正确地对待失败。3m公司允许工程师工作时间的15%在实验室中进行自己感兴趣的研究开发。努力创造轻松自由的研究开发环境。如果你的创造性构思失败了，那也没关系，你不会因此而遭到冷嘲热讽；照常可以从事原来的工作。公司依然会支持你的新构思的试验。在日本的一些企业，有着"败者复活制"和"失败大奖"的表彰制度，旨在给予失败者的挑战精神以激励和从失败中寻找成功的因素，把失败真正作为成功之母，从而最终获得成功。
优秀的管理者在员工犯错的情况下，是不会一味地责怪的。他会以宽容面对他们的错误，变责怪为激励，变惩罚为鼓舞，让员工在接受惩罚时怀着感激之情，进而达到激励的目的。每个人都是需要鼓励的，有鼓励才能产生动力。批评的同时给予适当的肯定，只有把握好了，才能成为一名出色的管理者。