第13章操纵术(4)
第13章操纵术(4)
在组织环境中，目标表现为一种刺激或“诱因”，它可以是物质性的，如产量、质量、利润指标，或者工资、奖金、奖品及各种物质报酬，也可以是精神性的，如职务、成就、认可、赏识等等。这些外在的诱因也是产生动机的重要因素，它和内在的需要相辅相成，共同贯穿于行为的全过程。如果你要想成功地激励员工，那么仅仅了解员工的需要还是不够的，你还必须经常提供适当的目标以激发动机，指导行为，使员工的需要和组织的目标挂起钩来，形成目标连锁，把员工的积极性纳入组织的轨道。
可见，动机不是无条件产生的。它既取决于内部的需要，也取决于外界的刺激。如果外界的刺激符合人的需要，就会成为人行为动机的诱因。而对人的激励之所以可能发生，就在于激励的本质就是根据员工的需要提供适当的刺激和目标，诱发员工的动机，调动他们的积极性。一般说来，被激励的员工处于一种紧张状态，为缓解紧张他们会努力工作。紧张强度越大，努力程度越高。如果这种努力成功地满足了需要，紧张感就会减轻。由于激励的目的是为了提高组织的绩效，所以这种减轻紧张程度的努力必须是指向组织目标的。组织目标必须包含员工的个人目标，这样员工在为组织目标努力的过程中个人的目标就得以实现，他们才会有真正的积极性。
奖励既能满足员工的物质和精神需求，又能满足他们的价值感。
维克多·h·弗鲁姆（victorh.vroom）在1964年出版的《工作与激励》一书中阐述了他的工作激励的期望理论。该理论强调，需要本身是一种动力，但需要在未被满足之前，对需要者来说只是一种期望，可以说，需要作为一种动力是通过期望表现出来的。
期望理论在管理工作中，有两类期望值模式与奖励有关：
一种是“绩效-报酬”关系。它是指个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。如果我获得了好的绩效考核结果，是否会因此得到奖励呢？这个问题的答案也常常起到举足轻重的作用。如果一个人具有很强的绩效-报酬期望，将对他的行为产生很强的正向激励作用，越是相信通过有效工作可以获得积极结果的人，就越能激励他去有效地工作。例如，当一个人相信通过努力可以给他带来增加工资或提升时，他会因此而受到激励更努力地工作。而另一个人，感到卖力地工作只能产生诸如挫折和疲劳之类的消极结果，得到的结果或报酬却很少，他就不会想去更好地工作。
另一种是“报酬-个人目标”关系。它是指组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。毫无疑问，人们对不同的报酬的估价是各不相同的，一个人可能认为金钱的效价是很高的，而另一个人则觉得得到别人的认可和赞扬比金钱更有价值。工作结果对一个人的激励影响程度，往往取决于这个人对结果的效价看法。如果一个人越是以积极的态度估价一种结果，这种结果对个人激励影响的潜在力量越大。
所以，现代高明的管理者，都能建立以绩效为基础的奖励制度。这里的奖励是一个广义的概念，它包括奖金、提升、表扬，也包括提高个人威信、得到同事的信任、看到自己的工作成效等。如果只要求员工对组织做出贡献，而组织没有相应的回报，时间一长，员工的积极性就会消退。
在实施奖励的过程中，一定奖员工之所需，投员工之所好。人人都希望奖励能满足个人的需要。由于人与人之间在年龄、性别、资历、社会地位、经济条件、家庭状况等方面存在着差别，反映在需要上也有明显的个别差异。因此，对同一种奖励，不同的人体验到的效价不同，它所具有的吸引力也不同。将报酬个别化以适应不同员工的需要是十分重要的。一个员工努力工作，希望得到晋升，但你给他加了薪水；或者一个员工希望做更有趣和更有挑战性的工作，却只得到几句表扬的话；在这种情况下，你虽然也支付了报酬，但却达不到你希望的奖励效果。
许多员工在工作中不能被激励，是因为他们看不到努力与绩效的关系；绩效与报酬的关系；或他们得到的报酬不是他们实际想要的。如果你想激励员工，你就应该去加强这三对关系。因为不存在一种普遍的原则能够解释所有人的奖励机制，差别化、个性化的奖励才是有效的奖励。
心理操纵术。
1、作为单位和企业，只有给员工提供积极行动的诱因，才能让员工明确和增强自己的责任心。
2、针对不同的人要投其所好，用不同的方式激励不同的人。
3、合理的薪金制度能够促进员工更好地主动地承担责任，为组织和个人的成长持续做出贡献。
4、给予优秀者更多的荣誉，激励后进者奋起直追。
5、奖惩要注意尺度，否则你的肯定很可能被当成一种言过其实的褒奖，容易养成员工骄纵的不良心态。
冷面掌大权，分权给下属。
领导用人，其目的就是让人才为我所用，食我之禄，为我分忧。因此在具体实践中，领导者应注意统一领导与分工授权的关系。
冷面掌权，铁腕立威，让下属敬畏你。
领导立威并不简单，因为领导过程本身是复杂而多变的，在一个急需建立秩序却又久已形成拖沓、散漫痼疾的组织中，有时需要领导者要以冷面掌权，利用坏的态度来强调个人的权力。的确，有许多领导者以不敬的言行及粗鲁的举止来藉以证明他们有足够的权力去侮辱那些必须听命于他们的人。事实上，这就像某人所说的，“我知道你不喜欢这种言辞，但你无法加以反对。实际上我正是用它来向你表示我毫不在乎你的想法。”不敬还有一层含义，它是一种威胁或是强制别人服从权力的行为。
冷面掌权如能有节制使用，可以立即建立起领导者个人的优越地位。但其作用是有限制的，也有缺点，它降低了整个组织的宽松气氛。
领导者的冷面态度如果表现得并不十分过分时，有时会比较有用，并且经常都是以被领导者迅速服从的方式表达出来。当他们要求别人协助时，总是用这些措辞，如“这些细节我一点都不懂”，或“不要告诉我那些专门术语，只要告诉我行还是不行”。
幽默对权力而言是一种不可靠的工具。喜欢权力的人对自己都很认真，他们不相信任何形式的幽默。此外，有很大权力的人在说笑话时，习惯听人家大笑。因此，即使他们的确有幽默感，也会由于过度地要求赞赏而减低其效果。有权力的人在任何情况下，不把笑话当成幽默性的消遣，而把它当成一种控制谈话的工具。现在假如有六个人参加讨论会，其中一位为了强调他的权力地位，就会说：“在我们继续进行讨论前，我想起了一个可笑的故事要告诉你们。”然后他就开始说，说得很长，这不是在逗大家乐，而是用一怪招证明自己能打断讨论。
优势当然是权力游戏的金矿。基本的技巧是把人叫进你的办公室来，而不是跑到他们的办公室去，否则就表示你放弃你的权力场所而进入他们的场所。这是够简单的，但却忽视了领土保护制度的复杂性。许多有权力的人，特别是有侵略性的人，都喜欢到别人的办公室去，因为他们认为这是在侵入别人的势力范围。因此想建立自己优势的人都会进入别人的办公室坐下来，把脚放在办公桌上，就这样侵略了他们亲近的领土。这些小的征服方式为数颇多，包括使用如烟灰缸之类的东西，那些东西显然并不是他们想要使用的；或向别人的秘书下达命令。这类游戏的重要之处是在建立领土权力，并可显示你较你的对手来得随便。他们毫不拘束地把对方叫进自己的权力场所来下达命令，跑到部下的办公室去发布警告、威胁及谴责。另外，有种为许多人所熟知的特殊方法，就是在自己的办公室召开会议，并让座位不够，使得参加会的人不是走掉，就是自己去拿椅子，或者坐在地上。这是一种让别人不舒服以建立起自己权力的方式。
虽然冷面掌权似乎不是一种有希望的领导立威途径，但如使用恰当，事实上却是一种有效的武器。一个因严厉、易怒及敏感而出了名的领导者通常可以迅速使组织中形成一种必须服从的气氛，可以让领导者的各种指令毫无困难地被落实和执行，可以让领导者的权威在短期内急剧上升。历史上很多以严厉、冷面出名的领导者如孙武、巴顿等，不仅个人威信极高，而且所领导的部下与团队常常在这样的领导者统率下，攻无不克，战无不胜。