第七十九章《大前研一的管理哲学》（11）

chapter10记住！竞争不等于斗争——大前研一的竞争管理思想

当今社会，竞争无处不在，无时不有。因此在商业领域，如何做好竞争管理，成为企业前进发展的必修课程。大前研一表示：“在过去的年代，竞争的定义很清晰。威胁就是威胁，机会就是机会。然而之前的定义放在今天，却不再适用了，竞争的性质已经发生了一些实质性的改变，企业将再也不知道自己的竞争对手是谁。因为在今天，竞争已经不再等同于斗争了，企业之间的市场竞争越发激烈，界定竞争的工作就越发复杂了。”

按照大前研一的观点，竞争管理也被注入了新的内涵，“竞争”往往会与“危机”联系在一起，但是对待竞争，除了看到危机，企业更应该做的是从中发现能够加以利用的商机。竞争可以使企业时刻形成危机意识，保持企业的活力，从而促进企业的发展。大前研一把竞争看作企业运营过程中必不可少的发展因素，他认为，任何企业都不能排斥竞争，没有不存在竞争的企业，排斥竞争终究会自取灭亡。企业在进行竞争管理的同时，也应该思考什么是对手拿来与自己竞争的资本。既然对手可以与自己争夺市场，那就一定有他的过人之处，所以，企业应该善于向竞争对手学习，在学习中不断提高自身的发展状况，同时更好地应对竞争对手的“进攻”，这也是“师夷长技以制夷”的精髓。将中国的兵法应用到企业管理中，是大前研一时常采用的管理方式，既然是竞争管理，就需要对竞争对手的情况有一番了解，所以“知己知彼”的理论也就呈现在了公众面前。

大前研一的竞争管理，传达出了不一样的竞争理念，值得企业参考学习。

1竞争——促使企业前进的危机意识

要想保持企业发展的活力，就需要时刻存在危机意识。大前研一表明，危机意识能够促使企业时刻保持清醒和敏锐的观察力。所谓的危机意识，一方面来自企业内部。对于企业业务发展情况的管理与协调，对企业战略方案的决策与执行，这些情况在处理过程中都可以令企业产生危机意识；另一方面来自企业外部竞争对手的压力。竞争对手的活动往往能够给企业带来很大程度上的危机意识，只有存在危机意识，才会产生前进发展的动力。大前研一进一步表明，危机意识的具体化表现存在于市场，而最为明显的方面则来源于竞争。

有竞争就有危机，其实可以把竞争看作企业发展的危机意识。大前研一认为，一个没有危机感的企业，势必会面临更大的危机。而一个无视竞争的企业，将无法在市场当中立足。

很多企业或是危机意识不强，或是对自己的产品过于自信，以至于总是忽视竞争的存在。但是，一旦竞争对企业的发展产生了实质性的影响，自然也就引起企业的关注，此时若是能够迅速意识到竞争的威胁，进而积极地采取有效措施，力挽狂澜，那么使企业转危为安的可能性也是存在的。在这方面，当年的摩托罗拉就是一个典型的例子。

摩托罗拉在成立之初，主营业务是生产汽车收音机，业务进行了30多年，时至1965年，开始向彩色电视机的市场迈进。作为一个新兴产品，彩色电视机一问世，就引起了极大的反响。进驻新领域两年之后，美国第一台全晶体管的彩色电视机问世了，摩托罗拉也就形成了一个新的突破，自此成为美国最为著名的电视机制造商。

20世纪70年代，电视机的市场发生了一些变化，人们对于电视机的要求逐渐向便携、台式上转变。作为摩托罗拉的竞争对手，索尼、松下等电器企业相继看到了处于变化当中的市场，纷纷开始进行产品改良。但是摩托罗拉对于这些市场信号并没有太大反应，甚至无视竞争对手的存在，依然是一门心思生产落地式的电视机，进而使得自己的电视机市场不断缩水。索尼、松下等公司在对电视机进行便携、台式改良的基础上，也在不断增加产品的新功能，从而尽可能地满足用户的需求，也开始正式向摩托罗拉这个电视机大佬宣战。面对竞争对手的多方面围攻，摩托罗拉渐渐落了下风，不久之后便败下阵来，从而在1974年惨淡退出了电视机市场，并且迫不得已将在美国的电视机业务卖给了一家名为matsushita的日企公司。

20世纪80年代，摩托罗拉开始重新审视市场，也充分意识到了重视竞争的必要性。经过对竞争对手进行的各方面研究，针对其业务发展、经营模式和销售状况的分析研究，摩托罗拉制订出了相应的应对方案。方案分析，如今美国的电视机市场，绝大部分已经被日本企业所占据，像摩托罗拉这样的美国本土企业，虽然有着过硬的核心技术优势，但已经很难与强势进驻的日本企业抗衡了。日本企业进驻美国电视机市场是有备而来的，企业在生产规模控制、经营管理理念、产品价格推敲以及优质的售后服务方面都做到了精益求精，把生产成本控制在一定范围之内，然后生产出具有高质量的产品，这对于消费者来说有着较高的性价比，对于同行业企业来说，形成了绝对的竞争优势。不仅是在美国市场，日本企业的彩色电视机业务已经迅速蔓延到了全球，要与发展势头正猛的日本企业争抢市场，似乎是不切实际的，所以摩托罗拉果断地放弃了电视机领域，将主营业务转向了移动通信领域。

这一次，完成转型的摩托罗拉开始重视竞争，在移动通信领域，西门子、诺基亚和爱立信等知名通信企业是各大企业定位的竞争对手，摩托罗拉也开始密切关注竞争对手的动向，从而开始有针对性地进行竞争管理。从产品的研制开始，经过严密的开发过程和复杂的营销环节，摩托罗拉都进行了全面的管理工作。在之后20余年的生产经营中，摩托罗拉始终步步为营，最后，世界知名移动通信产品生产商的地位终于被其收入囊中。奋起直追的摩托罗拉年销售额达到了300亿美元，在世界电子信息技术100强当中也看到了它的身影。

大前研一就摩托罗拉在面对竞争、应对竞争，以及发展到最后的情形，作出了如下分析：摩托罗拉在发展初期，市场前景一片大好，作为主营产品的彩色电视机也曾风靡一时，这或许令摩托罗拉过分自信了，以至于它忽视了市场环境的变化，甚至无视竞争对手的动向。而对于竞争的无视，让它含恨离开了电视机市场，这对于摩托罗拉来说是一场不可估量的损失，但这样的残酷已经无法挽回。

不过值得欣慰的是，摩托罗拉及时醒悟，在还不是太糟的情况下意识到了竞争管理的重要性。伴随着一系列积极措施的制定实施，摩托罗拉迅速进行了产品的重新定位，实现了从电视机市场向移动通信产品的成功转型，在多年的不懈努力之下，终于占据了稳定的市场份额，也获得了可观的销售成绩。

像摩托罗拉这样反败为胜的竞争管理并不容易，摩托罗拉虽然最终做到了，但也花费了20多年。所以，企业在运营发展中，应该充分重视竞争管理的重要性，要把竞争看作一种危机，重要的是要产生危机意识。有危机感才会产生紧迫感，企业才会迫不及待地想要摆脱困境，此后才能有所发展。

2企业发展的另类法门——竞争

21世纪流行着这样一句话：竞争比合作更能促进社会发展。大前研一表示，在社会不断进步的今天，竞争已经从一个令人“望而生畏”的定义，发展成了一个令人津津乐道的褒义词。进化论提出“物竞天择，适者生存”，只有在竞争的作用下，人类社会才得以发展到今天。在商海中，竞争也是企业不断发展创新的动力。

然而，大多数企业面对竞争，采取的并不都是积极的态度，所以才会出现一些“恶意竞争”事件。大前研一称这些恶意竞争为企业的不理智行为。首先，企业对于竞争的定义就出现了误解，竞争不是“你死我活”，而是在双赢的基础上发展得更好；然后，企业应该力求把竞争控制为良性竞争，这样既可以有效抵御竞争对手形成的威胁，又可以提高企业的危机意识，从而谋求更好的发展道路。

大前研一指出，竞争促进企业发展的情况大概可以分为以下两种：

（1）竞争对手之间相互帮助，彼此在对方的危急时刻挺身而出，尽力维持一种正常的竞争状态，不让竞争对手离开你的视线。

2011年，美国司法部调查机关联邦调查局（fbi）得到了一个惊人的消息，消息称，美国可口可乐公司饮品的样本以及机密文件不慎外泄，并且外泄的途径竟然是可口可乐公司的员工在操作，他们企图把这些配方和机密出售给百事可乐，以谋取利益。此事一出，便引起了世界范围内的震动，可口可乐与百事可乐是天生的宿敌，是商场上永远的竞争对手，倘若百事可乐得到了可口可乐的配方，那可口可乐的市场也就岌岌可危了。

此事由于涉及了国际可乐市场的巨头纷争，所以一时之间引来了诸多关注的目光。能够及时地发现并且制止危机，公众不禁为可口可乐感到庆幸。不过，社会各界也都在好奇，到底谁是化解可口可乐这场危机的及时雨，但是可口可乐的答复却令公众百思不解——向可口可乐以及联邦调查局提供这份情报的其实是百事可乐。

作为竞争对手，百事可乐的业绩一直落后于可口可乐，可以说，得到可口可乐的配方是一个扭转局势的绝佳机会，但是百事可乐却放弃了这个机会，反而帮了可口可乐一把，其中的原因是什么呢？

面对社会各界的疑惑，百事可乐公关副总裁多林向公众解释说：“这其实没什么好奇怪的，百事只是做了所有拥有责任心的公司应该做的事。企业之间时时刻刻都存在竞争，竞争可以激烈，但是必须要公平合法，这不仅是法律层面的准则，更是道德层面的准则。可口可乐一直是百事可乐前进的动力，看到可口可乐，百事就会充满干劲。所以在这样的情况下，百事会帮助可口可乐，不能让可口可乐离开百事的视线。”

听到这样的解释，公众不禁联想到了20世纪90年代同样发生在可口可乐与百事可乐之间的一个事件：当时的百事可乐处于销售额急速下滑时期，市场一片暗淡，结果可口可乐却在不经意间故意向百事可乐提出要在街头开设自动售货机，以此来扩大销量。事实却是可口可乐并没有实施这个销售渠道，但是百事可乐却由此会意，得到了启发，并且迅速在亚洲等一些主要销售区域开设了无人看管的饮料销售机。这项举措带来了强烈的市场反应，销售量急速提升，百事可乐也因此再度活跃在了可乐市场上，扭转了业务下滑的趋势。

在可口可乐与百事可乐这对竞争对手互相帮助的案例中，我们看到了在关键时刻拉竞争对手一把的智慧。大前研一指出，不管你在竞争中处于强势还是弱势，都需要明白一点：不要让竞争对手离开自己的视线。为了达到这一点，在关键时刻，也许你要拉对方一把，但是伸出援手的同时，同样要明确这一点。有竞争才会产生危机感，才会有想要超越的紧迫感，在这种心态的驱使下，企业的发展才会充满动力。

（2）即便有差距，也要和竞争对手的动向保持同步，在同步的基础上不断创新，促进发展。

在it信息产业领域，cpu（微处理器）是产业前进的原动力，也是公众期待向往的高端技术。这个领域中曾经分化出了两种阵营，一方是intel，另一方是amd，二者都代表着it的核心技术。这两家分别位居世界第一、第二的通用微处理器供应商，其渊源和竞争，倒也令人津津乐道。

intel公司的创始人是罗伯特·诺伊斯和戈登·摩尔，amd公司的创始人是杰里·桑德斯。巧的是，这两家公司的创始人都来自仙童公司（被誉为美国半导体工业的“黄埔军校”），而且公司一经成立，就意味着接下来几十年的竞争之路。intel与amd之间的竞争，是一种平稳性的发展，而这种良好的竞争关系也是两家公司不断创新发展的动力。

首先，intel正在全力发展，amd也在整装待发。

20世纪70年代开始，intel与amd在存储器领域开展竞争活动，但一直是势均力敌。此时，市场大环境发生了一些变化——日本厂商开始进驻存储器领域，并且依靠政府政策的扶持和资金支持，大规模地侵占美国的半导体市场，这令行业内的市场很不乐观。1985年，intel预见半导体公司的前景黯淡，于是果断放弃了存储区器的市场业务，开始全面进驻微处理器领域。而amd也紧跟步伐，于1989年也实现了战略转型。

当时的微处理器刚刚起步，intel与amd可以说是抢占了先机。intel的x86架构处理器有着非常高的性价比和市场普遍的通用性，得到广大消费者的热烈追捧，一度占领了台式和笔记本电脑的处理器市场；amd推出的系列处理器同样有着极高的性价比，并且随着市场的发展，高性能pc得到了迅速普及。

其次，intel的发展达到顶峰，amd的步伐紧随其后。

在intel与amd的强势进驻下，x86架构处理器的其他供应商大都被挤掉了。intel正处于发展的鼎盛时期，也开始与下游厂商进行合作，从而进一步拓宽了销售渠道。一时之间，intel的处理器占领了绝大部分的电脑处理器市场。此时的amd却只能屈居于兼容机的部分市场，但也占据了一定程度上的市场份额。

再次，intel开始进行扩领域发展，amd则以温和手段实现过渡。

处理器的技术自intel与amd进驻之后，便一直滞留在32位数字处理技术上，这一滞留便是将近20年。其实，64位处理器技术在当时已经出现，导致滞留的主要原因是64位处理器技术较为高端，对于只能配备32位处理器技术的个人电脑并不适用，因此才在普及上出现了阻碍。

对于64位处理器技术，intel的策略是要打造成与32位处理器技术不同的产品类型，并且二者也不应该实现兼容。intel想要凭借自身的资金实力以及在市场上享有的知名度，打造出一片销售市场。而amd对于64位处理器技术的决策并不同于intel，amd还是延续了自身崇尚兼容的理念，并且旨在实现“兼容性”与“通用性”并举，推出了全面兼容32位和64位的处理器，分别是x86服务器处理器“皓龙”与个人电脑处理器“速龙”。实践证明，64位处理器技术将是计算机未来的发展大势，amd的这项决策把握住了战略先机。时至2005年，amd对外宣布，将终止32位处理器的生产，这标志着32位处理器技术的终结，以及64位处理器技术的普及。

最后，amd迅速发展，与intel的竞争逐渐白热化，计算机技术领域迎来了下一个进程。

amd不断发展创新，在“皓龙”与“速龙”系列的处理器中采用了直连结构以及超传输总线的技术，这直接升级了宽带连接系统。技术领域的创新使得amd获得了众多的合作伙伴，直连结构开始应用到各类品牌的计算机上，技术的广泛应用使得处理器的价格大幅度下降，同时也带动了整台计算机的价格下调，这为广大消费者带来了福音。

至此，amd仍没有停下创新的脚步。“双龙”系列处理器的出现，催生出了针对前端总线宽带瓶颈的全新技术——双核及四核技术。随着amd的奋起直追，intel与amd的竞争逐渐陷入白热化，但竞争的结果也在催生各类创新的发展，在促进两家公司共同进步的同时，也在推进整个计算机行业的进步。

从intel与amd长达40多年的发展来看，正是竞争推动这两家公司不断地创新前进，同时也促进了计算机技术领域的快速发展。大前研一指出，竞争在促进竞争者自身不断发展的同时，也会对相关行业形成一定程度的影响。在企业发展进程中，竞争不是阻碍，而是法门。

3企业运营的滑铁卢——忽视竞争

竞争是压力，压力可以转化为动力，没有动力就相当于一潭死水，即便现在清澈见底，早晚也会有腐臭变质的时候。大前研一表示：“如果你想生存下来，就必须走在竞争对手的前列，然后尽自己最大努力去占据市场的领先地位。但是，需要明确的是，要想有所发展，就必须存在前进的动力，‘占据市场前列’的地位是以竞争对手作为参照才形成的。所以，有竞争才有发展，忽视竞争无异于自取灭亡。”

企业陷入竞争困境，一方面是由于企业看不到竞争，缺乏一定的市场洞察力和危机感；另一方面是企业看得到竞争，但是却并不打算去应对。此外，“以不变应万变”的理念并不适用于企业竞争，这将会给企业带来毁灭性的打击。美国施乐公司就是上述的第二种情况。

施乐公司是一个充满传奇的公司，但与所有历史悠久的企业都不同，而施乐的传奇有些不同寻常——施乐公司自1907年创立之初，便延续了一个不愿改变的理念，在百余年的发展中，施乐都秉承着这一股特有的坚持——在外界看来，这种坚持或可称为顽固不化，抑或是坚持不懈。也许是习惯了一种平静的安稳，施乐整体上下都不喜欢竞争所带来的纷扰，于是对竞争开始选择视而不见。而在社会条件飞速发展的今天，这样的思想理念险些毁了施乐。

施乐公司是在一项“施乐技术”上开始发迹的，“施乐技术”是一项静电复印技术，被称作“20世纪最伟大的发明之一”，其创始人是一位理发师的儿子，名叫切斯特·卡尔森。卡尔森研制施乐技术的过程并不顺利，很多投资者对他的发明专利并不看好，卡尔森先后遭到了20多家公司的拒绝，可谓是四处碰壁。正当他走投无路的时候，哈洛依德公司看到了复印技术的巨大市场潜力。哈洛依德作为施乐公司的前身，其当时的领导者约瑟夫·威尔逊对此表现出了浓厚的兴趣，并且成立了专门的研发小组，对卡尔森原有的技术进行改良。

哈洛依德公司的扶持使施乐技术迅速发展起来，哈洛依德在研发施乐技术的历程中，走过了整整13年，前后共投入了7500万美元，终于研制出了令世界震惊的914型复印机。为了有效地推广这款体积庞大的商务设备，施乐公司决定采用电视广告的形式进行宣传，广告内容以方便快捷为主题，引起了极大的反响。但是，业内有人分析，施乐的成功，大部分是靠运气，因为卡尔森在研究复印技术的20年间，并没有出现相应的竞争对手，并且在哈洛依德改良施乐技术的13年间，办公设备的市场大环境也没有出现太大的变化。照这样的情形发展下去，施乐的前途可谓是一帆风顺。但是，今时不同往日，虽然没有竞争的市场，令施乐顺利成长了起来，但能否让它安然前行呢？答案似乎是否定的。竞争对施乐的影响，也许可以用“成也萧何，败也萧何”来形容。

施乐在公司内部成立了帕克研究中心，多年来的研发成果不计其数，形成了诸多辉煌的成就。然而，成就的结果只有骄傲，实实在在的收益却没有落入施乐的囊中。究其原因，施乐只是专注研发，在推广的过程中，却忽略了竞争对手的存在。具体情形是这样的：世界上第一台pc出自帕克研究中心，但将其推向市场的却是ibm；图形用户界面（gui）由帕克研究中心发明，而真正应用到操作系统的却是微软和苹果；出自帕克研究中心的wysiwyg（所见即所得）文字处理程序，却是由微软的microsoftword完成了普及；帕克研究中心发明了因特网，但在迅速发展的互联网环境中，施乐却难有作为。

因为过惯了“安逸”的生活，施乐内部的组织机构施行的又是宽松化的管理，所以施乐人员普遍没有应对竞争的危机意识，以至于在企业的运营发展中，不断地为他人“做嫁衣”。

奥托是人类历史上的第一台个人电脑，它依然出自帕克研究中心。此时，施乐的领导人是麦克卡隆，他希望施乐能够在信息技术领域有所成就，因为威尔逊曾经对他说过：“我们如今的技术业务，不过是机械进行图文复制，这并非复印技术的长久发展道路。未来是电脑时代，所有的信息都将会实现数字化。”麦克卡隆认同威尔逊的理念，也在试图努力把这项理念渗透到整个施乐当中，但事实却并未向着他预想的方向发展——施乐的员工无法理解麦克卡隆的理念，在他们的心目中，施乐仅仅是一家复印机公司，似乎与所谓的电脑互联网并没有太大关系。这样的企业文化，使得施乐在面临ibm电脑业务迅猛发展的市场环境时，为了避开竞争，提出了“排斥电脑”的决策，奥托由此受到了重创。由于企业内部矛盾频发，销售业绩也一度下滑，施乐不得不在电脑科技发展的黄金时期退出了电脑市场，这个结果也给施乐带来了沉重的打击。