第23章Part4气场明星是怎样炼成的(4)

第23章part4气场明星是怎样炼成的(4)

我们对各行各业的知识都需要有一定了解并具备自己的见解，但对于自己陌生的领域则请尽量不要发言。我还要告诉你，对自己不懂的东西保持沉默是最为高贵的品格，无论是当你面对谣言还是参与各种讨论时。

就在不久之前，有位好心的朋友对我说：“嘿，保罗，那家伙到处在讲你的坏话。”我说：“这有什么呢？让他讲去吧，大家不会相信他的。”朋友说：“那么，你总该在某一场合澄清一下，让他还你的清白。”

我说：“有必要吗？那不是最好的方式。如果我开口说话，或许大家会认为无风不起浪，也许真有其事，而我只是心虚了才跳出来的。”

请你仔细思考一个问题，我们的沉默到底是为什么呢？当然，有些场合的沉默非常可能是懦弱、无能，是无力也不敢反击的表现；但是在绝大多数场合，沉默却意味着沉稳、智慧和不屑。

在培训课上，我告诉台下的参与者：“许多问题你不要解释，对明白你的或者高明的人，解释是无用的；对那些无知的人，解释更加起不到作用。你不如听他说好了，他爱说什么就让他去说，你完全可以做一名什么都不说的听众，这是你可以选择的最好的角色。”

面对生活中总是不断出现的误解，有的人会选择迫不及待地去解释，而有的人就选择了沉默。有时后者才是解决问题的最好办法，因为沉默就像一味良药，不表态可以让你站到漠不关心的高地，这种高贵的品格只会增强你的气场，让他人的虚伪和卑鄙曝晒在阳光底下，无处可逃。非常可惜的是，总是有一些人的嘴巴关不住，说话很随便，大脑好像空荡荡的，常常不加考虑地脱口而出，对说话的后果不负责任。对于这样的行为，我们可以用“大嘴巴”来形容。

第二次世界大战期间，美国政府在公共场所贴了一幅画，警告人们不要随便谈论军事秘密。画面上，一个从军舰上下来的海军士兵和他在酒吧遇到的一个女子正在交谈。而在他们的背后，人们可以看到希特勒正支着耳朵听他们说话，他的耳朵大得像一只巨大的菜盘。画面下方写着一句话：“信口开河能够使船沉没！”画的主旨就是让大家不要谈论战争，因为敌人可能正在听你说话，随时会窃听到军事机密。

在战争年代说话不小心会给生命带来危险，造成严重的不可挽回的后果，而在和平年代的日常生活中，乱说话也会带来很多不必要的误会。

莱顿曾讲到他在高盛公司的一位同事。那个人很年轻，刚进公司不久，还是一个典型的新人。然而，这位老兄见了谁都是一副高级管理者的派头。“你好啊！”“今天心情不错啊！”“嘿，又去曼都酒吧了吧！”就好像他是高盛公司的大股东，其他人不过是替他服务的打工仔。

这个人经常莫名其妙地出现在一个个会议中，不请自到。而这个会议基本都是高层参加的，根本不适合他进来凑热闹。他踊跃地到这里发言，还会很高调地宣布他有什么计划可以增加公司的赢利。用中国人的话说，这实在很“雷”人。莱顿笑道：“我们都很崩溃，但又不能把他怎么样，只能……离他远点。”

美国的心理学家托瑞曾经作过一个著名的实验：让飞机场空勤人员（其中有驾驶员、领航员、机枪手）一起讨论解决某个问题，每个成员必须提出自己的解决办法，最后把全组都同意的办法记录下来。他发现绝大多数成员都同意领航员的办法，而很少赞同机枪手的意见。当领航员有正确的办法时，大家会百分之百地表示同意；当机枪手有正确的办法时，只有40%的人表示同意。

在我前不久接触的案例中，一个毕业于普林斯顿大学的优秀的年轻人，初进微软就给他的顶头上司写了一封邮件，关于微软全球战略的长篇大论。他似乎认为只要这样——只有赶紧说出自己的心声，告诉所有人自己的伟大计划，就能打动上司甚至是比尔·盖茨，给他一个不错的职位和广阔的发展前景。不过，他却被当成神经病开除了，再也没有机会实施他的宏图大略。

也许你会替他感到不平，认为这是不尊重人才的黑色案例。但我告诉你，世界的现实就是如此。你需要时刻明白自己应该说什么，如果不那么确定，就干脆闭嘴，一个字都不要吐。对你不懂的问题，或者不该你高调的时候，你却兴冲冲地站到了前台，这多少会扫大家的兴，让人觉得你应该立即出局。

很有必要的倾听训练.

对那些高级经理人来说，时间总是最宝贵的，他不可能毫无选择地听下去。假如一帮人说的全是废话，还要捺着性子忍受垃圾信息的折磨，这显然不是好选择，所以，你必须为自己划出倾听的范围与频率，建立一套“倾听的系统”。

第一步：控制时间

一个很好的办法是，倾听之前先和对方约定好谈话时间，让对方有心理准备，在最合适的时间说出重点。如果时间不加以限制，对方讲起来没完没了，那将是彻头彻尾的悲剧。因为没有事先的约定，你很难恰当地阻止他继续讲下去。强行让对方停止，很可能会被视为失礼，但提前约定好，则不会有这种麻烦。

第二步：过滤问题

全球最大的英语书出版商西蒙·舒斯特（simonschuster）总经理利昂·席姆肯（leonschimkin）曾经是个苦命老板，他在讲到谈话的苦恼时说：“过去十五年，我每天有一半的时间都在开会，听那些人喋喋不休，什么都对我讲，我真要崩溃了。”直到他想到了过滤问题。他要求每个前来敲门的员工，都必须先回答他的四个问题。通过选择和过滤，他节省了时间直奔重点，提高了彼此之间谈话的效率。

这四个问题分别是：

1.要谈什么？先想清楚主题。

2.造成这事的原因有哪些？

3.要解决问题的方法在哪儿？

4.你自己认为最好的方法是什么？

第三步：统一问题

哈佛商学院的副教授迈克尔·沃特金斯（michaelwatkins）在其著作《关键领导九十天》中提到，一个长期的麻烦是，许多经理人喜欢一头栽进与员工的交谈中。谈话结束时，他发现自己完全背离了初衷，整个局面陷入混乱。问题没有解决，而且产生许多新问题。

这种方式缺乏效率，并且只能获得软性信息（非知识性），作为管理者，你会让少数员工轻而易举地左右你的观点，掉到一种没有头绪的局面中。