第152章贷后管理设想
陆祎在支行摸索这段时间，对于完善贷后管理框架，有了初步的设想。一是组合完善贷后管理组织构架，细化岗位职能；二是完善贷后管理考核评价体系；三是加强人力资源配置；四是加强尽职调查问责工作。组合完善贷后管理组织构架，细化岗位职能。陆祎的设想是成立一个贷后管理中心。前面对部门职能多元化的不利进行了分析。因此，将分散于授信管理中心、授信审批中心、公司业务部的贷后管理职能集中于一个部门，即贷后管理中心。贷后管理中心可以单独设立为分行二级部门，亦可以设立在授信管理中心。授信管理中心自信用风险管理体制改革之后，其部分管理职能被剥离到其他相关部门，管理职能弱化，基本上履行信贷报表统计和运行分析及系统维护职能，未真正起到授信管理的职责和作用，名不符实。由于贷后管理工作相对于授信审批中心和公司部来说是“副业”，主要精力很难放在贷后管理工作上。而贷后管理工作之于授信管理中心或成立的贷后管理中心，则是“主业”，才能将大多数精力放到贷后管理工作上，衔接外部银监局的检查指导，落实总行贷后管理工作要求，布置全行贷后管理工作安排等。如果条件成熟，亦可将中小企业和个人贷款贷后管理工作纳入到贷后管理中心统一管理。
合理设置岗位，细化岗位职能。成立贷后管理中心，或将贷后管理工作划归授信管理中心后，应将贷后管理的组织推动、监督检查、实地检查、五级分类评价，以及对授信审批决议管理条件落实以及综合收益执行情况的检查均纳入到贷后管理中心的管理职能范围。根据贷后管理工作的需要，设立不同的岗位。根据目前贷后管理工作要素，可设立如下岗位：贷后管理组织推动岗、客户分析评价岗、风险预警提示岗、督察巡视检查岗、重点客户管理岗等等。岗位职责明确到位。
贷后管理组织推动岗。主要负责制定贷后检查的总体要求，实施计划和方案，并组织、推动经营单位落实。组织与客户经理签订贷后管理责任状，细化贷后检查要求，明确贷后检查责任。对客户经理的贷后检查工作进行抽查，定期进行全面检查。对贷后检查质量不高、贷后检查工作不到位的，提出整改意见，并跟踪复查经营单位和客户经理的整改落实情况。对客户经理贷后管理工作进行管理、评价和考核。
客户分析评价岗。主要负责全行信贷客户五级分类评价工作，综合贷后管理中心其他岗位提供的信息，对全行信贷资产运行进行整体评价，形成分行信贷运行分析报告，指出运行现状、存在的问题以及下一步的工作措施和目标。
风险预警提示岗。负责宏观政策风险、行业风险提示，以及到期贷款本息收回提示，贷后检查报告质量分析等。并对审批决议管理条件的落实以及公司业务部综合收益要求的落实进行跟踪检查，督促落实。就经营单位及客户经理对风险提示落实情况进行持续关注并督促落实。
督察巡视检查岗。主要负责深入企业一线进行实地贷后检查，包括企业生产经营情况、抵押物状况，抵押物租赁的还要调查租赁户经营状况，保证人经营情况，抵押物登记情况等等，形成贷后检查报告。设置监督巡视检查岗，可以弥补客户经理既做贷前调查又做贷后检查易诱发道德风险的不足。还可以直接及时发现企业存在的真实问题，避免层级上报造成的信息逐级衰减。同时，还可帮助客户经理把握风险，起到警示作用，督促支行做好贷后检查工作。
重点客户管理岗。主要针对分行授信金额前30位的大客户、大的集团客户以及关注类贷款和预警客户重点开展贷后管理工作。
多角度、多层次开展贷后检查。除贷后管理中心人员的日常监控检查外，贷后管理负责人、甚至分行分管行长，也要安排定期对重点客户进行走访，了解重点客户生产经营状况。审计办要起到抽查监督作用，每年安排几次专项检查，督促和推动分行贷后管理工作的开展，切实提高分行贷后管理整体水平。
强化贷后管理结果的运用。贷后管理分析评价结果只有运用到不同的层面，才能起到贷后管理的价值和对风险的防范作用。一是反馈基层经营单位，对经营单位贷后管理工作的评价可起到良好的导向性作用。二是反馈职能部门，如审批部门和保全部门。审批部门则将在续授信时将贷后管理评价作为审查参考依据之一。保全部门则将贷后管理评价作为是否提前介入采取保全措施的判断依据之一。三是反馈给行领导。行领导能够知晓全行贷后管理和信贷运行整体情况，并依此做出决策。
完善贷后管理考核评价体系。大多分行现行贷后管理考核办法不完善，考核内容简单，不全面，大多囿于检查频率、系统提交、资料收集等，未对整个信贷资产管理及信贷资产质量进行整体评价和考核，无法让领导及决策层全面了解分行信贷资产管理和运行现状。且贷后管理考核为单独考核，一般都未纳入到全行劳动竞赛范围，更别说综合经营考核范围。考核高度和层面不够，导致基层经营单位和客户经理的重视程度不高，表现在行为上就是应付了事。对贷后管理考核评价体系应做如下完善。
扩大贷后管理考核评价内容。目前对贷后管理工作的考核，主要集中在检查频率、系统提交、条件落实等行为方面，未深入涉及到资产质量评价，包括信贷结构、信贷资产风险、信贷资产效益等方面。而要全面评价贷后管理工作，必须包括行为评价和质量评价，因为贷后管理行为是否到位与资产质量好坏是相辅相成的。
行为考核指标设置为，首贷检查、贷后检查频率、贷后管理工作质量、信息资料收集、风险预警、信贷档案、业务培训。
首贷检查。是否按我行要求进行首贷检查，是否对企业贷款资金走向和用途进行追踪检查。
贷后检查频率。是否按贷后管理办法、细则以及其他相关制度办法要求的频率，开展贷后检查。
贷后管理工作质量。贷后管理报告内容是否全面，分析是否到位，问题是否揭示或问题揭示是否充分。
信息资料收集。贷后管理相关资料收集是否齐全、完整。是否及时、准确、完整、真实录入和更新信贷管理系统数据和信息资料。
风险预警。是否按风险客户预警流程进行风险预警、上报、制定计划、处置等。
信贷档案。信贷档案归档是否及时、完整。
业务培训。是否按要求参加总分行安排的业务培训课，考试成绩是否合格等。
资产质量考核指标设置为，优质客户贷款占比、潜在风险客户退出率、不良贷款率、到期贷款逾期率、收息率。
优质客户贷款占比。aa级以上客户贷款占经营单位贷款总额度的比。
潜在风险客户退出率。列入分行潜在客户退出名单的客户，退出金额与潜在风险客户贷款总额的比。
不良贷款率。不良贷款余额与贷款总额的比。
到期贷款逾期率。到期逾期贷款与到期贷款总额的比。
收息率。考核期实收利息与考核期表内外应收利息的比。
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提升贷后管理考核层面。现贷后管理由公司业务部组织考核，考核的层面和处罚的力度都不够。客户经理对每个月扣几百块钱已经麻木了。为此，必须提升贷后管理考核层面，像合规评价一样，将基层经营单位的贷后管理工作纳入到综合经营考核，同时亦参与每月劳动竞赛评比。纳入到综合经营考核，则贷后管理工作的好坏与支行总体奖金和费用挂钩。参与每月劳动竞赛，列一个贷后管理单项奖，对贷后管理先进行进行精神和物质上的奖励，对落后行进行鞭策和物质上的处罚。这样经营单位才能重视贷后管理工作，也不得不重视贷后管理工作。对于客户经理的考核，则由考核部门列出每个基层经营单位的扣分是由哪些客户经理在哪方面扣的分，具体的处罚措施由经营单位自己权衡处罚。
加强人力资源配置。按经营单位数量，再考虑到不同经营单位规模不一，至少按每两个经营单位配备一名贷后管理人员。以六合分行为例，10个经营单位，按每两个经营单位配备一名贷后管理人员，应配备5人，综合考虑到有些经营单位规模较小因素，至少要配备4个人。而且贷后管理工作必须要配备对信贷业务较为熟悉，懂财务分析的人员，才能履行好监督管理和深入企业调查的职责。
加强尽职调查问责工作。尽职调查问责是推动信贷业务各个环节合规、合法、尽职、尽责操作的一个很好的手段，当然包括对贷后管理工作的促动。但从历年尽职调查结果以及问责处罚程度来看，对业务流程各阶段人员的触动不大，尤其贷后管理人员。所以要进一步强化尽职调查问责工作，严格责任认定，加大处罚力度，对客户经理、经营单位负责人产生一种心理压力，最大限度地促动基层人员从思想上重视贷后管理工作，在行动上积极执行总分行贷后管理各项要求，最终推动贷后管理工作更上一个台阶。
陆祎认为，要改变贷后管理现状，需要从管理架构的改变、考核方式的转变以及人力资源配置等多方面进行改革，从而较根本的改变目前贷后管理薄弱的老大难问题。