第七十八章《大前研一的管理哲学》（10）

chapter09塑造攻无不克的团队理念——大前研一的团队管理哲学当今社会，“团队管理”日益受到重视，管理学大师以及企业的领导者，都倡导重新构建企业团队，团队建设下的团队管理日渐提上日程。团队，是一个凝聚企业向心力的所在。管理，最后的落脚点要作用在人的身上，而管理团队则意味着管理的工作量要按照团队人数的多少而翻倍。

个人的力量毕竟有限，而一个团队却存在巨大的潜力。企业已经意识到，团队工作总能够给企业带来更大的效益，虽然管理团队的工作量会大于管理个人，但是却在整体范围内把“管理”变得简单化了。因为之前零零散散的个体被团队聚集到了一起，那么管理起来，就是一个目标、一套规则的事情了。

大前研一表示，企业要追求业绩和绩效，就要依靠组织的发展来推动，而组织的持续成长，便需要一些“高绩效的团队”来支撑。这个高绩效团队，也是员工个人、企业团队、组织平衡发展的交汇点。

对于企业团队管理的大致方向，大前研一有着独到的见解，主要在于感性管理、态度严谨、保持沟通、统一思想、培养人才几个方面。管理并不容易，管人也绝不简单，塑造出一套合理适用的团队管理理念，才能在竞争激烈的市场环境中攻无不克，战无不胜。

1团队管理，用感性代替理性

在哲学领域，管理存在强烈的理性思维，是有规律可循的线性战略。但是，大前研一认为，企业的战略管理应该是非理性和非线性的。在大前研一眼中，日本企业讲究的是一种感性管理，较为随意而无模式，然而正是这样的管理战略，营造出了一个良好的团队氛围。

下面通过大多数日本企业的管理特点，来论证大前研一的感性管理战略。

首先，感性管理下的企业更具有灵活性。

如今的西方国家对日本企业的管理模式产生了浓厚的兴趣，并且正在不遗余力地去研究学习，但是他们却没能找到一些可以真正“成文”的管理模式。对此，大前研一作出了这样的解释：“之所以有很多人想要了解日本企业的管理模式，是因为日本企业运作的特殊结构令他们无从了解——多数日本企业‘不存在’管理模式，因为它们连像样的组织结构图都没有。我们所能了解到的只是它存在很多项目组，而且运作起来非常灵活，而这样灵活的组织形式已经成为日本企业管理运作的财富。如果在管理模式中加入过多的理性因素，那么呈现出来的结果也许就成为如同金字塔一般的层级结构图，这与当前企业所存在的管理模式没有什么两样。如果还是延续理性管理，那么管理模式就成为一项模板，实在没有借鉴的必要，而且也会因为过于形式化而失去活力。”

这是大前研一对于感性管理为企业带来灵活性的观点，虽然行业内对此存在质疑，但是日本企业的灵活性以及在社会上的声望也不得不令质疑者重新审视这一观点。

其次，使用直觉和洞察力进行管理。

大前研一时代的高级管理人员，大都没有接受过正式的商业教育，对于注重理性的产业经济学战略思想也没有过多接触。这些人扮演的角色不是mba，而是mbwa，也就是一种走动式管理，说得形象一些，就是上班时间在办公室中走来走去，然后与员工“打成一片”。企业的战略核心人物可以被视为“社长”，这位社长有着独到的使命感和洞察力，并且以此在激烈的市场竞争中决定战略。大前研一指出：“良好的洞察力和使命感能够形成取得成功的动力，并且可以加速思考的进程，这从本质上来看是具有创造性的，而这也是一种直觉，是非理性的。”

管理团队仅凭直觉和洞察力，这听起来似乎有些匪夷所思，质疑的人也许会反驳：“只有赌博才会依靠直觉，洞察力往往看不透一些东西。这样的观点用于企业管理，未免太过草率了。”而大前研一则强调：“这里的直觉和洞察力建立在一定的经验基础之上。作为一个管理者，敏锐的直觉往往能够捕捉到一些先机，或是体察到一些威胁，从而有针对性地前进或规避。而洞察力往往能够预见一些市场情况，或是发现现有的优势和劣势。一个偏重理性的管理者是不会相信直觉的，因为他们奉行谨慎，总是会把风险放大，从而延缓了企业发展的步伐。此外，理性总是会促使领导者形成一种‘不以规矩不成方圆’的观念，于是，工作之中事无巨细，都是条条框框的死规定。洞察力旨在适应瞬息万变的市场状况，也可以及时反映企业内部的团队运作情况，一旦把这些灵活事件套上了框架，那就容易裹足不前，甚至由于无法随机应变而为企业带来难以预计的损失。”

在大前研一的观点中，他突出了感性管理的时效性，这是一种动态化的管理，可以根据外部大环境的动向而作出适时调整，从而更加有效地带领企业向着稳定和持久的方向发展。

再次，非官僚化管理。

如今企业的管理模式中，上下级分界线非常明显，虽然底层员工的数量是最多的，但是领导层的数量却也不少。大量的底层员工在工作中都会向往走向领导层，但是层层下压的官僚风气加大了竞争形势，也打击了员工的工作积极性。

而基于对日本企业的了解，大前研一提到了不一样的情况：“日本的企业在感性管理制度下，不存在所谓的官僚化。日本企业虽然存在众多项目，但是对于有着独特模式思维、充满智慧的战略家，往往拥有一个就够了。这位战略家能够把公司、客户以及竞争在相互作用的情况之下融合在一个动态之中，从而实现目标和行动的具体化。”

所以，依照大前研一的观点，日本的企业是非官僚化的，并且充满了个人英雄主义精神。在这样的模式之下，企业的所有者和经营者的界限都有可能模糊不清，团队运作和员工工作都有着较大的自由性。

最后，营造公平氛围。

大前研一认为，领导应该实施“与员工打成一片”的管理。

在企业的工作运行中，要想及时发现问题并且解决问题，作为领导和指挥人员就需要亲临现场，在工作运行的第一线及时了解生产情况，并且随时观察员工的工作状态和精神面貌，形成领导与员工同甘共苦的氛围，使员工心生温暖和归属感，也可以激励员工更加努力工作。

理性管理下的规定一般是“在其位，谋其政”，领导要待在领导应该待的地方，员工则要坚守在自己的工作岗位之上，这样就形成了员工们在工作岗位上挥汗如雨，领导却在空调室里谈笑风生的反差。这种反差导致的结果可想而知，员工不但会怨声载道，而且会丝毫找不到归属感，长此以往，企业的产品质量乃至企业的未来都岌岌可危。

在多数企业“理性管理，稳步发展”的大流管理模式之中，大前研一反其道而行，提出了“感性管理”的主张，并且用日本成功企业的感性管理模式作为理论依据，向我们道出了感性在企业管理中的重要性。运营一个企业，不能只靠理性规律，在瞬息万变的市场环境中，感性的适应能力正渐渐膨胀。

2严谨，为团队管理保驾护航

大前研一认为，一个企业从起步开始，势必会经历诸多挫折，这也是企业发展壮大的必然过程。但是，当今社会的生活节奏越来越快，追求时效性已经渗透到了企业的方方面面，这就要求企业团队要尽可能快地进入发展轨道，并且达到稳步发展的状态。而要达到这个状态，团队要做的便是严谨。只有做到严谨，才能够走稳，只有走稳了，才有可能走得长远。

老子曾经说：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”这句话到了今天，就是人们常说的：“一个人能够把简单的事情天天做到位，这就是不简单；大家都认为很容易的事情，你非常认真严谨地做好，这就是不容易。”这和大前研一团队管理中的严谨思想有着异曲同工之妙，大前研一从来不会忽视团队中那些简单的小事，也不会对大家普遍认为的很容易的细节和细致的功夫不以为然。作为一位管理学巨匠，大前研一认为，事无巨细，在企业团队管理中都应该严谨对待。

有些企业的业务内容是一些精细化的作业，容不得半点偏差。有时一颗螺丝的松动，有可能造成难以预计的后果；合同上的一处漏洞，就有可能给企业带来难以估量的损失。大前研一是个中国通，他经常研究中国的经济，对中国的文化也是了然于胸。他对中国古语“失之毫厘，谬以千里”的感触很深，认为，一个小小的疏忽，往往会导致巨大的错误，甚至是难以挽回的局面。所以，团队成员在日常工作中最不应该说的就是“大概、也许、左右”等模棱两可的话。企业运营要的是准确的数据，团队要拿出会计做账目那样的精神，差一点都不行，这才是严谨。

在日本，要说经营状况被普遍看好的产业当属汽车行业，而汽车行业的杰出代表当属丰田。丰田曾经以1亿日元的经营利润，成为日本全行业企业的个中翘楚，也曾以年销售量达到2500辆柯斯达而令行业内外为之惊叹。

曾经有记者专门采访了中国的四川丰田公司，丰田汽车公司的总经理矶贝匡志先生接见了记者，并且一路陪同参观工厂。日本人向来以严谨态度著称，大前研一表明，日企的严谨，会体现在企业运营工作的各个方面，并且细微之处的管理最能够体现这一思想。四川丰田公司的严谨管理，也在一些细微之处显露无疑。

在四川丰田工厂之中，因为随时都会有汽车来往，所以工厂之内的人行道与车行道是完全分开的。中国人一向行事较为“自由”，行人的活动更是灵活，对于车行线和人行线的界限也非常模糊，因此免不了会随意行走。而记者在四川丰田工厂之中的随意行为却遭到了委婉的批评，这时记者才注意到，四川丰田工厂内的员工都只在人行道上行走，即便厂内无车，也没有人会像记者一般随意走向车行道。矶贝匡志先生介绍，汽车制造工厂免不了车来车往，为了所有员工的人身安全，企业规定员工必须行走在人行道上。即使是周末加班的员工，在没有车辆的情况下也会自觉地走在人行道上。一些十几年的员工，由于十几年来的“习惯”，闭着眼睛都能行走自如，不会出错，当然也不会出现安全事故。来到车间之后，记者特意向相关人员询问了是否有安全行走的路线，果然，相关人员指出地面上画着的绿色箭头：“这就是绿色通道，可以步行。”四川丰田倡导安全第一，其专注的人行道和绿色通道，是团队中的细微管理，而这项严谨也逐渐演化成了员工们的自觉行为。

在参观车间的过程中，记者发现每一个车间内都用黑板或是绳子挂起了一些纸条，上面记录了汽车生产的各项质量流程。原来，员工们对每一步的质量都会进行严格把关，他们个人就是一道严格的质检端口。而丰田致力于这样的质量记录，不仅增强了员工的责任心，还在原始的生产环节就保证了产品的质量，因此，质量过硬的四川丰田才能取得行业领先的销量。

而在质量清单的基础上，更加吸引记者的是一张张员工保质降本的建议图。在团队管理之下，员工们在进行完质检工作之后，也会就质检结果进行分析，提出一些在保证质量、提高效率的基础上，可以降低成本的建议。比如，一项属于易损工件的零部件往往需要频繁更换，而员工在进行质检工作的时候，却发现这个零部件易损的只是头部的接触部位，所以没有完全更换整个零部件的必要，这样一来，既提高了资源的合理利用率，还降低了企业的运营成本。这些情况得益于四川丰田独特的鼓励建议制度，这项制度的设立极大地提高了员工投入工作的热情，对于可行性的建议，企业会根据其所带来的价值给予员工不同的物质奖励。这样的管理制度催生出了企业整个工作团队的专注精神，并且也为企业带来了实际的经济效益。

严谨的高层次境界，就是执行者把这些规定变成个人的习惯，四川丰田团队管理的严谨精神也体现出了大前研一的严谨观点。四川丰田公司在整个团队管理当中，重视员工的人身安全，“生命大于天”，在这方面严谨，体现出四川丰田对员工的爱护与尊重。四川丰田对于质量的严谨态度感染着每一位员工，把严谨的思想上升到了“企业文化”的层面，员工们严谨的质量把关，使得整个团队在为企业创造效益的同时，也获得了良好的业绩。而对于原料成本的“节约利用”，则体现了团队在奉行严谨工作的基础上，致力于企业经济效益的最大化建设，以最小的投入来获取最大的收益。

大前研一认为，对于企业来说，严谨不仅是个人行为，更是整个团队需要奉行的工作准则。只有整个团队做到了严谨，才能在整个行业的竞争冲击之下站稳脚跟，才能在未来的发展之中走得长远。

3沟通，团队运作的通行证

管理的工作之所以存在一定的难度，是因为管理的本质是管人，而要实现对于人的管理，就必须以沟通作为桥梁。大前研一认为，一个人要想在日本企业中成为一名优秀的员工，那么他就必须学会报告、联络以及商谈的沟通技巧。在日本的商务谈判之中，报告、联络和商谈是普遍的沟通方式，而这三种沟通方式时常被统称为“报、联、商”。

依照大前研一的看法，沟通是某种意义的传递和理解，是具有双向性的活动。不论是上下级之间，还是同级部门和同事之间，又或者是员工与客户之间，都需要良好的沟通，良好的沟通模式能够给企业带来通畅的运营。反之，若是沟通不及时或不顺畅，那么企业的运转就会面临一定程度的阻碍，从而给企业的发展带来危机。团队是由人来运作的，沟通也是由人来进行的，也就是说，在某种意义上，团队中人与人之间的沟通决定着企业的生死存亡。

大前研一指出，人是群居动物，一个团队就是一个群体，其中的每一个人要想在群体当中生活，就必须进行交流。在团队中，只要是有人的地方，就一定会存在沟通。

在大前研一看来，大多数中国企业团队对于日本企业存在的“报、联、商”之类的沟通工作，往往是不以为然的，他们通常会把这些沟通工作视为“太过烦琐”，并表示不想在此耽误时间。而与中国团队不同，日本企业团队非常重视沟通，他们认同大前研一“沟通关乎企业存亡”的观点，并且也因此进行了良好的团队建设，为企业创造出了特有的运营价值。

在日本大阪的府枚方市，有一家模具企业，这家企业已经经营了47年，但迄今为止却只有180名员工，而在这家企业连续工作15年以上的员工占到了总员工数量的60%以上。该企业经营的年产值换算成人民币可以达到10亿元，除去消费指数的差额，也相当于中国年产值的5.1亿元。这仅有的180名员工，创造了人均282万元的年产值，这在模具行业是非常难得的成就。而这些成就的出现，则得益于该企业在制造和管理上的独特性，这种独特性支撑着整个团队的运作，其中起重要作用的就是各部门之间的良好沟通。

这个模具企业有着独特的管理模式，其管理精髓是：事于和睦，力于团结。这在很大程度上体现了团队建设的优越性，在很多方面也体现了大前研一团队沟通的管理观点，充分体现了沟通在团队建设中的作用。

大前研一表示，日本的企业大多没有明显的组织结构，但却存在复杂而繁多的品类部门，要想在这样的团队体系中支撑企业的发展，就必须重视各部门之间的沟通。众所周知，模具制造是一个相当复杂的工作，设计组、加工组、编程组、外购组、品质组、钳工组和计划组各部门之间需要非常精密的合作，这中间免不了出错，从而造成大规模的返工，这样不仅影响到了部门之间的合作，还对模具的质量造成了较为严峻的影响。这些都是部门之间沟通不良，从而影响合作的结果。为了避免出现这些问题，这家模具企业在每周一、三、五的早晨，都会进行一场为时半小时的早会，早会一般就在车间举行，提到问题时，还可以当场进行演示解决。这样的早会制度促进了各部门之间的良好沟通，保证了日常工作的有序进行，也增进了员工之间的和睦关系。

值得注意的是，大前研一对于日本模具企业的团队管理也存在一番见解，他认为日本模具企业的管理模式与中国不同。在日本，模具生产的主要部门是车间办公室管理设计、品管等部门，这取决于模具企业以制造为中心的企业特点，以上两个部门的中心任务都要围绕车间生产而进行。这样一来，模具的质量有了保证，部门之间也不存在任务偏差而互相推诿。不过，两个部门的工作内容并不相同，却又存在着共同的中心任务，这在工作运行上，难免会出现摩擦碰撞。所以，这就要求两个部门在工作运营中保持紧密的沟通，在沟通的基础上，才能确保工作正常进行，同时避免任务重叠。

大前研一倡导，越是复杂的工作环境，就越要形成简单便捷的沟通方式。模具的制作从设计开始，经过系列零部件的准备，到前往车间进行组装、生产，都是一个相当繁复的过程。在车间生产的过程中，机床、电火花、线切割等大量嘈杂的声音会充斥其中，而且模具越复杂，生产环节就越多。这家模具企业认同大前研一繁复中求简单的观点，于是把各部门的协调沟通尽可能变得简单化。比如一些企业内部、外部的信息传来的时候（比如电话），由于环境嘈杂，正在工作的车间班长和员工们并无法保证可以百分百地接收到，这就对企业上传下达的工作造成了很大的影响。而这家模具企业细致地考虑到了这一点，并且把所有部门干部的手机与公司总机进行连通，这样一来，当部门干部或车间班长没有及时接听电话时，车间内就会响起公司总机的信号铃声，只要前往接通，就可以与指定的人进行通话。

这家模具企业的团队管理制度充分体现了沟通的重要性，对于部门种类繁多的企业来说，整个团队的运行都将会是一个非常繁复的过程，因此对各部门之间沟通程度的要求就会越高。通过高效的沟通，模具企业给顾客带来了较高的满意度，获得了更多的商机和效益，这才创造出了人均282万元的年产值。

大前研一指出，在企业组织的内外环境中，每时每刻都存在着沟通。就好比人体是公司的团队组织架构，人体展现在人前的面貌代表着企业对外的形象，而内在遍布全身的血液则象征着团队内四通八达的沟通活动，如果血液流通出现了问题，就会导致血管丧失弹性，形成阻塞或硬化，人体也就无法持续生命体征了。在企业运作团队中，若是沟通不畅，那将会给企业带来致命的打击。沟通之于人体，是为血液，在企业团队中，则是团队运营的通行证。

4大前研一论团队管理的“思想统一”

在企业中，领导高层无一不希望员工们“想我所想，做我想做”，因为思想的统一才能促成行动上的一致。大前研一指出，要想构建高效的团队，就必须要管住人的思想，因为思想是最活跃的因素，团队的执行力和运转力都来源于团队成员思想的统一，思想统一的团队才能步调一致。

对于团队而言，思想统一的最高境界就是“把一个团队变成一个人”。对此，大前研一表示，这里的思想统一，并不是禁锢思想，也不是扼杀创新。让一个团队变成一个人，并非是让团队成员都形成同样的思维方式、思考方法以及情感认知，而是在一个共同目标的基础上，做到步调协调一致，从而达到相关思想认知要素的统一。也就是说，做到思想统一的基础是有一个共同的奋斗目标，而之所以要统一思想，是因为思想本身存在多元性，而要统一的对象则是团队内部成员的思想要素。

大前研一在团队建设中非常重视思想统一，对于团队运转过程中出现的思想断层，他曾作过这样的分析：