第17章检查到位(2)

第17章检查到位(2)

（4）个人纪录：对基层工作人员，可以根据工作需要，要求其写每天的工作日志。在海尔集团，这种工作日志被称为工作台账。工作台账不仅能让工作交接变得一目了然，而且也提供了最一线的工作记录，有助于管理人员了解和检查实际工作绩效。3.工作抽样法

如果你想了解一批产品的质量如何，逐一检查每件产品的质量可能因为费时费力而成为一件无法完成的任务，可行的办法是逐一检查这批产品中的一部分。这一部分就是一个样本，如果样本的质量是99%的合格率，我们就大致可以认为这批产品的合格率也是99%。这是统计学中抽样检查思想的具体应用。

4.口头汇报法

通过听取下级的口头汇报，领导不仅可以在短时间内掌握下级工作的进度、主要成绩、存在问题及其意见建议，而且还可以通过听取汇报了解下级的个人素质和表达能力，做到知人善任。

常见的口头汇报法包括：

述职。

工作汇报。

会议。

谈话。

电话交谈。

5.他人反馈法

当员工的工作是为他人服务或与他人发生关系时，采用此方法。

常见的他人反馈法包括：调查表、电话访谈、座谈等。

很多企业会设置意见箱、投诉电话、投诉信箱等，都为通过他人反馈了解和检查实际工作绩效提供了便利条件。

把检查结果反馈给执行人

反馈是指把与当事人相关的信息告诉当事人，如工作成绩、检查结果、你对他某种观点和行为的看法等，分为积极反馈、消极反馈和中立反馈。

积极反馈是指告诉的内容是当事人喜欢听到的"好"消息，如表扬、鼓励等。人们在对待"好"消息时通常都能够快速而积极地提供。

消极反馈是指告诉的内容是当事人不希望听到的"坏"消息，如批评、指责等。人们在提供消极反馈时要么因为不情愿而延误，要么因为方法不当冒犯了当事人的防卫心理而效果不佳。

中立反馈是指告诉的内容是一种客观事实，既不属于"好"消息，也不属于"坏"消息。请比较以下的反馈形式：

你是最早交报告的人。（积极反馈）

你是晚交报告的人。（消极反馈）

你是晚交报告的人，但所有的人都晚交了，在晚交的人当中，你是最早交报告的人。（中立反馈）有效的反馈具有三个特征：语义明确、心灵相通和探究咨询。

1.语义明确

语义明确的反馈是较为详细的，而且应该是被核实甚至有记录的。要防止过于抽象，或者带有某种成见的感情色彩，更重要的是，它可以避免把指出错误变成对对方的人身攻击。

比如你对你的下属说："你写的字像小鸡刨米一样，重做之后，争取在最后期限内把它交给印刷商。"这样的反馈不仅没有明确地告诉下属，你要他怎么完成命令，而且还令他感到难堪和羞辱。不如这样说："我在考虑你手写的字是否不够清晰，把你的观点打印出来给印刷商好吗？"后一种说法更清楚地指示了下属该如何操作，不留有误解的余地。

明确的反馈可以是积极的，也可以是消极的，但都可以使评价更具有建设性。比如说，你想对同事的工作给予积极、肯定的反馈，你就可以说："你工作干得好极了！"他也许会搞不清你究竟想说什么，因为这样的反馈太不明确了：好在何处？好到什么程度？同样的，一个人被评价说："你任务完成得可不好啊！"这是个消极的反馈，但却同样含义不明，它不是负有责任感的、有明确目标导向的评语。

在这里，人们实际上犯了单向反馈的错误，只顾说自己的结论或感受。诸如"小王，你的计划不管用啊。"或者"小林，很抱歉我们不能采纳你的建议。"却丝毫不认为有义务提供更多细节和原因，使自己的反馈更加有效，同时也可使对方知道自己做得不好的原因。

如果我们接收到这样的不明反馈，可以采取措施引导谈话向更有利于信息交流的方向发展，如上例中的小王，可以这样反馈性地问到："你认为好的计划应该有些什么特点呢？"或者"你能提供一些指导性建议供我重新编制计划吗？"进行这样有效的反馈是双方共同的责任，也可使双方受益，我们能共同获得对事物的更深认识，并改进我们的行动。

2.心灵相通

心灵相通意指交流双方采取支持的、坦诚的态度交换意见，它体现出反馈过程中人性化的一面，建立起理解和信任的关系。

比如，一位内部简报编辑当着众人的面对一位投稿职员反馈道："我不能用你这篇文章。看了两遍我也不明白其中心思想是什么，而且仅第一页上就有两个拼写错误。"这样的评论是够明确具体的，但未免太不照顾对方的感受了。

欲体会他人的感受，与对方融汇思想，你必须将心比心，从对方的参照系出发，来体会对方在某个特定情形下的想法和感觉。能与他人心灵相通的人善于建立坦诚、开放的人际关系，他们将对方视为同等的个体，而不是客体或定型。

两个心灵相通的人在一起谈话，彼此可分享信任、分享共识，这是一种真正的双向反馈交流，不会有任何一方试图主导或评审彼此的交流。特别需要注意的是，要想真正地达到沟通的目的，必须要把对方置于与自己同等的地位。任何先入为主的、盛气凌人的做法都是不可接受的。

3.探究咨询

探询就是探求对方的观点和看法。它在反馈的三个特征中最接近双向沟通的实质。提一些诸如"你对我的评述有何看法"或者"我的建议可行吗"之类的问题，借此打开双方沟通的渠道。

"探询"应该是开放性的。它必须给予对方足够的空间自由发表观点。通过探究和咨询，可以了解到别人是否理解和赞同所谈问题，如果不赞同，他们的看法如何。

如果会谈的气氛较为紧张的话，有些人会对他人的行为、语调或话语产生防卫性反应。解决方法之一就是用开放性、友好的问句代替"为什么"型的问题。简单地问一问"为什么"，易被看成是威胁性的。换句话说，为避免造成紧张的防卫气氛，我们可以不用"你为什么没准时来？"来责备对方，可以说："由于你没能准时到场，我们误了车，以后如果再有类似情况，你事先通知我们一声好吗？"防卫性气氛没有积极作用，它往往将人们导向批判的、对立的价值体系中去；相反，支持性气氛却是建设性的，它鼓励人们用积极的态度，努力寻找解决问题的思路。

开放坦诚的探询还有助于调解冲突矛盾，因为在建设性的、满意度较高的气氛中，尽管人们持有不同意见，他们可以对事不对人，共同向需要解决的问题挑战。与你观点和经历不同的论点，往往是增长新知的慧机，探询和反馈的过程常常也是向旧观念挑战的过程，最终可能成为变革的催化剂。

通过"行为矫正"塑造出员工的好行为

行为矫正是心理学中强化理论在管理实践中的应用，指的是采用有规律的、循序渐进的方式引导出所需要的行为并使之固化的过程。

从实际角度来说，当员工行为与管理者的要求和目标相差很大时，矫正是实现管理目标的重要手段。因为这时员工要作出合乎理想的行为很难，而如果只有满足标准才给予奖励，则奖励本身太渺茫，奖励很难奏效。进行行为矫正，即主动地、循序地引导所需要的行为，则可能成功达到目的。

行为矫正的步骤

第一步：识别与绩效有关的行为事件。员工所做的不同的工作对现产的贡献或意义不同，因此，行为矫正要先确认出哪些行为对工作绩效有显著的影响。往往出现的情况是，关键行为虽然只占所有行为的5%~10%，但绩效的贡献可能高达70%~80%。

第二步：测量有关行为。管理者要确定绩效的基线水平，也就是要到行为的基础效率水平。

第三步：识别行为的权变或绩效结果。采用功能分析法鉴别工作行为的各种情境因素，使管理者了解出现各种行为的原因。

第四步：拟定并执行一项策略性干预措施。为了强化必要的绩效和削弱不必要的行为，适当的策略是改变某些绩效——报酬的关联因素--结构、和谐、技术、群体或任务，代之以奖励高水平的绩效形成高度正相关。

第五步：评估绩效的情况。

行为矫正的方法主要有4种：正面强化、负面强化、惩罚和消退。

正面强化：是指对作出的行为予以奖励。