第七十七章《大前研一的管理哲学》（9）

chapter08不同的境界造就不同的结果——大前研一的风险管理哲学做任何事都会存在风险，即便喝一瓶饮料，也会有肠胃受损的风险。风险不仅存在于个人，更常驻于公司。在企业中，风险就像是一种赌注，往往存在着两方面的极端，这也是大前研一所说的不同境界造就不同的结果。但是，风险终归是与“损失”相挂钩的，这是比较保守的说法。进行风险管理，应当明确的是，风险管理就是在一些存在风险的事情上，尽可能地降低风险发生的概率，降低风险所带来的损失。而要想完全消除风险，则是不实际的。

风险管理也存在着特定的步骤，企业在进行风险管理的过程中，要实施正确的管理步骤，先是识别，再是控制，然后是处理。这是一个递进的过程，所以必须步步为营，每一步都要谨慎对待，一旦出现纰漏，那将会造成“棋错一步满盘皆输”的局面。于企业而言，要形成良好的风险管理并不容易，因为风险管理有着特定的条件，这是一个企业内部由上到下都需要积极投入的管理模式，其管理制度由制定到执行都需要严格的步骤，当然也会有一些行之有效的管理方法。风险管理的过程虽然烦琐，但企业若能找准门路，准备好风险管理所需要的条件，就可以达到降低风险的目的。大前研一还指出，风险管理也存在瓶颈，风险管理所依赖的人才、理念与系统正在制约着它的发展。而在风险管理的过程中，也应该学会取舍。

1风险管理：天下没有不透风的墙

战场相搏，关乎生死；商场交锋，在乎输赢。游走于商场输赢之间，就要承担相应的风险。大前研一表示，有风险并不是坏事，高风险才意味着高收入。所谓风险管理，不是想方设法地去消除风险（因为风险是无法消除的），而是在一些一定有风险的事情上，尽可能地降低风险的程度。

以风险投资为例，商界流传着不少“投资神话”，但是公众所看到的，所谈论的，大都是一些成功的事迹。于是，一些投资神话流传开来，“密不透风”的风险管理也相继出现。但是，大前研一指出，在企业面临的诸多风险中，投资风险的管理一直是企业较为看重的。而“密不透风”的风险投资，并不是指“万无一失”地进行投资，而是通过风险管理把风险降到最低。

然而，一些商界大佬们投资活动所得的巨额收入，总是诱惑着商界人士跃跃欲试。这些风险投资都成功了吗？面对这些投资案例，大前研一表明，风险管理其实并不简单，输赢成败也不能一概而论。

软银ceo孙正义，是一位国际公认的“疯狂”投资人，对于看好的所有投资项目，他动辄就会豪掷千万。曾经6分钟投资马云2000万的豪气成为行业内外口耳相传的“佳话”，15年后，孙正义投资的回报率达到了3440倍。这样的投资算是成功吗？也许这应该是个陈述句，但是，孙正义也许是最大的赢家，但不是永远的赢家。大前研一认为，商场上风险投资的输赢，要交给时间去判断。相对于中国的说法，就是笑到最后才笑得最好。在投资阿里巴巴上，孙正义最后还是输了。

作为风险投资人，孙正义每进行一场投资，都会首先进行一番深思熟虑。在投资马云的同时，大量互联网创业者都希望自己能得到孙正义的投资，而孙正义也看好了互联网的这块高地，并且想要谋取中国互联网的制高点。孙正义的眼光很不错，他在短短6分钟的演讲中就看到了马云，看到了阿里巴巴的发展前景，于是几千万就瞬间撒了出去。

这是孙正义对互联网大环境以及阿里巴巴本身的分析认识，互联网的发展趋势正盛，此时进驻，确实是明智的选择。对于互联网的制高点，孙正义的野心在于全球，如今的软银已经进驻了日本，而在美国，孙正义把目光放在了雅虎创始人杨致远的身上。要占领全球，就需要打造“日本+美国+中国”的互联网制高点，三点带面，覆盖全球。既然要进驻中国互联网，就要找一个进驻平台，寻一个合作伙伴。当然，合作伙伴的人选是相当重要的，孙正义在谨慎之余，看中了马云的进取精神。在见到马云之前，孙正义为了进驻中国互联网市场，曾大量了解考察过中国的相关行业，阿里巴巴也不例外，所以，巨额投资在短时间内就达成了协议。

孙正义算好了互联网大环境，看准了马云的阿里巴巴，也稳步运营着软件银行。看上去，一切都非常稳妥，没有什么纰漏。但是，孙正义也认识到，以上的三个变量都是瞬息万变的活量，此刻的稳妥并不能代表今后的发展，在风险管理中，“密不透风”的安全阀门是不存在的。果然，2000年出现了互联网泡沫，互联网经济开始大幅度缩水，孙正义在这次变故中损失惨重，身价狂跌90%。

互联网泡沫之后，孙正义与马云还是一如既往地维持合作伙伴关系，二人在外界是合作伙伴，更是好朋友。但是在商场之上，能够维持双方朋友关系的，似乎只有利益。

孙正义作为阿里巴巴集团的大股东，虽然没有过多地介入阿里巴巴的内部经营，但却握有大量的股份，这总是令马云有些隐隐不安，二人逐渐面和心不和。

2011年，支付宝vie事件爆发，彻底激化了孙正义和马云之间的矛盾。vie结在国内被称为“协议控制”，是指境外注册的上市实体与境内的业务运营实体相分离，境外的上市实体通过协议的方式控制境内的业务实体，业务实体就是上市实体的vies（可变利益实体）。支付宝vie事件，就是阿里巴巴集团把支付宝的所有权转让给了由马云控制的另一家内资公司。这令孙正义瞠目结舌，要知道，支付宝不同于其他资产，这是一个用于融资的平台，一旦转让出去，最糟糕的情形可能是支付宝的交易量会上涨，而淘宝的则下降，利润就会从阿里巴巴集团转向新公司，这样孙正义的资产所得就会减少。马云这样不声不响地转让了所有权，把钱塞进了自己的口袋，孙正义当然是心有不甘的。之后，软银、雅虎与阿里巴巴集团便开始了重组协议。

但是对于vie事件，马云作出了这样的回应：对于电子商务支付问题，中国人民银行有可能将阻止外资控股，支付宝通过转让所有权，从而成为一家100%由中国控股的公司，便会有助于获得所需牌照。而此时的支付宝却被日本软银和美国雅虎控制了70%的股权，这才是支付宝vie的形成原因。马云认为，这项决定可能算不上完美，但它一定正确。

支付宝vie并没有得到董事会的统一许可，孙正义知道这件事，但他和马云并没有对此事达成协议。这样看来，似乎是马云违背了契约，孙正义塑造的“大环境+阿里巴巴集团+软件银行”的闭合安全网破裂了。

此次事件的结果是，阿里巴巴集团、雅虎和软银，就支付宝股权转让事件正式签署协议，支付宝的控股公司承诺在上市时支付给阿里巴巴集团一次性的现金回报。这次交锋，马云完胜。之后，孙正义已经有了退出合作的想法，也许他还会继续进驻中国的互联网市场，但是时候退出阿里巴巴集团。

孙正义投资阿里巴巴集团发展到最后一步，还能说他是赢家吗？大前研一曾说，风险投资就像是一堵用砖头垒起来的围墙，砖头之间充满了缝隙，若是有风吹来，这堵围墙就会变成缝隙密布的通风墙。而风险管理就是要在这些砖头的缝隙中填上水泥和土料，尽可能缩小砖头之间的缝隙，但是，这些缝隙是堵不死的。所以，风险投资总会存在风险，结果也往往是输赢相对。

孙正义计算好了一切现有的变量，在时机成熟的时候果断出击，成为资产收益最大的赢家，即便是最后从阿里巴巴集团撤资，也带走了部分相当可观的股份变现。但在互联网泡沫以及支付宝vie这两阵大风的冲击下，孙正义对阿里巴巴集团的投资墙也轰然倒塌了。大前研一的风险管理无法教人消除风险，但是可以教人规避风险，既然怎样都会存在风险，那就尽量把风险降到最低。

2风险管理有逻辑，棋错一步满盘皆输

任何管理体系都有它的一套结构系统，风险管理应该从哪些方面入手呢？大前研一指出，企业在运营过程中，总会面临大大小小的风险，而如何做好风险管理，保证正常运营，就成为管理层需要研习的必修功课。

大前研一表示，实施风险管理可以通过正确的风险识别和预测、做好风险控制、进行风险处理这几个主要步骤来进行。在风险识别、预测阶段，要明确当下面临的哪一种风险会对企业的发展造成影响，主要分析这种风险对企业的影响程度，尤其是一些量化的、具有不确定性的影响。风险控制阶段是风险管理的重要落脚点，这里的“控制”，是对风险大小的程度进行控制。对于一些影响较大的风险，要尽可能地把它控制在一个小的范围之内，降低其对企业所造成的损失，以此来达到控制风险的目的。同时，控制风险也要制订相应的应急方案，做好充足的准备。在风险的处理阶段，存在很多种处理方法，企业可以通过风险回避、损失控制、风险转移以及风险保留的方法来进行风险处理。

按照大前研一的观点，企业在进行风险管理的时候，只要以上三步能够正确地处理好，便可以尽可能地降低风险的程度。相反，如果其中任何一步出现了问题，都将会给企业造成难以估量的损失。

曾经的日本夏普公司红极一时，其液晶电视aquos在世界上的累计生产台数达到了1000万台，一度被誉为“液晶之父”。然而，这个成立于1912年的百年老店，已经逐渐在走下坡路了。

2006年，夏普液晶电视陷入了“歧视性销售”的困局；2012年，先是股票下跌，然后又被曝漏税2000万美元。正在公众对夏普议论纷纷的时候，夏普却又宣布要在全球裁员5000人。公司运营的不稳定性，使得夏普与台湾鸿海的合作关系也出现了裂痕；2015年和2016年，先后传出富士康和台湾鸿海要收购夏普的消息。夏普到底出现了怎样的变故？曾经的“液晶之父”为何会出现如此的巨额亏损？它能否承受住这一连串的打击？与夏普存在合作关系的富士康也非常担忧地在考虑这些问题，行业内外也想要一探究竟。

在夏普经历这些风险的过程中，它似乎并没有施行合理有效的管理措施，以至于时至今日，一败涂地。下面将从夏普的品牌风险和市场风险中，盘点大前研一的风险管理思想。

2006年10月，夏普在“台湾屏”事件中触发了严重的品牌危机。台湾屏较为廉价，但是技术明显不达标，国内媒体曝出夏普在中国市场上销售的部分商品所使用的并不是自己生产的液晶屏，而是质量不达标、成本较低廉的台湾屏。此消息一出，迅速产生了蝴蝶效应，三星、索尼等知名电器厂家也纷纷落水，但都及时坦言承认。而夏普对此却拒不认账，竟然声称“即便是台湾，或是其他地方生产，那也都是夏普的液晶屏”，并且在各大卖场仍然打出了“原装夏普屏”的宣传口号。由于夏普屏价格昂贵，但是技术却相对缩水了，消费者对夏普很是失望。同一款液晶电视，国内的价格比之中国香港和日本竟然高出了3000元，而且技术也大打折扣，国内消费者渐渐对夏普失去了信心。于是，夏普陷入了“歧视性销售”的困局。

品牌风险是关乎企业生死存亡的重大事件。大前研一指出，面对品牌风险，首先要做的是识别这个风险会给企业带来的危害程度，然后再想尽一切办法控制风险，首要任务是保住品牌形象。在风险处理阶段，要时刻记住一句话：只有在了解的基础上，才会产生理解。所以，不管出现品牌危机的原因是什么，都要做到开诚布公，让公众充分了解，看到自己的诚意。然后争取公众的理解，挽回并保持品牌形象。

而夏普却并没有意识到“造假”会给品牌带来多大的危害，并且在风险的控制上，竟然选择继续欺瞒，导致风险处理中形成了“高价、低质、歧视定价”的局面，以至于走到被曝光的地步。从风险识别到风险处理，夏普的第一步就走错了，以至于一步错，步步错。

2012年，夏普公布了第一季度的财务报表，结果却令行业内外大跌眼镜。报表显示，夏普的液晶面板事业亏损呈扩大趋势，太阳能电池事业也迟迟未能摆脱亏损，一系列的液晶垄断、解金以及事业结构改革，耗费了巨额资产。据此，合并营收比上年缩水了28.4%，共计4586.04亿日元，而合并营损额也达到了941.33亿日元，合并净损额达到了1354.00亿日元。可见，夏普公司其营损额与净损额都比去年有所增长，形成了长期巨额亏损的状态。

造成以上局面的根本原因是夏普公司生产过剩，虽然夏普的产品享誉全球，技术领先行业，产品向来不会担心卖不出去。但是夏普没有考虑到整个市场是一个有着密切联系的大环境，既然纸尿裤能够带动啤酒增加销量，那么全球经济大衰退就一定会延缓所有商品的销售速度。2012年，全球经济大萧条，消费者的消费活动大幅度降低，所有的商家都应该放缓运营速度以维持企业运作。然而，夏普还是按照以往的预算进行生产，导致原本就是高利润对应低需求的局面更加严峻。不仅如此，夏普还面临着面板技术向技术氧化物tet转型的局面，但它不顾巨额亏本所带来的资金压力，还是加大了对oled的投入，致使运营成本进一步激增。外加原材料价格的上涨，以及日元升值对出口带来的阻力，这些市场情况使得夏普身心俱疲。

对于企业面临的市场风险，大前研一指出，市场风险大多是由技术、质量、服务以及销售渠道等引起的，这些都是企业自身的因素，外部大环境一般很少给企业带来市场风险。如果企业有着足够的洞察力和市场分析能力，那么，一旦出现市场风险，就要缩短产业链，节约成本，保持资金链正常流通，确保企业可以平稳地度过这段时期。

可见，在大前研一的观点中，面对市场风险，最好的做法就是“慢下来”，这不是消极躲避，而是养精蓄锐。然而夏普却做出了相反的行为，它完全没有注意到全球蔓延着的经济危机，甚至对这场市场风险都没有做出明确的定义，在产品销售受阻、企业资金紧张的情况下，依然投入巨资开展新的项目，这样不当的处理方式，最终导致夏普翻身无力。

2015年12月，富士康向夏普提出收购意向，收购金额高达5000亿日元，约合54亿美元。2016年2月4日，夏普公司正式接受了鸿海集团的兼并计划，达成了55亿美元的收购要约。夏普董事会以13:0的投票支持与鸿海进行了精密的商谈，第二天便签署了收购合同。2月25日消息，夏普召开临时董事会，对台湾鸿海的收购方案正式作出表决。夏普将接受包括直接出资在内的7000亿日元的援助，自此进入鸿海旗下。

一个经营百年的“液晶之父”最终还是迎来了被收购的命运，也许不能说夏普的没落源于这两次失误的风险管理，但不可忽视的是，这两起事件给夏普带来了毁灭性的打击。所以，大前研一总结道：“风险管理有逻辑，棋错一步满盘皆输。”

3大前研一：风险管理要找准门路

方向比努力更重要，要想实施好风险管理，就要充分了解风险管理所需的相关条件。大前研一表明，风险管理有一条不变的原则：面对风险，要尽可能以最少的成本去获得最大的保障。但不可否认的是，企业要面临的风险太过多元化，并且存在很多不确定性和突发性，并不是所有的风险都可以提前预见到，当头一棒的情况也不在少数。所以，面对风险，使用“兵来将挡，水来土掩”的做法，往往会有些吃力，这就要求企业做好未雨绸缪的准备，打造一些常规的模式，时刻准备好风险管理所需的条件，这些条件也就是进行风险管理的准确门路。

企业如何进行风险管理是运营发展中的大事，风险管理是企业日常管理中的重要工作内容之一。做好风险管理应着重从以下几个方面进行：

第一，管理层要高度重视风险管理。

企业人员有职位高低之分，部门从属之别，这像极了中国封建时期的国家结构，那时候的建议和民情是由下而上反映，而制度和政策则是自上而下执行。大前研一指出，只有管理层的人员致力于管理，整个企业才会重视管理。企业要让所有员工都重视风险管理，就必须从上级管理层开始，而且对风险管理的重视不能停留在口头上，而要真正落实到行动上，在企业中营造一种“风险管理，人人有责”的强烈氛围。以上是企业由上而下地在全体员工当中传达重视风险管理的思想，此外，另一个层面就是企业下级普通员工由下而上地反映风险管理的想法和建议。企业要鼓励全体员工，把风险管理渗透到日常工作的方方面面，把一些能够演化成风险的“小事”及时地扼杀在萌芽状态。大前研一曾说，经营无小事，小事可以积少成多，也可以演化成大事。风险也是一样，企业要发动全体员工重视风险管理，不能眼睁睁地看着风险在全体员工面前发展成企业运营的威胁。

第二，完善风险管理制度。

当所有人都重视起风险管理的时候，就可以进行具体的实践了。有很多企业对风险管理有着清楚的认识，但还是遇到了对企业威胁较大的风险，这很大程度上取决于风险管理的执行，也就是风险管理制度并不完善。大前研一指出，管理是主观与客观相互结合的活动，风险管理也不例外。企业上下对风险管理的重视，是风险管理顺利实施的主观条件，而进行风险管理的具体制度，则是风险管理发挥作用的客观条件。

当然，并不是有了好的风险管理制度，就可以顺利地进行风险管理工作。有相当一部分企业有制度却无人执行，有人执行却无人监督，于是，风险管理制度就成了一纸空文。大前研一认为，每个人都是一个独立的“思考系统”，都有自己独特的思维模式和思考方法，这在企业条条框框的管理模式中，是需要磨合的。如果只按照自己的想法意愿去实施管理，就会形成“各自为政、冲突对抗”的局面，更不用说管理好企业。

对于完善企业风险管理制度，大前研一所倡导的几个细则是完善流程、标准、监督机制和执行。首先是整个风险管理制度的流程切实可行；在每一步流程的执行中，都要有一个可以进行效果衡量的标准可供参考；考虑到个人思想的活跃性，在风险管理制度执行的过程中，要形成一个专门的监督机构做好规范监督；最后一项执行就是要保证风险管理制度的每一个步骤都有专门的人员去执行。完善了这些细则，就可以对风险的情况进行全面评估，根据评估的结果，得出把“风险带来的损失降到最小”的具体情况，然后以此为风险管理的目标，并制定出相应对策。团队的力量总会高于个人，在执行过程中，一个重要的步骤就是组建应变队伍，然后明确分工，专门应对突发风险。这也取决于风险的多边性，我们能做的，就是尽可能地降低风险所带来的损失。只有落实好以上每一步，才能做好风险控制，实现高效的风险管理。

第三，掌握风险管理的四种主要方法。

进行风险管理的前期工作就是分析，若是企业现阶段面临的风险不止一项，那就要先通过分析评价，得出风险的轻重缓急，然后再着手进行管理。大前研一指出，风险管理的常见方法有以下几种：

（1）回避风险

“回避”二字，字面意思就是避开风险发生的可能性，这往往适用于那些风险发生的概率较高且损失较大的情况。比如，知道发生雪崩之后，便取消了去滑雪的计划。这是“釜底抽薪”的做法，大前研一认为，这种方法的适用范围并不大，大多数情况下甚至有些不切实际。因为回避风险虽然能够在根本上避开风险，但并不是所有风险都用得上，它的局限性在于，只适用于那些已经完全预见了的风险。而现实生活中的风险大多是不可预见的，是突发性的，就像突如其来的交通事故，是无法做到“回避”的。若要强行使用，对所有可能会发生的风险都退避三舍，那往往就会形成“因噎废食”的局面，这在现实生活中也是不可行的。

（2）预防风险

实施预防措施不只存在于风险管理的层面，防患于未然总比措手不及要好得多。大前研一提倡采取预防措施来减少损失发生的可能性，降低损失的程度。大前研一对于预防风险还提到了现实成本与潜在损失的概念，他指出，如果风险发生所带来的潜在损失大于为了预防风险而投入的现实成本，那么实施预防风险是非常有必要的。这如同企业股价下跌，若任其发展下去，企业势必要负担一笔巨额损失，不过可以投入部分资金稳住股价下滑的趋势，然后慢慢调整，恢复元气。企业预想的巨额损失便是风险发生所带来的潜在损失，而真实投入的保价资金则是企业拿出的现实成本，因为这个潜在损失远远大于现实成本，所以，企业通过投入资金来预防风险。

（3）自留风险