第27章处理到位(7)

第27章处理到位(7)

也许有人会问，这样设计荣誉评定标准就一定可以避免平均主义吗？可以肯定地回答：不能完全避免。道理很简单，前两个指标都达到之后，员工就可以在同事满意度上搞平均主义。那么，如何避免这种情况的发生呢？管理者要从以下四个方面入手：

（1）增加副选项，提高"摘星"的难度。成大方圆药店评选"服务之星"的第二标准是"服务之星"还必须满足地区"特色"的标准。比如店员要替顾客着想，不流失顾客，有忠诚的顾客群，柜组无过期产品，陈列丰满、新颖、美观，此外，选手还要经常开动大脑，能够给门店或地区提合理化建议。这种副选项督促员工全面提升服务水平，为企业献计献策，同时也过滤掉一批保守安逸的员工。（2）加强监督，保证"星"的亮度，防止有人浑水摸鱼，名不副实。成大方圆药店采取总部与门店双重监督，不定期对"服务之星"的工作进行突击检查，一旦发现有不符合评选方式或评选标准的店员当选，则可降低其星级或取消其"服务之星"称号。

（3）搞动态荣誉，而不是静态荣誉。"服务之星"每季度评选一次。本季度当选的店员佩戴一颗红星标志，连续两季度当选的店员佩戴两颗红星标志，依此类推，连续五季度以上当选的店员则佩戴五颗红星。但是，如果"服务之星"在下一季度没有连续当选，则不佩戴任何标志；升星级只能连续当选，不能隔季度累加。这种巧妙的设计是对平均主义的致命打击，只有积分累积达到要求，才能得到利益与荣誉。如果放弃一次就得从头再来，损失很大，因而大家就都不愿意放弃，领导与未获得者也不好意思来搞平均主义，使荣誉真正是靠争取得来，而不是靠施舍得来，创造出合理竞争的氛围。

（4）设置比例。从参选的5000名员工中评出500名。这个比例标准设置得比较恰当，不高也不低，既不会失去荣誉的先进性，也不会失去员工的参与性。

让荣誉真正起到激励员工的作用，必须注意以下四点：

一是荣誉是奖励先进的，不是奖励权力的，各级荣誉要分清。特别是像"小红星"这种基层荣誉，更不能让管理层参与。如果他们参加，本身就不公平，给他们荣誉，员工会认为有权力就有业绩，感到不平等；不给他们荣誉，就会有好事者无事生非。因而荣誉的设置可以分开层次，比如普通员工有小星星奖，店长有大星星奖。成大方圆药店在这方面做得也不错，明确规定店长和主任不得参与"小星星"评选。

二是荣誉是奖励贡献的，不是奖励资历的，不能论资排辈。许多企业都有这样的固定思维，只要评选，要先考虑资深员工，认为如果荣誉不给他们，不仅对不起他们，让他们心理失衡，资格浅的人也不自在，这样荣誉也就成了论资排辈。有的企业为了平衡这种矛盾，采取晋级制，比如将荣誉分为五个等级，一"星"是资格浅的，五"星"是资格老的。"星"多只表明他工作时间长。这种做法将会使荣誉僵化、悄然死亡。成大方圆药店采用的是动态奖励，"星"的多少主要表现在业绩上，与资历无关，一个季度没评上，就没有"星"了，又必须从头再来。

三是荣誉需要郑重其事地授予，不能简单草率行事。颁布荣誉需要隆重的仪式，仪式越隆重激励的作用越大。ibm、玫琳·凯等著名企业每一次授予荣誉都兴师动众，极度招摇，恨不得让功臣们成为全世界的焦点。成大方圆药店在这点上做得也不错，通过内部报纸、会议等方式，让每一位获"星"的员工都能感受到公司对自己的重视。

四是荣誉要与利益挂钩。利益包括经济利益、福利利益、机会利益等，只有精神奖励的荣誉很难使员工保持持久的热情，荣誉必须有载体。成大方圆药店设置"服务之星"奖励时就充分考虑到这一点，既发奖金，又给予培训提升，还送了一批"星"到香港去旅游。让员工真切地感受到，有"星"不仅风光，还很实惠。

综上所述，荣誉的授予需要精心设计，精心执行，需要高超的技巧。

通过荣誉激励法激励员工，有四个方面的内容：

首先，给员工一些响亮的头衔。对那些长期以来一直在为企业默默奉献的员工，或在某个领域有突出表现的员工，企业管理者不妨授予他们一些响亮的头衔或名号，以换取员工的认同感，从而激励他们更好地为企业服务。

员工感觉自己在企业里是否被重视是工作态度和员工士气的关键因素。管理者在使用各种工作头衔时，要有创意一些，可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中。其实，这是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则是成功的关键。比如，你可以在自己的团队设立诸如"创意天使"、"智慧大师"、"霹雳冲锋"、"完美佳人"等各种荣誉称号，每月、每季、每年都要评选一次。选出合适人选后，要举行适当隆重的颁发荣誉的仪式，让所有团队人员为荣誉而欢庆。

其次，休假也是一种好方法。如果员工作出了突出贡献或提前完成了全年的营销计划，不妨用休假的方法来奖励他们。在员工眼里，这样的休假其实也是一种荣誉。

再次，表扬那些成绩突出的员工。如果企业管理者能够充分地运用表扬来表达对员工的肯定和赏识，不但能有效地提高员工的工作效率，还能够引发其他员工对这种荣誉的追求。

需要注意的是，管理者在表扬一位员工时，一定要注意表扬员工所独自具有的那部分特性。如果表扬的是所有员工都具有的能力或都完成的事情，会让被表扬的员工感到不自在，也会引起其他员工的强烈反感。

总之，表扬是激励员工的最好方法之一，也是增强企业吸引力的重要方式。但如果方法不对，其收效就会大打折扣，甚至会带来副作用。

最后，写出你对员工的欣赏。书面表扬肯定让人回味无穷，它是一份值得珍藏的永久荣誉证书。

员工作出成绩，都希望得到上司的肯定，如果仅仅得到上司口头上的表扬，虽然也有激励作用，但绝对没有书面表扬更有效。

最好的方式是能把你对员工的欣赏写出来，因为口头表扬随着时间的流逝会让人淡忘，而书面表扬（哪怕是个小小的便条）则会永远存在。这并不需要花什么钱，也不会占用太多时间。下面提供三条书面表扬的方式供参考：

给员工写感谢卡。企业管理者可以准备一些卡片，卡片正面印有漂亮的"谢谢你"几个字，背面是空白。每当员工做了值得称赞的事情时，部门领导就在上面写上一条，详细写明他的成绩及对他的评语。

给表现突出的员工颁发证书或奖章。证书和奖章对员工的激励是巨大的，虽然员工嘴里不说，但每个人都十分重视这一点。稍微留意一下你就会发现，很多员工都喜欢把这些荣誉悬挂、摆放在宿舍、办公室、工作台或家中。员工的工资可能很快就会花光，衣服可能很快就会穿坏、旅游随着时间也会变成遥远的回忆，但是证书或奖章却能永远提醒他曾经得到过怎样的荣誉。

为员工建立业绩档案。企业管理者可以给优秀员工寄表扬信。可以把信封装入标有"成功档案"的档案夹中，并写上下述鼓励："也许你以后会遭遇失败，但你要记住，你曾经成功过，你曾经是一个优秀的人，只要你努力，没有什么可以难得住你。""我们公司永远以你为荣，你是一个有能力的人，相信你以后会表现得更优秀。"这些文字可以给员工战胜困难的勇气和信心，会帮助员工克服各种各样的工作困难。

总之，书面肯定与表扬是一份值得珍藏的荣誉证书，会让员工回味无穷。巧用书面激励，会让员工感到自己得到了莫大的荣誉，而这种看得见、摸得着的荣誉会激励他们继续努力，为企业作出更大的贡献。

如何开好工作总结会议

当一个大的计划执行完毕之后，普通员工可能在忙于计算自己能拿到多少奖金、能领到几块奖牌，或者能否升职调薪。但是，作为管理者，却应该仔细考虑以下的问题：

（1）企业的期末总结会议除了总结成绩和表彰先进外，有否认真分析过去一个管理循环中出现的问题和可能面临的危机？

（2）企业下一个阶段的计划，除了就任务指标进行讨价还价和争夺资源外，有否深入讨论过需要采取哪些新的管理举措来实现发展目标？

（3）企业下一个阶段的计划，除了分配工作任务和制定执行计划外，有否仔细思考过需要争取和获得哪些合作伙伴的支持与帮助来实现任务目标？

一个计划的完成之时，也就是下一个计划的开始之日。计划期末的工作总结会议举行的成功与否，直接关系到下一期任务目标能否实现，关系到企业能否可持续发展，也关系到每个员工的"腰包"能否更鼓一些。一个有效的期末总结工作会议更是一个分享、沟通和决策会议，是团队发展的"战略研讨会"。举行成功的"战略研讨会"需要注意如下几点：

一是流程正确。流程决定效率和结果。在总结工作成绩的同时，更要看到存在的问题、危机和与同行企业的差距；要关注发展目标的制定，更要寻找实现发展目标的创新途径和方法；要制订行动计划，更要寻求和获取必要的外部支持和帮助。

二是目标清晰。会议除了总结成绩和表彰先进外，更应关注企业未来发展目标的实现，要对现有发展战略作必要的修正和调整。要明确下一期计划的工作重点和量化指标。

三是邀请合适的人参加。除了团队或部门的全体员工需要参加之外，根据情况还可以邀请上级领导、客户、外部专家等人来参加，目的是为了"兼听则明"，帮助部门和团队认识问题、分析问题和解决问题。经验表明，他们的参与常会带来很多意想不到的收获。

四是不要花费太多的时间在愿景和使命的讨论上。很多上过mba课程的管理者喜欢从探讨愿景、使命开始探讨，这是个常见的会议误区。因为愿景、使命的探讨往往很难达成一致意见，甚至因此而影响团队的氛围。此外，愿景和使命往往很难为企业的发展提供实际指导，相反容易使员工产生"假、大、空"的看法。所以，在召开工作总结会议时，不要在愿景和使命的讨论方面花费太多时间，而应将主要精力集中在分析和探讨当前工作存在的问题方面。例如，关注企业到底是为谁提供服务？为他们提供什么服务？这些服务对他们而言为何重要？企业的工作成果与他们的需要之间还存在哪些差距？企业应该如何缩小这些差距？这些问题对总结过去和思考未来都起着直接的指导作用，也为员工指明了奋斗的方向。

运用abc分类法找出管理的关键因素

abc分类法又称帕累托分析法，它是根据在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成a、b、c三类，所以又称为abc分类法。

abc分类法由意大利经济学家帕累托首创。1879年，帕累托在研究个人的分布状态时，发现少数人的收入占全部人口收入的大部分，而多数人的收入却只占一小部分，他将这一关系用图表示出来，就是著名的帕累托图。该分类法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素。后来该法被不断应用于管理的各个方面，1951年，管理学家戴克将其应用于库存管理，命名为abc分类法。1951年至1956年，朱兰将abc分类法引入质量管理，用于质量问题的分析，该法被称为排列图。1963年，德鲁克将这一方法推广到全部社会现象，使abc分类法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。

abc分类法大致可以分为以下五个步骤：

（1）收集数据。针对不同的对象和分析内容，收集有关数据。

（2）统计汇总。

（3）编制abc分类表。

（4）绘制abc分析图。

（5）确定重点管理方式。

下面以库存管理为例来说明abc分类法的具体应用，如果企业管理者打算对库存商品进行年销售额分析，那么：

第一，收集各个品目商品的年销售量、商品单价等数据。

第二，对原始数据进行整理并按要求进行计算，如计算销售额、品目数、累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售百分数等。

第三，作abc分类表。在总品目数不太多的情况下，可以用大排队的方法将全部品目逐个列表。按销售额的大小，由高到低将所有品目按顺序排列；将必要的原始数据和经过统计汇总的数据，如销售量、销售额、销售额百分数等填入表，并计算累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数；将累计销售额为60%~80%的前若干品目定为a类；将销售额为20%~30%的若干品目定为b类；将其余的品目定为c类。如果品目数很多，无法全部排列在表中或没有必要全部排列出来，可以采用分层的方法，即先按销售额进行分层，以减少品目栏内的项数，再根据分层的结果将关键的a类品目逐个列出来进行重点管理。