第31章随时了解员工状态，进行情景领导
第31章随时了解员工状态，进行情景领导
§§§第1节有应变勇气及智慧的人才能拥有领导力
领导的行为若想有效，就必须随着员工不同的特点、不同的行为，以及环境的变化而调整，而不能是一成不变的。孙子云：“兵无常势，水无定形。能因敌变化而取胜者，谓之神。”麦肯锡资深认证讲师龙子立也认为：“对领导者来说，情境领导就像打棒球一样，你要根据不同的球来调整你挥棒的姿势，让你打出去的球能更准确地击中目标。”
你是否感到在工作中有时会得不到下属的配合？发现优秀的员工突然一蹶不振？一贯热情的服务代表变得消极待客？新上任的部门主管要接管一个高效运转的部门，但却发现前任管理者还牢牢地控制着局面，而你则希望能让工作环境更具人性化，并保持高效的工作局面时又该怎么做呢？
在传统的、静态的企业环境中，最可靠的是经验，也就是如果你做过这件事，对这件事很熟悉，那么就能有权威、有能力来领导；而现在的环境更多地是动态的，一切都在千变万化之中，一切都是未知的，没有经验可以复制，也没有旧的权威可以依赖，所以就需要管理者具有打破传统、随机应变的勇气，在动态的环境中，有应变的勇气和智慧的人才能拥有领导力。
§§§第2节20分钟教会人打网球
在黄荣华、梁立邦著的《人本教练模式》一书中，叙述了一个“20分钟教会人打网球”的故事：
添·高威是一名网球教练，他宣称自己不用“训练”的方法，可以让任何人在20分钟以内就能学会打网球。电视台找了一个又胖又懒的女人来做实验，想揭破添·高威的“大话”。
这个女人有170磅重，多年不运动，又穿着木桶一样的长裙，从来没打过网球。添·高威面对着这样的“学员”，怎么做才能教会她呢？人们都等着看笑话。
一开始，添·高威告诉胖女人，不要担心姿势和步伐的对错，不要竭尽全力。当球飞过来时，就用拍子去接，接中了，就说：“击中！”没接中，就说：“飞弹！”女人照着去做，无所谓的样子。1/3的时间过去了，添·高威告诉她，眼睛留意球飞来的弧线，耳朵留意聆听球的声音，把焦点集中在球上。当胖女人这样做的时候，接中球的几率明显增高了。
在只剩下3分钟的时候，添·高威开始教胖女人最难的部分“发球”。他说，闭上眼睛，想像你跟着音乐跳舞的样子，然后睁开眼睛，随着节奏发球。最后一分钟，观众们终于看到了奇迹，胖女人尽管在场上不停地跑来跑去，竟然也能够自如地打网球了！
人是时时刻刻都在变化和发展的，所以，对人的管理和培养，也应当随着人在工作中的状态变化而调整，具体问题具体分析。
孙子云：“兵无常势，水无定形。能因敌变化而取胜者，谓之神。”“善变者，无穷于天地，不竭于江河。”管理者要随时否定自己主观片面的想法，随时准备停下来。不但要对不同类型的人采取不同的方式对待，就是同一个人处在不同的状态下也要采取不同的方式来对待。
§§§第3节根据员工状态调整自己行为
因为变化总在发生，所以每个人都要预见变化、追踪变化，更要适应变化，并随环境的变化而改变自己，从而能享受变化。企业文化及领导方式要自觉地进入并适应这样一种新的“情境”。这种“情境领导”的方式特别适合处于转型期的中国企业，无论是国企的还是民营的。
世界组织行为学大师、情境领导模型创始人保罗·赫塞博士这样认为：某一具体的领导方式，并不是到处、随时都适用。领导的行为若想有效，就必须随着员工的不同特点、不同的行为表现和环境的变化而调整，而不能是一成不变的。
麦肯锡资深认证讲师龙子立形象地说：
对领导者来说，情境领导就像打棒球一样，你要根据不同的球来调整你挥棒的姿势，让你打出去的球能更准确地击中目标。
对于管理者来说，实施情境领导的第一步应该是对员工的需要与状态进行判断和确定，再根据实际情况采取相应的管理方式，这种方式又大致可分为工作行为和关系行为。工作行为是指领导的行为，而关系行为则是沟通行为。
保罗·赫塞博士将员工的成长过程分为四个阶段：
第一阶段为“没信心，没能力”；
第二阶段为“有信心，没能力”；
第三阶段为“没把握，有能力”；
第四阶段为“有信心，有能力”。
他认为，当员工的状态发生很大改观时，作为情境领导应该敢于冒风险改变自己原有的领导模式，去适应员工状态的变化，而不能沿袭老一套。
在下属刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，管理者要采取“告知式”来引导并指示他。他需要管理者对其工作的热情和暂时不很强的工作能力表示肯定，需要管理者授予他一个明确的目标以及给他提出“做好工作的标准”，需要了解该项工作任务的有关情况、个人的表现和绩效怎样收集和反馈，他的工作范围、权限和责任，希望上司能够和他一起做行动计划，并且明确告诉他工作的优先顺序和时间计划。
经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。管理者要采取“推销式”的方法来解释工作并且劝服员工。要更多地授权给此员工，因为此时员工要渐渐离开领导者的庇护，时常要自己作决定，会出现信心不足的情况。管理者应给予他明确的工作目标和清楚的远景、经常性的反馈、进步时的赞扬、允许出错的鼓励、有针对性的解释等，消除他的顾虑，让他积极主动地参与到解决问题和制定公司政策中去。
当员工进入了“没把握，有能力”的第三阶段后。管理者要采取“教练式”的方法来激励员工并帮助员工解决问题。下属需要管理者是平易近人的良师或教练，使得下属有机会表达其顾虑，得到发挥其解决问题能力的支持和鼓励，希望管理者能客观地评价其能力以建立其自信心。员工高水准的能力和表现能够得到认可和肯定，能够通过努力清除实现目标的障碍，并希望管理者给予其一定的指导。