第151章贷后管理现状

关于大谷银行百府市支行信贷运行的薄弱环节，贷后管理体系陆祎始终是抱着怀疑和否定态度的，如果贷后管理具备有效性，不会出现这么多的责任人和案件。重构的设想，一直在陆祎心中酝酿。银行业的大佬分别说过很多重要的话，“事实上银行家从事的是管理风险的行业。简单来说，这就是银行业。”“银行之所以对现代社会做出了巨大贡献，一大原因就在于他们愿意承担风险”。“银行是因为承担风险而盈利，是因为没有有效管理风险而亏本”。

这几句话可谓一语中的，直击要害。在风险无处不在的市场经济中，银行因为承担风险而生存和发展，银行因为经营风险而精彩和繁荣。毫无疑问，未来银行业的竞争将集中在风险管理能力上展开，风险管理能力成为构成银行核心竞争力的核心元素。而贷后管理则是银行风险管理过程中十分重要、不可或缺的一个环节。

然而，面对日益激烈的同业竞争，面对存款的大幅起落，面对为了应对激烈竞争而不得不开展的业务创新，大多数银行将人力资源、费用分配、绩效考核极大倾向于业务拓展，贷款只是推动业务发展的一种手段，风险管理工作边缘化，贷后管理工作由下而上均成了一种形式。这是目前整个银行业面临的一个普遍现象。没有一家银行因为规模小而破产，所有破产的银行均是因为资产质量差、风险管理不善而关门。

大谷银行一直将稳健经营作为核心管理理念。风险管理是经营管理的重中之重，从总行到分行再到支行，对风险管理的重视程度较高。面对近年经济快速增长，银行业务跨越式发展，以及经济形势的莫测变化，总行对信用风险条线进行了改革，部门职能和定位进行了一定的调整，进一步加强了风险管控工作，为大谷银行又快又好发展起到了很好的保驾护航作用。

但经过几年的运行，在分行层面及基层经营单位实际操作过程中，仍存在一定的不足。陆祎以六合市行和百府市支行为蓝本，对大谷银行贷后管理工作现状、存在的问题以及体系有效性重构进行探索，以期对大谷银行贷后管理工作有所启发和帮助。

贷后管理现状及存在的问题，一是对贷后管理工作重视不够；二是风险意识淡薄，忽视银企利益冲突；三是重视放款前条件落实，忽视放款后管理；四是没有形成有效的监督巡视检查制度；五是创新及重点产品业务贷后管理工作跟不上；六是贷后管理架构及工作职能分工存在一定的不合理性。

对贷后管理工作重视不够。思想认识和态度是做好一切工作的基础，贷后管理工作也一样。但客户经理为什么对贷后管理不重视，而将其精力的80%以上用到存款组织工作上了呢？从主观方面分析，客户经理对不良贷款产生对其职业生涯的影响有一定的认识，但从以往尽职问责情况来看，结果及处罚程度不足以对客户经理心理产生足够的压力和影响。从客观方面分析，大多数分行或基层经营单位对贷后管理工作的考核在整个综合经营考核中分配比例太小或者根本未纳入，再加上贷后管理工作的短期效益不明显。从趋利心态来说，舍弃贷后管理工作而将更多时间分配到营销工作成为客户经理的一种自然选择。

风险意识淡薄，忽视银企利益冲突。银行与信贷客户之间是利益共同体，但债权人和债务人权利义务的不同，必定存在着一定的利益冲突。但随着银行业竞争日益激烈，业绩考核日益残酷，客户经理生存压力亦随之日益增加，而其风险意识却随之降低，忽视银企利益冲突，忽视企业存在欺骗银行的可能性。在实际贷后检查工作中，往往要求企业写个经营情况报告，然后在其基础上修修改改，即形成贷后检查报告，敷衍了事，根本不去实地考察核对。更有甚者，还反过来帮助企业想点子、出主意，规避上级行检查，俨然成了一个完全的利益共同体。

重视放款前条件落实，忽视放款后管理。基层经营单位，包括客户经理对授信审批决议管理条件的落实不重视，贷款审批条件持续落实不及时。放款条件一但落实，贷款发放后，对于客户经理来说就已万事大吉，迟迟不落实贷审会审批决议确定的管理条件。并对授信申报前承诺的综合收益回报，亦不严格按照承诺去落实。由于贷后管理人员不足，职能不清等原因，分行机关贷后管理人员无法切实深入下去检查管理条件和综合收益回报的落实情况，导致客户经理对该块工作更加放任不管。

没有形成有效的监督巡视检查制度。在现行贷后管理体制下，没有硬性要求分行机关贷后管理人员必须到每个企业进行实地贷后管理，且事实上，公司业务部和授信审批中心分别只有有限的贷后管理人员，忙于日常事务处理，也无时间、无精力到基层，到企业做贷后检查。

创新及重点产品业务贷后管理工作跟不上。为了应对日益白热化的市场竞争，总分行推出了很多创新业务，对贷后管理工作提出了新的挑战。如汽车金融业务异地客户贷后管理工作，无法按总行贷后管理办法要求的频率进行实地考察，收集贷后管理相关资料也比较麻烦，对企业的经营状况难以实时了解。现在问题最突出的是供应链金融货押业务，问题频发，质押货物被重复质押，甚至质押货物被企业盗卖。

贷后管理架构及工作职能分工存在一定的不合理性。贷后管理组织架构及贷后管理部门的职责分工，对推动贷后管理工作起着至关重要的作用。六合市行贷后管理工作分布在各个业务条线，个人业务由个人业务部管理，中小企业部审批的贷款由中小企业部管理，授信审批中心审批的公司业务由公司业务部、授信审批中心、授信管理中心以及保全中心四个部门共同管理。就目前来看，这种管理架构和职能分工存在很大问题。

一是分行部门职能重复。公司业务部、授信审批中心对基层经营单位的贷后管理工作均具有一定的监督检查职能和其他一些职能。而这些职能之间又无法完全清晰地分开，有时容易造成重复劳动，同一件事情或相近的事情，不同部门各自为阵都在管，都要求基层经营单位报，而基层经营单位则对同一件事或相近的事，按不同部门的要求重复报几次，浪费人力。有时也容易产生互相推诿，不同职能部门都不管，亦不利于贷后管理工作的开展。要么大家都争着管，要么大家都不管，这是部门职能重复的最大弊端。

二是分行部门职能分割。贷后检查工作的组织推动及监督检查本是一个行为过程中的不同动作，割裂开来后，动作的连续性则会受到影响，办事的效率和效果也会随之大打折扣。比如，五级分类是对一个企业最全面的评价，而五级分类本身也是贷后管理评价的重要手段和评价依据，但不管是授信审批抑或是公司部贷后管理人员，都无法运用此工具，而由授信管理中心进行五级分类评价。授信管理中心做五级分类评价又要从授信审批和公司业务部贷后人员处，甚至是保全人员处去获取评价依据及信息。这种职能分割，造成贷后管理的不全面，每个职能部门都无法全面掌握企业情况，无法掌握基层经营单位贷后管理工作情况，造成判断不准确，甚至造成不同部门之间的判断是矛盾的。

三是专业部门职能多元化。法律上有种说法，即“法律的归法律，道德的归道德”。意思是法律不是万能的，不是所有行为的行为规范，该道德约束的还是由道德来约束。同理，成立专业部室的目的就是管专业的事，营销管理部门就管营销，授信审查审批部门就管项目审批，授信管理部门就管信贷运行，包括贷后管理，系统运行等后台支持或管理评价工作。目前现状是，公司业务部将营销管理与贷后管理职能集于一身，授信审批中心将授信审批与贷后管理职能集于一身，而授信管理中心却无信贷管理职能，这不利于业务营销、授信审批和贷后管理工作的开展。审贷分离的目的就是为了防范风险，而营销指导与贷后管理职能的分离，也是为了更好的防范风险，更好地推动营销。公司业务部门既组织推动营销，又组织推动贷后管理工作，在银行间日益激烈的竞争冲击下，公司业务部门的主要精力肯定会放在营销工作上。而在业务激增的当下，授信审批部门的主要精力肯定也会放在审批方面，对公司业务部及授信审批部来说，贷后管理是其“副业”，管的好坏，对其部门工作评价影响不大，所以管理效果就会大大受影响。

四是沟通成本较高。专业部门职能重复和职能分割后，各部门掌握的情况有所偏重，但均无法很好地、全面地了解基层经营单位的贷后管理工作及企业生产经营情况，结论亦有可能会出现偏差，这就需要从事相关贷后管理的部门之间进行高效、有效的沟通。显然，这种沟通的成本是比较高的，而且效果也无法保证。

五是人力资源配置不足。基本上大多数分行是公司业务部、授信审批中心、个人业务部及中小企业部各一人从事相应的贷后管理工作，手头日常性管理工作都难以应付，更别说真正走出去，到支行及企业开展监督检查工作。现在的贷后管理工作，从经营单位到分行机关，都浮在面上，没有沉下去、入进去。

六是效率和效果受影响。由于以上种种原因，专业部门之间容易产生权力争夺抑或互相推诿。大多数情况则是互相推诿，造成管理真空，导致贷后管理的效率和效果受较大的影响。