第七十三章《重新定义谷歌》（5）

google经营哲学：怎样经营世界上最大的科技公司？经营包括筹划、谋划、计划、规划、组织、治理、管理等含义，与管理相比，经营侧重于企业发展的内涵，而管理偏向于公司日常的合理运转。对传统企业而言，要想经营好一家公司就要完全兼顾这些重点，并制定出完整、明确的战略计划，最后进行监督落实，确保公司每一个成员都按照这个章程坚定不移地完成自己的任务。但是，计划有其时效性，在信息高度发达的当代，计划或战略是永远也赶不上变化的。过去，我们可以制定一个5年战略，并一直落实下去，但现在，战略一月一变，甚至一天一变。在这种情况下，经营好一个企业就不能像以前那样按部就班了。

微软是一个经营的反面教材，在pc机时代，微软创造了一个又一个的奇迹，成为了最大的软件制作商，并制定了一个又一个的电脑软件开发战略。但令比尔·盖茨始料未及的是，桌面平台只是火了一段时间，随着移动平台的普及，windows系统的市场占有率逐年降低，沦为了移动平台时代的牺牲品。谷歌虽然也经历了这个变革，但它的经营理念救了它。谷歌很少有计划或章程，无论是拉里·佩奇、谢尔盖·布林还是埃里克·施密特，他们都不喜欢条条框框。相对于制订计划让下属执行，他们更喜欢把权力下放，让员工们充分发挥自己的才能和创意。

经营不需要“条条框框”

1998年，刚从斯坦福大学毕业的拉里·佩奇和谢尔盖·布林联合成立了谷歌公司，他们两人虽然都是学校公认的计算机天才，但却没有任何企业管理或者市场营销方面的知识储备，甚至没有实习或者从业的相关经验。当时，拉里·佩奇和谢尔盖·布林的同学大多去了高科技企业担任工程师，过着稳定而又安逸的生活。但拉里·佩奇和谢尔盖·布林并不向往这样的生活，也没有把自己的经验匮乏当成一种负担，反而觉得那是一种优势。他们非常注重技术，并把聚焦用户当成了首要任务。拉里·佩奇表示，如果谷歌能持续为用户提供优质的服务，资金就能很快周转开，如果把打造全世界最卓越的搜索引擎当作目标，那么成功就是迟早的事。

谷歌最初的总部就是两人位于斯坦福大学的宿舍，后来搬到了谷歌第18位员工——苏珊·沃西基的车库内。两位联合创始人花钱租员工的车库当作办公地点这件事，足以说明谷歌当时的资金状况并不好，但为了实现目标，两人并没有停止用高薪聘请软件工程师。这两位从大学实验室出来的创业者认为，人才就是一切，只有吸引和依赖卓越的工程师，谷歌才能走出困境，茁壮成长。

埃里克·施密特曾经将具有丰富管理经验的谢丽尔·桑德伯格招入谷歌，但这违反了拉里为公司订立的“非工程师和技术人员不招”的规矩，因而受到两位创始人的抵触。在埃里克的强烈要求下，谢丽尔·桑德伯格还是在谷歌工作了7年。随着谷歌的壮大，两位创始人渐渐接受了管理或者营销人才的加入，但在骨子里，他们还是认为工程师最重要。即便到了今天，谷歌工程师在员工中的占比还在50%以上。

谷歌虽然老早就解决了财政危机，但拉里·佩奇和谢尔盖·布林采用的经营和管理方式还是非常简单，这源于斯坦福大学博士生导师的熏陶。那时候，电脑实验室的教授不会给学生规定项目或者毕业论文的提纲和内容，只是给予一定的帮助或者建议。于是，两位创始人也给予自己员工非常大的发挥空间。项目确定之前，他们会把员工们召集起来，一起谋定出大方向，然后就放手让员工们朝着目标前进，大干一场。难能可贵的是，项目进行过程中，他们不会横加干涉，甚至很少提出建议或者要求。为了激发工程师们的创意，拉里·佩奇会定期和一部分工程师团队进行交流和沟通，还会在每周五下午举办“tgif”宴会，这时候，大家可以畅所欲言，随意提出自己的创意和想法。

在谷歌，管理公司的资源和项目只需要一个excel表格，这张表格罗列了谷歌最重要的项目简介，在2个月一次的项目例会上，拉里·佩奇会根据这张表格和工程师们沟通，并听听他们在资源分配和创新方面的建议。当然，这张表格并不科学，甚至不完善，里面的项目也是按照优先级简单排列。曾经有高管向两位创始人提到过表格的缺点，但拉里·佩奇不以为然，他认为，无论在战略上还是运营上，谷歌都不必做太过长远的打算，如果这期间有突破性的主意出现，工程师们会整理出修改意见，并自行对表格做出调整。

随着谷歌一天天壮大，公司对管理也渐渐重视，管理团队的规模也与日俱增，但两位创始人对工程师的重视却丝毫没有减退。他们聘请埃里克·施密特作为ceo，并不是因为他的商业头脑或者管理经验，而是因为他是unix系统专家，还是java和lex的开发者之一，并且在贝尔实验室有“计算机极客”的称号。同理，谢尔盖·布林招聘乔纳森·罗森博格进入谷歌，也不是因为他是mba硕士和经济学专家，而是因为他精于项目开发和产品创新，并且担任过的产品副总裁和苹果的生产线负责人。在拉里·佩奇和谢尔盖·布林看来，埃里克和乔纳森的绝对优势不是他们的商业人士身份，而是他们的技术头衔。

乔纳森刚进入谷歌的时候，就发现自己的mba商业知识根本派不上用场。当时，很多知名企业都在使用这样的经营策略：先为公司的项目建立明确的阶段和步骤，并在项目进行过程中让各级管理者层层审核，最后由ceo做决策。这种方法可以节约资源，并能把分散的信息汇总到少数的决策者那里，对参加项目的工作人员也能起到非常好的监督作用。

乔纳森将这种mba式的经营策略研究透彻后，用3个月的时间拟订了一份产品计划书交到了拉里·佩奇的手里。这份计划书囊括了次序、审核、优先级，还有近几年谷歌推出产品的种类和开发时间。并预测了往后几年的项目重点和研发趋势。在企业管理专家眼中，这是一份完整且科学的优秀计划，乔纳森本人也对自己的杰作非常满意。但事实却是，乔纳森并没能获得拉里·佩奇的褒奖和公司同事的掌声，而是被扇了一记响亮的“耳光”。

拉里·佩奇本来就对传统的商业模式非常厌恶，看到计划书后，直言不讳地对乔纳森说：“你这样做太荒谬了，你见到过哪一个项目团队的表现能够超越既定目标？我们哪一个团队研发过比计划更优秀的产品？如果是这样，你的计划有意义吗？”

拉里·佩奇的一连串提问让乔纳森哑口无言，乔纳森开始意识到，自己辛辛苦苦制订的产品计划书没有任何意义，换言之，这份计划根本完不成，只能当作扣除开发团队奖金的借口。最后，拉里·佩奇告诉乔纳森：“一定有比产品计划和战略更有效的方法，你去和我们的工程师聊聊吧。”

听了拉里的建议，乔纳森反复思索，最后才明白，拉里·佩奇所说的“工程师”不仅仅指代传统意义上的技术人员，而是为谷歌的项目做出巨大贡献的代码编写员或系统设计师。他们除了在技术上超人一等外，还有丰富的商业洞见和无限迸发的创意。从学生时代就不想被约束的拉里·佩奇和谢尔盖·布林给了这些人高度的权力和自由，拉里·佩奇认为，传统的计划或者战略根本不可能引领这些工程师创造非凡业绩，计划中的条条框框纷繁复杂，这种提供指导的方式等于给他们设下了重重羁绊，让他们束手束脚，不知道是遵从建议还是依靠创意。

投资过谷歌的红杉资本高管迈克·莫里茨，曾经要求拉里·佩奇制订一份mba式的经营计划书，并要求谷歌聘请几位工商管理专家来推动公司的发展。但拉里·佩奇只是口头上应允，实际根本没有执行，而是把这个“善意”的忠告当成“耳旁风”。他说：“我们可不会做蠢事，对谷歌来说，一份看上去完善而专业的计划就像往身体里移植一个相排斥的器官一样。”

事实上，拉里·佩奇的决定完全正确，很多资深的企业管理专家在刚加入谷歌的时候，都认为公司管理混乱，对员工的考核也不严密，很容易被搞垮。但他们在谷歌工作一段时间后，就会转变看法，那时他们才意识到，谷歌的经营方式与其他大多数公司不同，而员工也能得到充分的授权。拉里·佩奇解释说：“谷歌是全球顶尖的高科技公司，我们所处的新兴行业也是日新月异，还要抵挡微软、facebook等强敌的进攻。所以，我们要一如既往地保持产品的高质量，把用户体验放在首位。同时，我们也要意识到，高质量的前提不是拥有专业的经营计划书和或完整的商业战略，而是尽可能地把最卓越的工程师收纳进谷歌，并给他们发挥无限创意的自由空间。”

遗憾的是，无论是拉里·佩奇、谢尔盖·布林、埃里克·施密特、乔纳森·罗森博格还是玛丽莎·梅耶尔，他们都不知道如何建造一家规模大到足够让他们实现人生理想的公司。这些人在管理科学家、工程师方面都非常有见地，但要建立一家卓越的企业，光有这些还远远不够。应对信息爆炸、创建新型企业的指导虽然还未问世，但谷歌依然会坚持专注于工程师和产品质量的本色，而像其他的企业那样在传统的mba战略中寻找出路，谷歌绝不会做。

靠着“简陋”的计划书战胜微软

虽说谷歌的两位创始人对经营计划书非常反感，但为了得到董事会的支持还是勉为其难地制定了一份计划书。作品出炉后，董事会并没有细看，只是怀着一种莫名其妙的自豪感对外界宣称：“我们的计划书问世了，我们非常棒！我们有明确的战略目标，我们……”其实，仔细钻研过那本计划书的人都知道，里面有很多漏洞，并不全面，计划书中有80%以上的篇幅都在分析如何专注于用户、怎样建立卓越的平台和研发优秀的产品、谷歌如何一如以往地坚持优质服务、如何让用户轻松享受这些服务。另有15%的内容是在展望愿景，例如，谷歌能立足于用户的话，随着用户的逐年增长，谷歌就能吸引到足够多的广告客户和媒体厂商。而剩下的5%谈到了谷歌应该如何应对竞争对手的威胁，以及如何靠卓越的产品战胜微软、苹果和facebook等对手公司。

事实上，谷歌的这些计划完全正确。自谷歌形成规模以来，微软为了应对谷歌带来的威胁，不惜投入了100多亿美元，研发和优化了msnsearch、windowslive、bing等产品，并且收购了大型互联网广告公司aquantive。但即便有这些优秀产品的支持，微软也并没有体现出什么优势，原因不是产品，而是谷歌早就做好了准备。为了让用户的体验升级，谷歌不敢有丝毫懈怠，在优化引擎功能的同时，又在信息共享中增加了各种图片、书籍、视频网站（主要是youtube）和购物数据，所有能找到的信息谷歌都充分利用了。不仅如此，谷歌还推出了可以在线使用的gmail邮箱和docs等软件和应用程序。此外，谷歌在提高搜索速度、开发更多语言、优化操作界面等完善基础设施方面也做得非常到位。因为只有这样，才能对颠覆性增长的互联网信息进行精确的定位和索引。

为了与微软的bing对抗，谷歌在搜索引擎中镶嵌了谷歌地图，并完善了地域搜索功能。在这个过程中，谷歌与合作伙伴互相配合，确保服务可以令每一位用户满意。这些举措都让微软的bing无法对谷歌造成致命威胁。更让微软始料未及的是，谷歌的chrome浏览器经过一系列的更新换代，已经在运行速度和安全防护方面超越了ie，这位曾经的pc软件巨头怎么也没想到，自己在最具有优势的电脑浏览器领域竟然被谷歌分了一杯羹。

埃里克·施密特很早的时候就警告两位创始人：“微软一定会把我们视为眼中钉，并向我们发出一波又一波的挑战。”埃里克的预料没有错，就算到了今天，微软虽然能够在局部上与谷歌达成合作关系，但整体上，二者仍然是冲突不断。只要两家公司的业务与产品有重合，就不可避免地会产生竞争。

让谷歌感到惊奇的是，当年莫里茨和董事会逼着拉里·佩奇写的那份看上去“漏洞百出”的不完整的经营计划书起了大作用。那份计划根本没有涉及财务评估，没有关于盈利来源的定位，没有广告商、董事会、合作企业以及第三方咨询公司建议的市场调查，没有进行详细的市场人群分类，没有提到市场调研的重要性，没有说明谷歌的销售渠道战略或应该吸引到哪些广告商，没有分析谷歌广告产品如何洽谈、如何销售，没有做出什么时期研发什么项目的战略图，没有项目支出预算，也没有可供管理者或董事会监督工作完成情况的目标和计划。总之，这份计划书里没有任何章程和路线图，因而也没有关于售卖、项目、工程师、管理者应如何进行工作的任何规定，更没有如何发展公司的具体经营战略。

这份计划书虽然没有得到董事会的青睐，甚至被认为是不符合规范的失败作品，但拉里、谢尔盖、乔纳森，甚至是谷歌的全体员工都非常欣赏这份计划书。也许有的人会问：“我看到的大公司的计划书都写有如何秉承公司理念。建立一家对抗全世界最强公司的方法，并提出了如何改变几十亿人生活方式的宏伟愿景，你们为什么没有？”其实这个问题并不难回答。一份计划书或者战略书再专业，再完美，如果没有可行性，就没有存在的必要。大多数公司总是不停地宣扬着足以改变世界的重要事情，而实际上却在毫无意义的工作中徘徊。谷歌没有说话，却做着大多数人敢说而不敢做的事情。正是因为这样，谷歌才能成长为一家拥有500亿资产、接近5万名员工、在40多个国家和地区都设有办事处的科技巨擘。它从互联网搜索引擎和互联网广告做起，逐渐将业务扩展到了软件、系统开发和数字视频领域，并不断地以颠覆传统的新创意和新构想推动着高科技的发展。例如，建造太空电梯和无人驾驶汽车等。

与其说是这份计划书让谷歌战胜了微软，不如说是谷歌产品之上、专注用户、重视创意和科技的经营理念帮助谷歌获得了成功。拉里·佩奇说：“我们的确不知道高深的管理策略，也少有高学历的管理人才，但我们唯一确定的是，在20世纪所学到的大部分知识都是错误的，现在就是真正颠覆过去、改变世界的时候。”

今天，靠产品还是靠营销

科学技术的进步给人们的生活带来了翻天覆地的变化，对商业的影响更是巨大，用一个经济学语言解释就是：“如果某行业产品主要要素的成本曲线下降，那么该行业必将出现颠覆性变化。”

到了今天，信息、通信、连接和计算能力这四大要素都变得相当廉价，也就是成本曲线下降了，这样一来，颠覆性的巨变就不可避免。而出现这种现象的一个主要原因就是许多传统行业的立足点。信息时代到来之前，很多企业的创建目的是填补稀缺，例如，弥补信息稀缺的通信企业，弥补配送资源的物流公司，弥补市场覆盖不足的代理商家，这些企业都在一定程度上解决了有限货品的匮乏。但成本曲线下降后，稀缺的资源开始丰富起来，当初为了填补稀缺资源而成立的很多企业成为了鸡肋和陪衬。随着行业进入门槛的降低，企业与企业之间，个体与个体之间的竞争加剧，最先出现变化的是媒体行业。以前要录制节目、传播信息或者进行专业的视频处理必须要找大型的媒体公司，并支付不菲的酬劳，而现在，所有的媒体信息都可以转变为电子数据，免费在世界各地传播。录像设备和视频处理软件的功能完善使个人得以开设工作室，而且能直接进行视频创作，甚至拍摄微电影。

实际上，每个领域和行业多多少少都要依靠科技和信息的带动，媒体、零售、代理、物流、医院、政府、教育、金融、投资、交通、能源和电子商务都是如此，没有哪个行业能够不受信息时代的影响。

这种巨变对企业来说有严重的危机也有巨大的商机，因为巨变的结果决定了企业必须要以卓越不凡的产品占据市场的一席之地。以前的那些经营手段，如掌握信息、垄断市场、强力营销等都要给产品质量让步。原因有两点。

第一，消费者可以通过互联网得知企业和产品的详细信息，并有着大范围的可选择性。

以前，如果没有精于推销的团队，再优秀的产品也会无人问津，而有的企业即便研发的产品非常劣质，也可以凭借强大的市场覆盖和分销手段蒙蔽消费者，使产品畅销。也就是说，你只要有一款说得过去的产品，然后花重金占据最优的营销渠道，限制住用户的选择，就可以坐享其成，获得高额利润。1970-2000年，美国有两家著名的餐馆bennigans和steakandale，占据了全美连锁饭店90%以上的市场份额。虽然两家餐厅的食物质量和服务水平并没有多好，但依靠强大的财力和营销手段，它们依然爬到了顶峰。

不过在信息时代，情况就不同了。城市和周边的酒店、餐馆和连锁食品店比比皆是，能满足顾客众多口味需求的绰绰有余，甚至在家门口就能找到七八家快餐店，除此之外，人们还可以在网上团购餐券，并查看食客的评论或者餐馆的大量信息，包括食品质量、服务水平、地理位置或是风格口味。消费者有了如此多的信息和选择，那些食品质量低劣或者服务不到位的餐厅即使拥有大笔的营销经费也难以生存下去，即便是曾经叱咤一方的大型连锁机构。而互联网也可以让优秀却没有市场份额的后来者快速占领市场，获得优势。不仅仅是餐饮，玩具、服装、汽车、生活用品甚至是服务行业都可以在互联网上找到相关信息。例如，我们以前只能通过有线电视获取媒体信息，而且信息量很少，而谷歌的youtube网站足足有100多万个频道，可以让我们获得世界各地的实时信息。

再如，我们以前需要企业管理方面的图书时，需要在书店的架子上根据目录反复寻找，这家书店没有就换家书店，有时甚至要托熟人从外地购买。而现在，亚马逊网站上企业管理方面的书籍就达到了5万多种，即便顾客需要的书籍再冷门，我们也能通过网上书店在数十秒内找到。这给用户的选择空间是前所未有的。最重要的是，用户可以对各行业的各种产品发表评论，对产品的生产者来说，如果产品的质量或者服务太差，那处境就非常危险。

其实，我们讨论这么多变化的原因还是在说明产品质量的重要性。在这一点上，谷歌产品副总裁乔纳森深有体会。乔纳森在担任高管的时候，曾经和谷歌在搜索业务上建立了多种合作，并把谷歌视为重要的战略伙伴和潜在的竞争对手。但该公司的ceo却并不赞成乔纳森给谷歌戴高帽的行为，他认为：“谷歌的搜索引擎技术确实要比我们好，但我们有强大的资金支持和广阔的销售渠道，在营销上击垮谷歌根本不成问题。”

遗憾的是，还没能体现出自己的营销优势，就因为在项目开发、产品质量和产品实用性等多个方面的一系列失误而销声匿迹。看来，那位说大话的ceo没有搞垮谷歌，反而把自己搞垮了。

其实，公司的经营战略在理论上并没有任何错误，甚至会被誉为“mba式的战略典范”。有许多著名的管理学家也认为，市场营销和品牌推广可以帮助那些差强人意的产品站稳脚跟。这句话理论上依然没有错，谷歌曾经也误打误撞地尝试过这种方法，可惜失败了。

谷歌产品的忠实粉丝大概都听过网络记事本notebook、通信协作工具wave，还有knol、pigeonrank和buzz，即使不了解这些东西，我们也应该清楚风靡一时的信息整合工具igoogle。可惜的是，这些产品虽然各有特点，但没有一款能够深入身心，就算是人气最高的igoogle，也在2013年11月1日宣布退出市场。究其原因，就是这些产品有缺陷，不够优秀，因而没能深入人心，最后被迫淘汰。谷歌也曾经承认，当时确实希望通过google这个品牌来暂时弥补产品的不足，但事实证明，谷歌错了。

拉里·佩奇吸取了教训，他不止一次地在周五下午的例会上告诫大家：“如果产品的质量不过关或者平淡无奇，那么，我们要承担的损失就是市场营销、品牌推广和公关打造都无法逆转的。”亚马逊ceo杰夫·贝佐斯也表示：“过去，人们会用20%的时间打造优秀产品，再用80%甚至更多的时间进行大范围的宣传。但现在，反过来才是正确的做法。”

第二，产品发行和研发的成本大幅度下降。

这种现象在信息高度流通的高科技行业极为明显，几个技术人员、设计者、研发者组成一个小团队，制造出一种创新的科技产品，就可以通过互联网在全世界免费或者付费发行，并选定一种顾客群试用，以此来推断产品的优势和劣势，然后对产品进行调整，再次发行试用，直到产品获得用户的良好反馈。即便发行失败，也可以迅速从失败中总结经验，在产品没有量产之前放弃，转而研究新的项目，这样就把产品发行失败的损失降到了最低。

不光是发行成本，研发过程中的成本也下降了。在研发开始之前，可以先通过3d数字模型做市场测试和构想讲解，如果市场反应强烈，就可以投入研发，否则，也可以将创意暂缓；如果资金不足，还可以通过视频路演和样本展示筹集到一部分项目款。谷歌的x实验室曾经提出了智能眼镜的构想，仅仅用了90分钟的时间就做出了产品模型，并在初次路演中告诉大家，这款眼镜可以当作可穿戴的移动计算机，重量和普通的太阳眼镜相差无几。虽然短时间内做出来的模型略显粗糙，但有了这个模型，就可以增加人们对于该项目可行性的认同，也更容易获得投资者的信任。

当然，现在很多企业还是信奉着最原始的经营模式，就如同乔纳森当初花费心力为谷歌制订的产品计划书一样。不过，这些传统的管理模式设计已经跟不上社会的飞速发展，因为它们诞生于50年前，甚至100年前，当时信息闭塞，有了产品构想后，也无法制作产品模型和进行市场测试；即便制作出成品，也没有互联网这个试水平台。也就是说，你的产品从构想到研发再到市场定位都不能出一点差错，稍有不慎就会全盘皆输。在这种环境下，管理者要做的就是尽可能减少损失，依靠自下而上的模式把信息传播到少数管理层，再由掌握大量信息的少数管理层做出决策。这种模式只有一条链，就是先让信息自下而上流入，再让决策自上而下流出。这种方法可以把小范围的信息汇总，依靠慢速的方式谨慎地研发产品，重点在于管理而不是产品本身。但在信息时代，思路和研发效率必须要足够快，产品要适应广大消费者的需求且要相对透明，并且要留有足够的时间进行反复修改和整合，如果速度慢一步，很可能就会被竞争对手赶超。在今天，企业拼的是质量和速度，而不是营销。

谷歌“对事不对人”的经营理念

2002年，谷歌还没有上市，也远非一个家喻户晓的公司。一天，拉里·佩奇走到办公室外的走廊，把“谷歌右边栏广告”打印出来的一部分贴在了墙上，并在这份文件的最上面，用粗体红字写了一句话：“这些广告太垃圾了。”

拉里·佩奇如此举动的缘由我们暂且不说，但在大多数企业，公司领导人这样羞辱员工的劳动成果，并称他们的工作都是“垃圾”，这个确实有些残忍，也在一定程度上说明了老板要解雇参加此项工作的员工了。但是在谷歌，情况却不是这样的。事实上，拉里·佩奇这种反常的行为被认为是自信的表现，他的目的是将员工的错误当面指出，把他们置于一定的困境之中。因为他相信优秀的员工有能力和意愿去解决这些问题，这就是谷歌“对事不对人”的经营理念。

事实证明，拉里·佩奇的做法完全正确。周一一大早，这群负责谷歌右边栏广告的工程师就给拉里·佩奇发送了一封电子邮件，解释说他们已经对“谷歌右侧广告”的搜索结果进行了优化和排序，彻底解决了问题。而谷歌的搜索赢利模式也由此被开创出来。原来，工程师们在周五下午看到办公室外的打印件后，就迅速赶工，利用周末的时间改正了错误。

从这件事上，我们可以看出谷歌“对事不对人”的经营理念是如何建立起来的。其实，这种经营理念的形成基于以下四种理论。

（1）优秀的员工都乐于接受挑战

很多领导都会抱怨自己的员工没有责任心，不把工作当回事儿，而实际上，责任心存在于每一个人的心中，因为大多数人都希望拥有一份让自己为之骄傲的工作。也就是说，员工的失误大多数并非有意，而通常只是“好心办坏事”的结果。20世纪80年代，也就是“责任心”理念最火的时候，老板无情地裁减员工，动不动就炒成千上万雇员的鱿鱼，而其目的就是两个，“创造股东价值”和注入“责任文化”。当时流行的这些举措使很多“铁腕”ceo登上了众多报纸、杂志的封面，并附有闪亮瞩目的标题。