第16章检查到位(1)

第16章检查到位(1)

在pdca循环中，c（check，检查）的环节主要包括的工作有三个方面：一是检查各项工作的实际绩效，从中发现实际绩效与目标中所包含的标准之间的偏差，然后纠正偏差；二是把检查的结果反馈给执行计划的人，以便及时调整执行过程中的行为；三是进行绩效考核，用于确定计划执行人对组织的贡献，并以此作为薪资、福利和奖励的标准等。本章分别来讲述以上三个方面的有关内容。

让员工自行发展是一个误区

管理意味着干预，但无论在管理者和下属的感受里，干预都是挺别扭的一件事。很多职场人士喜欢的工作环境是"我不想干预别人，别人也不要干预我"。

理解这种心理需要的管理者会对下属说："工作要靠自觉，我可不想天天盯着你们干活儿。"或者传达一种理念："愿意干就干，不愿意干就走人，我不强迫大家干活。"不希望通过外在的干预和控制来实现组织目标的管理者，被美国社会心理学家、管理学家麦格雷戈称为y型管理者。

麦格雷戈在《企业中的人性面》一书中提出：每一种管理方法或管理手段，都是以一定的人性假设为基础的，你认为人是什么样的人，你就会用什么样的手段来管理他。

回想一下这样的情景：有两个部下来找你报销差旅费，其中一个人的每一张票据你都要仔细核对并问清花费的细节，甚至会暗中检查是否属实，而另一个人的票据你只检查一下数目和额度，就签字支付。请问你对这两个人的管理风格一样吗？如果不一样，那这种管理风格的差异怎么解释？

用麦格雷戈的理论解释为：在你的意识中，倾向于认为第一个人是不诚实的，第二个人是值得信赖的。由于你对两个人的人性面作了不同的假设，因此你的管理手段就随着人性假设的不同而发生变化。

麦格雷戈比较了两种典型的人性假设：经济人假设和自我实现人假设。

经济人假设认为人性是这样的：1人类趋于天生懒惰、不愿多做工作。2人们缺乏雄心、缺乏进取心，不愿意负责任，宁愿受人领导。3人们关注自身利益胜过组织利益，以自我为中心而忽视组织目标。4人们习惯于抵制变革。5多数人是愚笨的、短视的、无创造力的、盲从的。

如果管理者信奉经济人假设的人性观，他的管理风格将会倾向于：1只注重工作任务管理。2采用严密的控制、监督，常常表现为强硬、打压、独裁式的管理。3在奖惩制度方面的主要手段是"胡萝卜加大棒"的方法。即以金钱（增加工资奖金）来刺激下属的生产积极性，用惩罚（辞退、罚款）来对付下属的消极怠工行为。4认为管理工作是少数管理者的事，下属只是服从指挥。

简言之，经济人假设认为人的行为在于追求自身的最大利益，人是自私自利的人。该假设信奉人性本恶、人性本懒，因此管理手段以防范人性之恶和惩罚人性之懒为根本，麦格雷戈把这套管理方法称为x理论。

自我实现人假设认为人性是这样的：1人性本勤，无论是脑力工作还是体力工作，都像娱乐和休息一样，是人的本性；在某些条件下，工作能使人得到满足。2人在工作当中能够自我指导和自我控制，外部控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法。3在正常情况下，人不仅会接受责任，而且能主动接受责任。4人对目标是否尽力，取决于达到目标后所得到的报酬，在这些报酬中，最主要的不是金钱，而是自尊需要和自我实现需要的满足。5大部分人都具有解决组织问题的想象力和创造力，但在现实工作条件下，一般人的智慧能力只是部分得到了发挥。

如果管理者信奉自我实现人假设的人性观，他的管理风格将会倾向于：1把管理的任务重心放在创造适宜的环境与条件上，以发展人的聪明才智和创造力。2重视员工获得知识，施展才华，通过满足员工自尊及自我实现的需要等来调动员工的积极性。3主张民主管理、下放权力，建立决策参与制度等，主张更多地满足人们的自尊和自我实现的需要，运用适量的激励，使员工把个人的利益与组织的利益结合起来。

简言之，自我实现人假设人认为并无好逸恶劳的天性，人只有潜力完全表现出来，只有才能充分发挥出来，才可以获得最大的满足。该假设信奉人性之善与人性之勤，因此管理手段以信任人性之善与引导人性之勤为根本，麦格雷戈把这套管理方法称为y理论。

x理论基于人性恶而防范、基于人性懒而惩罚，展现了一种浓厚的以外部控制和外部干预为色彩的管理风格。无论是管理者还是被管理的对象，在直观感受里都会引起反感和排斥。

y理论基于人性善而信任、基于人性勤而引导，展现了一种浓厚的心灵关怀、平等关系、相互尊重和民主观念，无论是管理者还是被管理的对象，在直观感受里都会引起共鸣和接受。

"我不想干预别人，别人也不要干预我"的观点，通过y理论也找到了支持自己的依据。但这是错误的。

与y理论相一致，彼得·德鲁克提出了目标管理的方法，简要步骤是：

1管理者与下属一起制定下属的工作目标。2在实现目标之前，约定彼此的责任、权力、奖励和惩罚。3在目标实施的过程中及时提供目标完成情况的反馈。4根据目标的完成情况按约定进行奖励和惩罚。

中国20世纪50年代开始的农村联产承包责任制，后来二十几年由于客观原因遭批判禁止，1979年后才得到恢复和发展。这种农业生产制度也叫承包制，承包合同中不规定生产费用限额和产量指标，由承包者自行安排生产活动，产品除向国家缴纳农业税、向集体缴纳公共提留以外，完全归承包者所有。即"交够国家的，留够集体的，剩下的都是自己的"。联产承包责任制就是目标管理的一个具体应用。

2002年6月22日，美国总统乔治·w·布什宣布彼得·德鲁克成为当年"总统自由勋章"的获得者，获奖原因之一就是他提出的"目标管理与自我控制"思想对社会产生了持久的积极影响。

目标管理与自我控制，是紧密相关的。但是自我控制排斥外在控制吗？换言之，y理论、目标管理与自我控制，能够成为管理者不想干预员工的原因吗？

让我们来看组织目标是怎样产生的。

一个人加入一个组织--公司、政府部门或军队，意味着要接受三个前提条件：1和别人一起工作，即与别人合作。2接受组织的目标。3接受组织的行为规范。这三个条件来自组织的三要素：人群、目标和行为规范，三者缺一不可成为组织。

因此，目标管理中的目标并不是下属任意选定的，而是来自组织的特定目标，其第一步要求管理者与下属一起制定下属的工作目标，这句话的关键词是"一起制定"。既强调执行者要参与目标的制定，又强调管理者必须通过参与来外在控制下属目标制定的正确性，这是对目标选择的干预。

目标管理在达到目标之前要先约定彼此的责权利，事先预防目标实现过程中的责任不清、权力缺位或越位，以及通过奖励和惩罚来提供对行为的激励。这是一种事先的行为干预手段。

目标管理强调目标实现过程中的反馈和沟通。德鲁克认为管理者如果能及时向下属提供关于工作成果的反馈，就能让下属关注工作成果；管理者如果能帮助下属发现现有成果与最终目标之间的差异，就能调动他调整行为以缩小差距的积极性。反馈已被证明是行之有效的过程干预手段。

目标管理要根据最终目标的实现状况进行奖励和惩罚，获奖者将在下一个目标期间再接再厉，受罚者将在下一个目标期间改过追赶。奖罚干预了下一个目标期间的行为。

可以说，y理论与目标管理，不仅不反对干预，而且处处体现了干预的重要性。

此外，管理者不想干预的原因是不理解干预的真正含义。

干预、控制、监督，是含义很接近的一组词，都体现了外在的强制力。管理者不愿意被人视为监工，不愿意因强制而制造紧张的工作关系，这是可以理解的。但离开了强制力，组织就不复存在。

孙武经吴国大臣伍子胥推介给当时一心想扩军建立霸业的吴王阖闾。吴王读完孙武的兵法后大赞，欲证实其可行，遂命孙武训练两队各90名的宫女，孙武三令五申后，宫女仍嬉笑不听军令，孙武即下令将两队为首的吴王爱妃斩首，吴王欲阻，孙武不听，其后两队宫女均遵令操练。成语"三令五申"即出于此。这个典故描绘了孙武要建立一个组织--宫女组成的军队，先要拥有力量——对宫女目标和行为规范的强制力，也就是要强制宫女接受成为士兵的目标和接受士兵的行为规范。如果没有这种强制力，组织就建立不起来。

观音菩萨为了帮助唐僧建立起取经团队这个组织，先对悟空说要想脱离如来佛的五行山，要等取经人来，给悟空指出了脱离苦境的明路--追随取经人，接受取经的目标。然后又传授唐僧紧箍咒语，当悟空不听话时，唐僧可以念咒--强制力有了！

在现代公司中，每个人都是独立的个体，都拥有自己独一无二的目标和行为方式。没有帝王，也没有神仙，公司（包括其他组织）如何拥有这种对目标和行为的强制力呢？

这就要求公司必须能够提供通过实现公司目标和遵从公司行为规范满足个人需要的途径。如果一个人需要谋生和获得社会地位，而通过实现组织的目标和遵从组织的行为规范能够满足他的需要，那么他就能够自愿接受组织的强制力。

公司等现代组织的强制力还来自受法律保护的契约。一个人加入公司时签署的劳动合同，明确了双方拥有解除合同的权力，因此可以通过解约让不接受组织目标和行为规范的人离开公司。

如果组织是建立在强制力基础之上的，那么强制就是管理者要面对的现实。管理者必须接受别人的干预、控制和监督，也必须干预、控制和监督别人。如果这些词汇让你产生了不愉快的联想，那你暂时可以把这些不愉快放在一旁，本书接下来将要讲述的内容，会让你对这些词汇产生好感。

控制是纠正偏差的过程

现代管理学认为，管理共有四项职能，分别是：计划、组织、领导、控制。所谓控制，就是监督各项活动以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差的过程。

控制的过程分为三个步骤：

第一步：衡量实际绩效。

第二步：将实际绩效与标准进行比较。

第三步：采取管理行动纠正偏差或纠正不适当的标准。

衡量实际绩效的方法

在管理学领域的理论和实践中，"绩效"的基本含义是"成绩和效果"，可以定义为"个人、团队或组织从事一种活动所获取的成绩和效果"。绩效就是结果，就是收获，就是进展情况，是投入了要素之后的产出，付出了成本之后的收益。

绩效的一般概念是指员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。

绩效可以分为行为绩效和结果绩效两种。

行为绩效关注的核心是"怎样做的"，这种绩效无法量化，但是可以描述、可以定性、可以观察的，也被称为过程绩效。

结果绩效关注的核心是"做了什么"，这种绩效是可以量化的，也被称为产出绩效。