第29章处理到位(9) - 管理管到位就这几招 - 彦涛 - 都市言情小说 - 30读书

第29章处理到位(9)

第29章处理到位(9)

为便于提供一个良好的创造性思维环境,应该确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间。经验证明,专家小组规模以10~15人为宜,会议时间一般以20~60分钟效果最佳。专家的人选应严格限制,便于参加者把注意力集中于所涉及的问题;具体应按照下述三个原则选取:

(1)如果参加者相互认识,要从同一职位(职称或级别)的人员中选取,领导人员不应参加,否则可能对参加者造成某种压力。

(2)如果参加者互不认识,可从不同职位(职称或级别)的人员中选取。这时不应宣布参加人员职称,不论成员的职称或级别的高低,都应同等对待。

(3)参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致,这并不是专家组成员的心要条件,但是,专家中最好包括一些学识渊博、对所论及问题有较深理解的其他领域的专家。

头脑风暴法的主持工作,最好由对决策问题的背景比较了解并熟悉头脑风暴法的处理程序和处理方法的人担任。

头脑风暴法专家小组应由下列人员组成:

方法论学者:专家会议的主持者。

设想产生者:专业领域的专家。

分析者:专业领域的高级专家。

演绎者:具有较高逻辑思维能力的专家。

头脑风暴法的所有参加者,都应具备较高的联想思维能力。在进行"头脑风暴"时,应尽可能提供一个有助于把注意力高度集中于电报局讨论问题的环境。有时候某个人提出的设想,可能正是其他准备发言的人已经思考过的设想。其中一些最有价值的设想,往往是在已提出设想的基础之上,经过思维共振的"头脑风暴",迅速发展起来的设想。以及对两个或多个设想的综合设想。因此,头脑风暴法产生的结果,应当认为是专家成员集体创造的成果,是专家组这个宏观智能结构互相感染的总体效应。

头脑风暴主持者的发言应能激起参加者的思维"灵感",促使参加者感到急需回答会议提出的问题。通常在"头脑风暴"开始时,主持者需要采取询问的做法,因为主持者很少有可能在会议开始5~10分钟内创造一个自由交换意见的气氛,并激起参加者踊跃发言。

主持者的主动活动也只局限于会议开始之时,一旦参加者被鼓励起来以后,新的设想就会源源不断地涌现出来。这时,主持者只需根据"头脑风暴"的原则进行适当引导即可。应当指出,发言量越大,意见越多种多样,所论问题越广越深,出现有价值设想的概率就越大。会议提出的设想应由专人简要记载下来或录在磁带上,以便由分析组对会议产生的设想进行系统化处理,供下一阶段使用。系统化处理程序如下:

(1)对所有提出的设想编制名称一览表。

(2)有所有参会者都理解的术语说明每个设想的要点。

(3)找出重复的和互为补充的设想,并在此基础上形成综合设想。

在决策过程中,对上述直接头脑风暴法提出的系统化的方案和设想,还经常采用"质疑头脑风暴法"进行质疑和完善。这是头脑风暴法中对设想或方案的现实可行性进行估价的一个专门程序。"质疑头脑风暴法"包括四个阶段:

第一阶段:要求参加者对提出的每一个设想都要质疑,并进行全面评论。评论的重点是研究有碍设想实现的所有限制性因素。在质疑过程中,可能产生一些可行的新设想。这些新设想包括对已提出的设想无法实现的原因的论证、存在的限制因素、排除限制因素的建议等。其结构通常是:"xx设想是不可行的。因为……如要使其可行,必须……"第二阶段:是对每一组或每一个设想,编制一个评论一览表,以及可行设想一览表。"质疑头脑风暴法"应遵守的原则与直接头脑风暴法一样,只是禁止对已有的设想提出肯定意见,而鼓励提出批评和新的可行设想。

在进行质疑头脑风暴法时,主持者应首先简明介绍所计问题的内容,扼要介绍各种系统化的设想和方案,以便把参加者的注意力集中于所论问题进行全面评价上。质疑过程一直进行到没有问题可以质疑为止。质疑中抽出的所有评价意见和可行设想,应专门记录或录在磁带上。

第三个阶段:是对质疑过程中抽出的评价意见进行估价,以便形成一个对解决所讨论问题实际可行的最终设想一览表。对于评价意见的估价,与对所讨论设想质疑一样重要。因为在质疑阶段,重点是研究有碍设想实施的所有限制因素,而这些限制因素即使在设想产生阶段也是放在重要地位予以考虑的。

第四阶段:由分析组负责处理和分析质疑结果。分析组要吸取一些有能力对设想实施作出较准确判断的专家参加。如果需在很短时间就重大问题作出决策时,吸取这些专家参加尤为重要。

实践经验表明,头脑风暴法可以排除折中方案,对所讨论问题通过客观、连续的分析,找到一组切实可行的方案,因而头脑风暴法在军事决策和民用决策中得出了较广泛的应用。例如,在美国国防部制定长远科技规划时,曾邀请50名专家采取头脑风暴法开了2周会议。参加者的任务是对事先提出的长远规划提出异议。通过讨论,得到一个使原规划文件变为协调一致的报告,在原规划文件中,只有25%~30%的意见得到保留,由此可以看出头脑风暴法的价值。

当然,头脑风暴法实施的成本(如时间、费用等)是很高的。另外,头脑风暴法要求参与者有很好的素质。这些因素是否得到满足,会影响头脑风暴法实施的效果。

认识"问题员工"的价值

没有马蝇叮咬,马慢慢腾腾,走走停停;有马蝇叮咬,马不敢怠慢,跑得飞快。马蝇效应给我们的启示是:一个人只有被叮着咬着,他才不敢松懈,才会努力拼搏,不断进步。企业也是这样。

1860年,林肯当选为美国总统。一天,银行家巴恩到林肯的总统官邸拜访,正巧看见参议员萨蒙·蔡思从林肯的办公室走出来。于是,巴恩对林肯说:"如果您要组阁的话,千万不要将此人选入您的内阁。""为什么?"林肯奇怪地问,巴恩说:"因为他是个自大成性的家伙,他甚至认为他比您伟大得多。"林肯笑了:"哦,除了他以外,您还知道有谁认为他自己比我伟大得多?""不知道,不过,您为什么要这样问呢?"林肯说:"因为我想把他们全部选入我的内阁。"从某种程度上说,企业组织类似于马群。而那些个性鲜明、我行我素,同时又是能力超强、充满质疑和变革精神的员工,就是企业中的"马蝇"。在一些组织中,他们被叫做"问题员工",甚至上了"黑名单",因为他们难于管理。

"如果把马蝇看做是对组织的一种刺激,那么ibm公司确实也有很多这样的员工,因为ibm公司的核心理念之一就是"创新"。要创新,就必须要有这样的员工来经常刺激整个组织。"ibm公司华东区人力资源经理姜雅玲曾说过,"ibm公司不会简单地将这样的员工当做问题员工。""马蝇也要分两种,有的马蝇会传染疾病。"姜雅玲说,"个性化员工也要分两种,应区别对待。ibm公司每年都要与员工签订一份《员工行为准则》,其中包括遵纪守法、诚实、正直等。那些违反了行为准则的马蝇,比如作假的员工,会通过正当程序被ibm公司辞退。"ibm公司一直宣称,它寻求的是最"合适"的员工。在"合适"这个标准中,除了工作能力强这个硬指标外,还包括更多的软指标,其中最为重要的是,员工必须认同ibm公司的核心价值观,如成就客户、创新为上、诚信服务、必胜心、执行能力、团队精神等。在认同ibm公司价值观的大前提下,那些个性化很强的员工也都可以得到支持和培养。

有一个经典故事经常被管理界引用,这个故事来源于新近翻译出版的ibm公司商业三部曲之《小沃森传》中:

1947年,小沃森刚刚接手ibm公司销售副总裁。一天,一个中年人沮丧地来到他的办公室,提出辞职,因为他原来的导师柯克和小沃森是竞争对手,他确信小沃森主政后会把他挤垮。这个中年人就是曾任销售总经理的伯肯斯托克,才华横溢但一度受挫。没有想到,小沃森对他笑着说:"如果你有才华,就可以在我的领导下展现出来,在任何人的领导下,而不光是柯克!现在,如果你认为我不够公平,你可以辞职。但如果不是,你就应该留下来,因为这里有很多机会。"伯肯斯托克留下来了,并在后来为ibm公司立下了卓著功勋。小沃森说,"在柯克死后,留下他是我最正确的做法。"事实上,小沃森不仅挽留了伯肯斯托克,他还提拔了一批他并不喜欢但却有真才实学的人。

这个故事体现的精髓,后来构成了ibm公司企业文化的一个重要营养来源。"吸引、激励、留住行业中最好的人才"如今已成为ibm公司人力资源工作的宗旨。而从另外一个角度来说,伯肯斯托克是ibm公司历史上一只很大、很厉害的马蝇。

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