第八十章《大前研一的管理哲学》（12）
chapter11如何掌控利益冲突与关系平衡术——大前研一的平衡管理思想
平衡管理是各项管理策略的综合，是企业内部化和外部化的整合。大前研一认为，平衡管理的效用主要在于协调，尤其是对企业内外部的各项关系进行合理的协调，同时充分利用各项资源，达到资源利用的最大化。总之，平衡管理是一种用科学的理论方法以及先进的技术工具指导管理实践的管理方法。企业存在众多组织部门，在对各个部门进行管理的同时，也要协调好各部门之间的运作，这是作用于整个企业的管理思想。企业需要一种动态的平衡来维持自身的稳定，平衡管理用于协调企业各项管理，它糅合了知识的无限性、投资中的收益规律以及以人为本的重要原理，并以此作为企业管理的指导思想。企业的发展运营过程中，处处充斥着平衡思想，首先是外部市场大环境与企业资源供应的平衡，然后是企业本身的发展情况与企业现阶段的发展目标之间的平衡，还有企业人员、财产、物件之间的平衡，生产、供应、销售之间的平衡等。对此，大前研一总结道：“在企业的平衡管理中，平衡实质上实现了企业的各个组织与大环境之间、各项组织中的系统要素之间以及各个组织所进行的组织行为决策的相互约束和相互协调。换句话说，平衡始终表现在企业的管理理论和管理实践的过程中。”
1“斜桶理论”教你平衡管理
提到“木桶理论”，我们都能想到，一个木桶能盛多少水，并不是取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。很多人把这个理论应用到企业管理当中，认为企业的发展重心应当集中在“木桶短板”上，只有把各方面的业绩都拉上来，才能实现企业的协调全面发展。而企业的长板就相当于一些超群的“个人能力”，这样的单个群体，即便能力再强，在企业这样的组织当中，也是无法发挥作用的。所以，木桶理论给企业的启发通常是要重点发展企业的薄弱环节。
但是在大前研一的平衡管理思想中，对于木桶理论的解读却与通常意义截然相反，他提出了一种“斜桶理论”。大前研一认为，木桶理论并不能套用在企业的管理活动中，若一定要把企业管理与木桶理论扯上关系的话，那就只能反着用，斜着用。平衡管理旨在平衡各项管理工作，但并不是强调“平均主义”。传统的木桶理论意在补齐短板，把精力集中在短板建设上；而大前研一在企业平衡管理方面的“斜桶理论”却强调重点发展企业的“长板”，把木桶倾斜过来，重点进行长板建设。如今的企业需要的是一块足够长的长板，以此来形成自己的核心竞争力，只要管理者对整个企业有一个“完整的桶”的概念，便可以通过协调运作的方式去适时补足自己的短板。只有把企业的重点业务类型做到极致，才能够在竞争激烈的市场环境中站稳脚跟。若是把注意力都放在了业务发展并不景气的短板上面，不仅会造成短板跟进无望，还会拖累原有长板的发展，最终使得企业遭受巨大损失。
为了论证自己的观点，大前研一列举出了正反两面的案例。
有一家区域性的方便面企业，曾经占据着相当高的市场份额，并且凭借着分量足、味道佳以及形成品牌效应的优势，畅销全区域。21世纪之前，方便面的整个行业销售利润才不过2%，但该品牌竟然能够形成5%的销售利润，这成为行业内的传奇，在特定的市场中，该企业也成为行业内的领军企业。
进入21世纪，随着企业规模的不断扩大，企业萌生出了追求利润最大化的想法。因为当下方便面的经销市场在日益增长的生产规模面前变得狭小起来，于是企业把目光投向了区域之外的市场，并且开始计划进军全国。既然要开拓新市场，首先要做好开拓宣传，然后打通销售渠道，而渠道区域化一直被该企业视为企业运营发展的短板，所以理所当然地成为企业下一阶段的重点发展目标。
明确目标之后，企业便开始大刀阔斧地进行渠道建设，不到半年时间，企业的分销渠道已经延伸到了全国，产品也跟着分销渠道流向了全国各地。但是在销售过程中却出现了一个比较棘手的问题——由于该品牌的方便面初次进入到其他市场，消费者对产品品牌并不是太熟悉，所以在销量上并不理想。于是，该企业认为有必要加大宣传力度，提高品牌方便面的知名度，随后便耗费巨资投放电视广告。然而，虽然知名度有了，但是该品牌的方便面作用的目标人群仍然是原销售区域的消费者，方便面的口味无法适应全国消费者的口味习惯。企业决定入乡随俗，经过一番大范围内的调查研究，又新推出了几种新的口味，并且在原有宣传的基础上，加大了宣传力度。
在补齐市场、渠道、产品种类短板的工作上，企业该做的都已经完成了，按说接下来就应该是坐等收益的时候了，然而事情并没有向着企业预期的方向发展。而之所以利润低下，就是因为方便面的市场竞争异常激烈，企业如此强行开拓市场，耗费巨额资产的同时，并没有给企业带来多大的收益。巨额的广告投入却建立在错误的广告策略上，使得企业遭遇了严重的亏损，人才的匮乏使得企业在遭受重创之后无力回天。不仅补齐短板的计划宣告失败，就连原来充满竞争优势的本地市场也被企业一度冷落，从而造成销售业绩严重缩水。
大前研一进一步分析道：“该企业在运营发展中发现了企业发展的短板，能够看到企业的不足之处，这原本是一个好现象。但是企业却立刻把所有的发展重心集中到了短板之上，导致支撑企业前进发展的长板业务被忽略，最后的结果只能是失败。”
这是一个生搬硬套木桶理论而走向失败的案例，作为对比，大前研一又举出了另外一个例子。
20世纪90年代初，一家生产微波炉的企业诞生了。这个名叫格兰仕集团的企业拥有有限的资源，在运营前期，引进的是日本企业的高端微波炉生产线，用时半年，产品问世。发展初期，格兰仕的知名度并不高，渠道建设也很不成熟，在有限资源的限制下，更没有多少资金去做广告宣传，但是格兰仕却有一项非常具有竞争力的优势——独特的生产设备，并实现了大批量生产，形成了批量采购的优势，进而演化成采购垄断。而格兰仕也拥有成本低廉的生产劳动力，这些因素都形成了格兰仕在很长一段时间内的成本优势。
低成本造就了低价格，格兰仕抓住了价格优势这一长板，把企业运营发展的主要推动力都集中在了价格建设上，试图通过价格战术达到迅速占领市场的目的。格兰仕的价格战略往往会令业内同行瞠目结舌，它不是在原有价格上打折扣，而是在竞争对手降完的价格上打折扣，这一降就能降到比对手价格低30%。这一招够狠，也把很多竞争对手挤出了市场。价格战术是格兰仕集团高速运营的法宝，也是其核心竞争力。
在经营策略上，格兰仕也秉承专一化的策略，把生产的重心全部集中在了微波炉的制造项目上。格兰仕的高层表示：“以格兰仕现阶段的实力，若是什么都要涉足，那就什么都完了，所以，格兰仕的经营策略是把所有的注意力都作用在一点上。”正是因为这份专注，格兰仕才可以集中所有的精力进行价格建设。
建成投产10年之后，格兰仕的规模不断扩大，并且拥有了世界上最大的微波炉生产基地，销售收入也达到了85亿元，占据了全球将近三分之一的微波炉市场。
大前研一总结格兰仕成功的原因：从格兰仕发展初期来看，这是一个资源有限的企业，既然没有太多的精力去顾及太多方面，那就不要管短板的业务。即便是强行发展短板，也不会给企业带来多大的利润，反而是它的长板，在优势的基础上再度拉长，才能发展为企业前进的推动力。
所谓平衡管理，是一种确保企业能够在协调的基础上稳步前进的管理方式，其最终目的是带领企业向前发展，而不是把所有的业务经营都限制在同一条水平线上。当今企业的发展王道便是优势，有优势才有竞争力，切忌为了“均衡”而大肆发展前景无望的短板，最后却忽视了长板优势。必要时，请把木桶倾斜一下，这样盛水的多少就取决于长板的长度了。
2平衡管理的瓶颈——人员管理
在大前研一眼中，平衡管理是一门艺术，而平衡则是企业管理的最高艺术。但管理的核心要素是人，要做好平衡管理，首先应该重视的就是人员管理。对人员的平衡管理，大前研一有以下几个方面的理解：
（1）管理者在管理活动中要树立平衡协调的管理态度
平衡管理可以看作企业各项管理活动的总和，需要做的是协调各方管理活动，而在进行协调的过程中，管理者要做到公正平衡，切忌厚此薄彼。若是没有树立平衡的管理态度，不仅企业在运营方面会出现一定程度上的失衡，而且在管理有所偏差的情况下也会令员工产生不公的抱怨心理。
（2）平衡管理是对企业原有管理制度的颠覆重组
中国有句古话叫“不破不立”，唯有推陈方可实现出新。对于员工的相关制度也是一样，企业在人员管理的过程中，如果遇到较为棘手的失衡状况，管理者要拿出敢于推翻重组的勇气，适时而果断地实施优化管理程序。
（3）进行平衡管理要懂得取舍
之所以要进行平衡管理，是因为企业在发展运营中，出现了发展进度并不一致的经营状况。若是企业的业务正在快速发展，而人员的管理达不到预期的成效，那么企业的经营就会出现生产与营收的断层。而要想达到一种平衡状态，无非就是令太快的慢一点或是让太慢的快一点，这时候，取舍的局面也就形成了。取舍不仅存在于企业的各项业务活动中，也存在于企业的人才培养中。取舍不仅是人生的大智慧，也是企业管理的智慧，而取舍对象的选择以及取舍的时机，也是企业需要认真斟酌的。
（4）平衡是企业进行人员管理的一种尺度
对于员工，究竟应该怎样管理才能达到最好的预期？一般的企业会存在总经理办公室、市场部门、财务部门、人事部门、采购部门、生产部门、技术部门等，每一个部门都有自己的管理方式，如何掌握好各项管理的尺度，以达到一个整体圆融协调的程度，成为企业平衡管理的必修课题。这个尺度要体现得有礼有节，各部门之间在交流运作中要做到不卑不亢，地位平等才能实现真正平衡。
大前研一提出的这四项有关平衡管理的要点，主要针对的是进行管理活动的管理阶层，这是企业管理的智慧。然而大前研一接下来还提到了管理对象的内容，管理的对象是人，平衡管理的核心也是人，要想让平衡管理取得相应的成效，被管理者的配合也是相当重要的因素。所以，管理存在着诸多不可控因素，它实际上是一个动态的过程，需要根据现实情况的发展而不断协调变化，并没有固定的管理模式。如何能够在复杂的管理环境中迅速得出应对方案，做到见招拆招、游刃有余，才是平衡管理的艺术精髓。
宝洁公司的平衡管理就深刻地体现了大前研一在平衡管理中人员管理的有关思想。
首先，宝洁有着独特的内部培养制度。
宝洁表示，宝洁的员工也会经常接到一些猎头公司的电话。宝洁的员工大多是一些很有想法的80后，他们面临的选择越来越多，随之而来的便是流动性的增大。他们所需要的东西或许不只发展空间、高薪、福利这么简单，这些宝洁能给，其他公司也能给，或许给的还比宝洁高。所以，对于如何留住员工，宝洁做过一项非常详细的调查研究，而调查的结果显示，要想让员工对公司忠心耿耿，光有物质上的鼓励是不够的，重要的是精神上的契合，也就是要实现员工的价值取向同公司的企业文化相结合。
宝洁从来不缺人才，但也可以说它一直在渴望人才。因为宝洁把每一位员工都向着人才的方向去培养。宝洁的内部培养制度向来是不计较成本的，这也曾一度为业内所称赞。会田秀和作为宝洁公司人力资源部的总经理，在大中华区为宝洁带来了新的管理活力——平衡，会田秀和专注的平衡管理在于保持员工工作与生活结合中的平衡。这在一定程度上体现了大前研一对于企业管理的平衡态度思想。
其次，给予员工足够的自由空间，用灵活的办公制度代替生硬的强制办公。
在宝洁公司，如果你的工作完成得差不多了，当下又没有什么要紧的事情，你就可以来到楼下的fruitstation喝一杯果汁或是一杯酸奶，稍事休息一下。这里放着舒缓的音乐，你可以全身心地放松下来，尽情享受当下的惬意时光。这个十米见方的空间呈现出清新灵动的橙色，弥漫着玫瑰和百合的清香，但这只是宝洁公司用于平衡员工生活的其中一项设计。此外，公司还推出了一个新的活动，名叫“最好的工作，最好的生活”。在fruitstation中设有专门的按摩室，费用非常低廉，员工若是感觉工作累了，就可以来到按摩室进行按摩。
于一般企业而言，工作环境与生活环境的界限相当分明，员工的幸福感普遍趋于一般化，而工作所要承担的压力更是令“一般化”的标准持续走低。宝洁公司认为，要想让员工充分向公司奉献自己的热情与创意，那就要给员工足够的自由空间，而自由的程度一定要超出员工的预想，才能达到令员工满意的目的，这也是形成员工归属感的一种有效方式。宝洁还制定出了具有弹性的工作时间，员工们可以在早晨7点半到上午10点半之间任意选择上班时间，只要每天工作8小时就可以，并且在此基础上，员工可以根据工作的性质每周选择一天的时间在家中办公。宝洁认为，员工有了一定的自由空间，其工作状态就会相应提升，宝洁不会在意员工在工作时间拿出十几分钟去休息或去做按摩，宝洁看重的是工作结果。如果可以得到理想的工作结果，宝洁可以给员工更为自由的工作空间。
宝洁的这一系列灵活工作制度的实施，是对传统公司运营员工管理上的一场深远变革，宝洁也在向着大学生“最理想雇主”第一名的目标迈进。这是对于大前研一平衡管理“不破不立”理念的明确体现，宝洁勇于打破常规，大胆启用自由空间的员工管理制度，达成了一种工作与生活圆融协调的平衡状态。
再次，通过给员工提供便利的方式以达到提高工作效率的目的。
曾有人这样问会田秀和：“员工在家办公会不会影响办公的效率？”而会田秀和笑着答道：“是的，这是必然的。”这样的回答似乎令人不思其解，既然无法保证工作效率，宝洁为何开设这样的制度呢？会田秀和这样解释：“有时候，公司需要站在员工的角度去思考问题，像一些女性员工，她们也许需要一定的时间来照顾家中的孩子。至于效率问题，我认为这是相对的，虽然在家办公的效率达不到在公司那般高，但是相对的工作时间却比在公司高出很多。为什么这样说呢？宝洁大中华区位于广州这样一个交通拥堵的城市，很多员工仅上下班就要在路上花费一两个小时，这样的无效时间就形成了时间浪费，而员工在家办公就可以避免这样的状况。如果一定要纠结效率的问题，请不要忘了，在家办公的制度，每周只有一天，能够让员工获得更加充裕的自由时间，并且产生足够多的归属感，舍得一天的效率也是非常值得的。我们的员工工作一向非常努力，宝洁不希望员工一整天的生活都沉浸在工作中，那样员工不仅对工作，甚至对生活都会失去幸福感。”
在平衡管理理念中，宝洁在工作效率上和员工的自由时间上做出了相应的取舍。事实证明，这项用一天的工作效率换得员工的满意度与归属感的制度，令宝洁赢得了人心，而得人心者得天下，这笔买卖宝洁一点都不亏。
最后，变相休假？不，我们的运营状况仍然蒸蒸日上。
曾有业内人员质疑宝洁在家办公的制度会不会发展成为一种变形的虚假制度，从而使得员工就此不受企业约束。而宝洁的回应却非常自信：坦言说，这样的情况一定是存在的，但那毕竟是少数，大多数员工还是会以公司的利益为重的。完美的制度是不存在的，我们能做的就是尽可能地去满足更多人的利益，而这多数人都是宝洁需要倚重的员工。但是面对少数的怠慢情况，宝洁也会采取相应的惩罚措施。不过，目前还没有出现违规情况，我们的运营状况仍然蒸蒸日上。
大前研一说，平衡管理要掌握好尺度，宝洁的这个“度”掌握得就很好，当然，这也归功于宝洁员工的高度配合。
3大前研一的另类平衡理念：留住庸才
在企业的人员配置当中，企业最为理想的团队建设便是培养人才，然后打造一个高效的运营团队。但是，人员配置的正确方法是根据员工的能力性格来合理地安排岗位。人员配置要求达到一个员工与岗位综合平衡的状态，理想的情况便是整个企业都是身怀相对能力的人才。
而对于当今社会这种普遍的人员配置理念，大前研一却提出了不一样的观点，大前研一劝告企业的竟然是“留住庸才”。这未免令人匪夷所思，一般情况下，企业看到庸才都是唯恐避之不及，“留住庸才”的话从何说起呢？
大前研一进一步解释道：“有人的地方就会存在对比、存在矛盾、存在抱怨，存在一系列麻烦棘手却又无法避免的事情。企业要进行管理，而管理的对象恰恰是人，这往往是企业非常头疼的问题。那么，企业要做的就是减轻这种少状况，使之达到一种相对缓和而平衡的状态。这其实涉及了人员配备的问题，但是在一个团队中，如何配备人员才是最为合理的呢？整个团队都是人才？那你将会得到十几套策划方案，而最终的结果是，由于意见无法统一，一个方案都无法执行；整个团队能力一般？那你得到的将会是一个‘百无一用’的团队。真正合理的团队安排，是在一个能力相互协调的团队中，安排一个能力平庸的员工，这位员工的能力在团队所有人之下，每个月的绩效考评，他无疑都会垫底。团队遇到整体业绩不好的情况，承担责任的也无疑会是他。如果企业能打造这样的团队，我相信团队人员一定会为企业带来不错的业绩，并且还不用为管理团队浪费心神。”
大前研一的以上言论，简单来说，就是体现了一个“红花配绿叶”的情况。通过鲜明的对比，体现出相对的反差，从而凸显出明显的优劣，这样可以使得大多数人都能够感觉出自己的优势，他们的优越性和自信心也就提升上来，在工作上投入的热情就会越来越多，工作的效率也会持续升高。而那个作为绿叶的低能力者，便成了整个团队“背黑锅”的人物，并且成为众人的“出气筒”。这样一来的情形大多是团队中所有的人都在抱怨这位能力低下者，甚至开始向领导反映要解雇此人，但是大家内心却很平和，反而更加努力地工作，以证明自己的优越。
大前研一提到，要想管住人，就要先管住人心。作为管理者，一个非常重要的工作就是摸透员工的心理。把一个能力相对较低的人放在一群员工中间，既提供了员工在日常生活中发泄抱怨的对象，又得以激励员工为了保证自己在此人之上而不断努力，从而不断提升自身的工作能力。
曾经有两家销售幻灯片遥控笔的公司，在组建团队的人员配置上，两家公司采取了不同的策略，相应地就形成了截然不同的效果。