第七十四章《重新定义谷歌》（6）
google人才梯队：到底谁才是谷歌想要的人才？
如果有人问谷歌招聘人才的方法是什么，我们的第一反应肯定是“九要”和“九不要”，因为这个准则家喻户晓，无论在论坛上、媒体新闻上，抑或是企业管理书籍中，这个行为准则随处可见。我们现在回顾一下：
要招聘比你聪明、比你有学识的人，不要招聘对你构不成威胁和挑战的人；
要招聘能够给产品或文化带来附加值的人，不要招聘在这两方面都做不了贡献的人；
要招聘能做事的人，不要招聘只想问题的人；
要招聘有热情、有动力、有激情的人，不要招聘只想要一份工作的人；
要招聘能与别人合作共事并能激励别人的人，不要招聘喜欢独立行事的人；要招聘能与团队和公司一起成长的人，不要招聘技能或兴趣非常狭隘的人；
要招聘有独特兴趣和天分的全面发展的人，不要招聘只会工作的人；
要招聘道德高尚的、开诚布公的人；不要招聘只会耍心机、操纵别人的人；
在招聘人才的时候要宁缺毋滥；不要随便降低对人才的要求。
这些准则本身没有任何问题，但如果你只是背熟了这几条干巴巴的条例，就认为自己懂得了招聘的正确方法，那就大错特错了。因为你现在只是停留在知其然而不知其所以然的状态，或者你并没有理解透彻这些准则的真正含义。再者，谷歌公司能够聚拢全球最精英的人才，绝不会仅凭着这寥寥的18条规定。准则是死的，而人是活的，如何正确理解谷歌的招聘准则？怎样学会正确的招聘方法？谷歌需要什么样的人才？谷歌又是怎么留住这些人才的？本章将为你解答这些疑问。
招贤纳士的“三大惯性”
谷歌是一个非常重视人才的企业，正因如此，它才把物色人才这件事放到一个重要的位置，并使之融入企业的文化。当我们对谷歌公司的人才垂涎三尺的时候，就应该先探索这些卓越人才为何会进入谷歌，而想要知道这个秘密，首先要了解谷歌招聘人才的三大特点——与其说是特点，不如称其为惯性，因为谷歌在招贤纳士之前并没有规定什么条条框框，只是在不断的招聘与面试中所形成的经验和习惯。这三大惯性不仅仅应用于招聘，也代表了谷歌的企业文化和价值观。
拉里·佩奇说过：“优秀的人才组成的队伍不仅能做出骄人的成绩，还能吸引更多的优秀人才加入。”这就是所谓的从众心理，通俗点说就是“随大溜”。优秀的团队就好像一个羊群，互相效仿，互相比对，只要你招到的员工都足够优秀，哪怕只有寥寥数人，用不了多久，也会有一大批优秀人才被吸引过来。这些高端人才和创意精英之所以选择谷歌，不是因为谷歌的免费工作餐，也不是因为谷歌的按摩补贴和优美的环境，更不是因为谷歌允许员工的私人宠物进入办公室。而是因为他们可以和谷歌的顶尖创新精英一起工作。
从众心理其实是一把双刃剑，虽然顶级员工会吸引顶级员工，但次一级的员工不仅会吸引与之同级的员工，还可能会把具有更多问题的不良员工召集进来。所以，谷歌招聘人才时从不在标准上打折扣，因为一旦不小心招聘进几个次一级的员工，陆续就会有更多差强人意的员工加入。
从众心理可以成为企业前进的加速器，也可能对企业造成连锁伤害，这种影响在谷歌这样由创新精英组成的高科技企业中尤为明显。在谷歌这样的企业中，每一名员工对企业的影响被无限放大，且企业成立之初，最先进入公司的那几名员工的影响力最为深远。当你把所有优秀的员工都聚集在一起时，你就为他们创造了一个共享创意的大环境，在这个大环境里，大家运用自己的智慧同心协力，为了理想而努力。每个企业的情况都是如此，只不过在企业的早期，这种现象最为明显。
为了招聘到优秀人才，谷歌在招聘之前都会进行缜密的布局和精心的策划，谷歌成立之初的招聘广告语就是：“你很棒！我们就要你了。”这是一句很吸引眼球的招聘语，意在让应聘人员感觉：“不错，这家公司很喜欢我，我也有兴趣加入。”虽然谷歌的招聘标准非常高，但在这句招聘语的作用下，大批的求职者仍然选择到谷歌应聘，在相当长的一段时间，这句招聘语成了谷歌吸引全世界求职者的一个重要手段。
乔纳森每次招聘新员工的时候，都会在办公桌上放一份曾经由他招聘进来的员工的简历，他认可应聘人员后，就会把这些简历交给对方查看，让对方对自己团队的成员情况和团队素质有一个大体的了解。值得一提的是，乔纳森并没有把他所雇员工中的佼佼者的简历单独拿出来吸引应聘者，而是向应聘者送上所有员工的简历。乔纳森有这种自信，因为谷歌绝对只招聘一流的员工。让应聘人员观看简历的另一个好处就是，可以让他明白团队有着很强的凝聚力和战斗力，是精英团队，若想贪图安逸，没有做好大干一场的准备，那不妨另谋高就。
招聘最优秀人才这个原则对于产品部人员的选择尤为重要，因为这些人最容易影响到其他员工，所以，谷歌在招聘产品部的负责人和员工的时候特别谨慎。如果公司能确保产品部门的团队质量，这一部分员工就能感染其他团队，促进公司全体人员的素质提高。当今社会，企业飞速发展，人们往往把质量放在了利益和权力的后面，而谷歌却正好相反，它在质量上严格把关，绝不容许出现丝毫差错。
公司里总有这样一类同事，他们和蔼可亲，可以和你共进午餐，在你无聊的时候和你讨论互相感兴趣的话题，在周末不上班的时候和你一起打篮球……人们常说：“要找一个可以和你一起玩耍的人共事。”但事情往往不如人意，我们身边办事效率最快的同事，往往是看起来最不容易相处的一类人，他们通常沉默寡言，和你的志趣格格不入，甚至在指出你的错误时不留任何情面。你有的时候会想：为什么公司会招这种人进来？
和不喜欢的人共事是在所难免的，因为一家企业的全体员工不可能整齐划一，千篇一律的团队也不会迸发出丝毫的创意。要想让企业永久保持活力，听取不同人的观点是最好的方法。我们可以这样想，有一个人和你的兴趣、爱好截然不同，甚至你们根本无法一起交流，但他跟你在知识、头脑、创意以及工作效率等方面都不相上下，甚至略强于你。那么，你们就可以进行一场思维碰撞，在具有分歧的交流中迸发出更有创意的想法，从而使整个团队受益。
这种现象在政坛上尤为明显，在联合国，不同种族、不同身体条件，甚至不同性取向的人都会被接纳，这是为了把多种思想和意识结合在一起。对企业来说同样如此，谷歌之所以能够发展壮大，和它客观地评价人才是分不开的。在谷歌，不管你的背景如何、拥有什么样的世界观，也无论你是白种人、黑种人、犹太人或者日耳曼人，甚至是残疾人，只要你来应聘，都会被平等看待。
这些多种多样的人才可以带来书本上学不到的技术洞见，如果把这些人集结到一起，就会扩大团队的眼界，有百利而无一害。
乔纳森说：“顶尖人才的个性往往与众不同，在准备招聘工作的时候，一定要抛掉有色眼镜，看看应聘者是否拥有过人的素质和工作的激情。”客观评价人才这项原则不光应用于人才的招聘，对公司内部的人才管理同样适用。在谷歌，对业绩的考察一向都是以数据为主，从来不考虑性别、年龄、工作经验、种族等因素。
谷歌前产品经理玛丽莎·梅耶尔就是公认的“刺头”，她对工作的细节非常关注，甚至到了偏执的态度。有一次，她为了一款软件颜色的选择就让工程师们对300多种配色方案一一尝试，这让讨厌加班的工程师团队非常厌恶，最终，工程师团队和梅耶尔都做出了一定的让步。后来，这款软件上市，颜色竟然也成为了吸引用户的一大特点。拉里·佩奇说：“没有梅耶尔，我不晓得工程师们会懒散成什么样儿。”正因为这样，我们才应当建立起以客观事实为依据的人才评判标准，让公司员工之间多一些不同的想法和思路。
我们身边偶尔会出现这样一些人：他们在市运会上是长跑健将；写过一篇清新隽永的散文；以优异的成绩从某某大学毕业；成立过一家非营利科技组织；获得过数项专利；会说多种语言；利用业余时间编写过备受好评的应用程序……这些优秀的人可能被我们熟识，但未必被招聘人员熟识。既然如此，我们为什么只让人力资源部来负责招聘工作？
要想建立全面的招聘机制，让优秀的人才不断涌入公司，就需要明白这样一点：选拔人才不仅仅是人力资源部的事情，而是员工们的共同职责。乔纳森表示：“我们不否认招聘官的作用，必须让他们来管理招聘流程，但谷歌的每一名员工都要参与到招聘工作中，来弥补他们的不足。”
对于初创公司来说，每名成员都参与到招聘中并不难，但当企业形成一定的规模，公司的高层们就开始关注公司内部的人员分配和权利的得失，而忽视了接管某项职务的合适人选。他们常常捧着有关“人才管理”或者“资源分配”的书籍反复研读，却从来不想想如何从公司外部物色人才，因为他们想当然地认为，招聘只是人力资源部的事情。但他们不知道的是，把招聘任务都压在人力资源部，很容易让招聘人员为了完成任务而录取并不合适的员工，就算出现错误，招聘人员也能把自己的责任推卸掉一部分。拉里·佩奇很早就想到了这一点，他常常对下属们说：“每一位员工只需要引进一位贤才，我们的公司规模就能翻倍。”但如果把招聘工作只交给一小部分人，那招聘质量就会随之下降。
谷歌在施行全员招聘的时候有一个好方法，他们会把招聘人才作为每一名员工的附加任务，并定期进行检查，计算每名员工推荐的人数和带来参加面试的应聘者人数，然后按照这些被带来的面试者的能力素质为员工打分，分数高的员工将在季度末获得公司颁发的奖金。此外，在提拔员工的时候，谷歌也将这些分数作为考量的参考之一，目的是鼓励全体员工为公司的招聘工作出力。
不要对招聘范围“画地为牢”
与谷歌合作的猎头公司招聘官玛莎·约瑟夫森说：“人才没有领域限制。”她本人在为谷歌甄选人才的时候也经常会用到这个方法，并把这个方法称为“扩大光圈”。一般招聘人员的“光圈”非常小，他们只会挑选某一特定领域的人才，也就是那些“铁定”能够出色完成任务的人。例如，公司要招一名程序员，一般的招聘人员肯定会从精通计算机软件编程的人员中去找。但是，这样做就等于限制了人才的范围。然而，玛莎·约瑟夫森会把“光圈”调大，将那些被传统标准排除在外的人才也纳入招聘范围。
如果你的公司在某一领域缺乏人才，你最先想到的肯定是挖竞争对手的墙脚，但如果该领域本身就不大，你的竞争对手肯定会想方设法留住这些人才，从而让你的“挖人”计策举步维艰。但如果你能开阔一下视野，去寻找一些目前并不在该领域工作的精英之才，或许会有意外的收货。有的技术员想加入产品管理团队，却因担心找不到好的公司而犹豫不决；有些产品负责人想做销售工作，却因为本公司没有空缺而徘徊不前……这时候，如果你敢于冒险，鼓励他们加入你的公司尝试新的挑战，你就有可能得到一批忠心耿耿的非凡之才。而这些非凡之才之所以会加入你的团队，是因为你的眼光独到，因为你有勇气任用他们，而他们的加入，也会吸引更多敢于冒险尝试新领域的人才。
具体如何扩大招聘范围？将应聘者的职业发展趋势作为度量衡是一个有效的方法。通常，最适合聘用的人才是那些职业生涯处于上升阶段的人，如果把握住他们的事业轨迹，你就会发现他们非常具有潜力而且能够胜任多项工作。而那些经验丰富、在某一领域能力超常的人往往处于瓶颈期，他们对职位的选择非常挑剔，且不大可能做出具有突破性的创新。经验的重要性不可否认，但科学技术的飞速发展已经使多数行业产生了诸多变数。在落后的时代积累起来的经验似乎已经无法适应新的挑战，事实上，我们应该把主要精力用在那些虽然没有多少经验，但具有无穷创意的人才身上。
例如，你想招聘一名程序设计人员，而你所在的公司，所有的软件都是由c语言编写而成的，这并不意味着你必须要寻找c语言方面的人才，因为这样的范围太狭小，你的招聘压力也会随之加大。这时候，你应该扫除编程语言的限制，大胆聘用你目前能找到的程序员，无论他精通java、dotnet还是python，只要他的技术顶尖，你都可以破格录用。因为优秀的工程师通常都能举一反三，而且，一旦公司更新编程语言，你录用的这些程序员也许会比其他人更适合这种变化。玛莎·约瑟夫森有时会特意聘用没有经验的人，因为这些人通常不知道什么叫“不可能”。
玛丽莎·梅耶尔在担任谷歌产品经理的时候就经常运用类似的方法。有一次，乔纳森让她负责为公司的新项目寻找能够胜任的人才，于是她跑到了学校，聘用了许多优秀的应届毕业生来负责这个项目。玛丽莎·梅耶尔的这个举动让一心想规避风险的乔纳森吓出了一身冷汗，他认为，这些新人完全没有工作经验，要是搞砸了项目可怎么办。但梅耶尔却认为，新人有着出人意料的创意和无限的工作热情，应该给这些跃跃欲试者一个机会。不善言辞的乔纳森当然说不过梅耶尔，就暂时听从了她的建议。而最终，这些新人靠着完美的创意出色地完成了项目。
谷歌产品管理副总裁布赖恩·拉科夫斯基就是一个很好的例子，他刚从美国斯坦福大学毕业就被拉里·佩奇招进了谷歌，年纪轻轻，没有丝毫工作经验的他被直接录用为谷歌邮箱的产品经理，有段时间他还被要求负责安卓系统的开发。可喜的是，截止到现在，他并没有搞砸过任何项目。
我们不可否认，谷歌的这项招聘经验源于以前的教训。谷歌视频副总裁萨拉尔·卡曼加曾经对一名谷歌市场调研部员工印象深刻，当这名调研人员提出想当产品经理助理的请求时，萨拉尔非常高兴，并把这件事告诉了公司的高管们。不巧的是，公司曾经规定这个职位的应聘者必须具备计算机本科学历。萨拉尔试着说服大家，并表示这位员工对语言编程非常懂，而且是自学成才，还拥有物流方面的经验，并知道怎样与技术人员密切合作。尽管萨拉尔据理力争，但包括乔纳森在内的多数高管不愿意扩大招聘范围，断然拒绝了这名调研人员的请求。
于是，这名“小小的”调研员很快离开了谷歌，并与他人创立了著名的instagram公司。2012年，他把公司以10亿美元的价格卖给了谷歌强大的竞争对手facebook。而这位当初籍籍无名的谷歌员工，就是现在大名鼎鼎的“最佳媒体”奖项获得者凯文·斯特罗姆。
经历了凯文·斯特罗姆事件，谷歌痛定思痛，将“扩大光圈”的招聘战略写进了公司章程。有一次，谷歌需要找一位业务运营经理来填补市场团队的空缺，为此，谷歌的高管们面试了不下50名应聘者。事实上，这些面试者中不乏经验丰富的“老手”，也有许多精修这个专业的市场营销博士，但谷歌的招聘人员很清楚，这些人谁也胜任不了这项工作。因为谷歌是一家正处在飞速上升期的高科技公司，这决定了适用于其他公司的工作经验和中规中矩的专业知识并不能符合该职位的要求。对谷歌的业务运营负责人来说，他不仅要知道如何协调和管理团队成员，还要懂得如何打造功能强大的搜索引擎，并了解如何激发团队人员的创新能力……
这个职位的人员招聘过程非常漫长，谷歌前ceo埃里克·施密特曾经打趣道：“给我找个获得过罗德奖学金的天体物理学家就可以。”谢尔盖·布林也随声附和道：“找个律师事务所的合伙人也不错。”事实上，招聘人员对这些建议非常重视，原因并不是提建议的人在谷歌的地位，而是因为他们的想法确实有一定的可行性。最终，玛莎·约瑟夫帮谷歌找来了罗德奖学金的获得者肖纳·布朗，虽然她并没有什么工作经验，但还是被谷歌授予了业务运营副总裁的职位，而事实证明，这个职位非常适合她。2008年，谷歌的cfo乔治·雷耶斯突然离职，玛莎·约瑟夫又出人意料地推荐了曾经担任麦肯锡合伙人的帕特里克·皮切特，直到现在，帕特里克仍然担任这一重要职务。
谷歌对优秀人才的关注，不仅仅局限于招聘公司高层，对基层人才也是如此。有一次，乔纳森准备到谷歌驻英国伦敦办事处发表演讲，听众是一批得获罗德奖学金的学者。乔纳森的目的是招贤纳士，让一批学者到谷歌实习或正式入职，但选择哪一领域的学者进入谷歌最好呢？拿不定主意的乔纳森把这件事告诉了谢尔盖·布林。没想到谢尔盖·布林轻描淡写地说：“你为什么非要做出判断呢？既然都很优秀，那就把他们都招进来吧。”这个建议听起来很不负责任，但仔细想来却非常有道理，谷歌需要的就是多范围的人才。后来，这批罗德奖学金获得者大多在谷歌取得了不错的成绩。
扩大光圈（扩大招聘范围）的做法虽然行之有效，但有时也会面临一些失败，尤其在公司事业刚起步的时候，招聘那些没有相关领域经验但天资超群的人才，要比录用那些中规中矩、在领域内摸爬滚打很多年的人更具风险。很多招聘人员不愿意面对招聘失误，或者不愿意把这些损失归咎于自己，这时候，招聘人员应该与企业领导者相互沟通，相互协调。为了企业的长久发展，他们必须抛弃以往的偏见，大胆招聘那些非凡的全才。
为什么谷歌喜欢有“激情”的员工
比尔·盖茨曾经说：“每天早上醒来，一想到我所从事的项目和所研发的产品将会给人类生活带来巨大的影响和变化，我就会无比兴奋，充满激情。”这句话表现了比尔·盖茨对工作的激情，在他看来，一个顶尖的员工，最重要的素质不是能力、性格和责任，而是激情。
当今社会，任何公司都想招聘有激情的员工，因为激情是创新人才的一个显著特征。有激情的人会在下班后自发地继续工作，会为了一个创意的实现而废寝忘食，他们的脸上永远洋溢着微笑，即使在工作中遇到挫折也绝不后退……那么，怎样判断一个人是否具有激情呢？其实这个问题，对面试官而言非常重要。许多面试者为了表现出自己的“激情”，一见到面试人员就开始侃侃而谈，他们会说：“我是一个对……很有激情的人”“我向来都喜欢接受挑战，我以前在……表现出色”“你知道吗？我曾经在周末都废寝忘食地工作”。接下来，他们又会谈到兴趣爱好，去过哪些地方甚至自己的家庭成员等。对于这样的人，招聘人员要特别注意，因为他们所讲的并不是重点，而是一些无用而空泛的话题。这些人所表现出来的“激情”，估计就是说大话。
真正有激情的人不会到处炫耀，因为激情不在他们的口中，而在他们的心中和行动中。他们专注、认真、果敢、坚持，虽然在过去他们可能是一个失败者，但他们执着，会长时间地坚持下去。拉里·佩奇曾经说过：“我非常欣赏热爱运动的人，因为运动能教导人怎样在跌倒后爬起来。”
有激情的人一定会有追求，而有些追求和工作有直接的联系。对于谷歌的两位创始人来说，他们年轻时候的追求就是“如何完善搜索功能，实现资源的免费共享”。为了这个追求，他们成立了谷歌，招聘一个又一个和他们一样有激情的人，一起为了这个值得倾尽一生的追求而奋斗。但在谷歌，也有许多优秀人才的追求并不仅仅体现在工作上，而是在个人爱好方面。例如，安卓系统的发明者安迪·鲁宾从小就是一个机器迷，来谷歌之前，他就有制作机器人的计划。安卓系统的开发工作巩固后，安迪·鲁宾理所当然地被任命为谷歌智能机器人开发团队的负责人；谷歌技术总监韦恩·罗辛痴迷于天文望远镜，未来，谷歌的太空电梯项目也许会邀请他加入；而谷歌前ceo埃里克·施密特则痴迷于驾驶飞机，曾经立志当一名机长。事实上，埃里克的愿望没有实现，但他成为了拉里·佩奇和谢尔盖·布林的“私人机长”（指导老师）。
有些追求虽然看起来只是消遣，没有丝毫利用价值，却往往能为企业带来意想不到的收益。谷歌有几个热爱天文的程序员，他们平时在工作上并不十分出彩，甚至有些平庸，但就是这么一批人，利用谷歌提供的20%的创新时间完成了skymap（星空地图软件）的开发。这是一款可以将手机变成星云图的天文观测软件，可以通过卫星定位系统，让用户了解自己头顶上方的星系。这些程序员也许并没有什么过人之处，但他们有着无限的创意，有着探索世界的决心，这正是他们富有激情的体现。
除此之外，谷歌还有许多籍籍无名但有激情的员工。例如，一位新入职的员工学习过拉丁文和梵文，另一位员工爱好维修20世纪的弹球机。他们让应聘人员印象非常深刻，他们的激情与狂热让他们看上去更具有潜力，正因为如此，谷歌的招聘人员在面试的时候都不会禁止应聘者谈论他们喜欢的事情或者成就。玛莎·约瑟夫说：“我们就喜欢面试者为我们分享他们富有激情的兴趣或者工作。”
不单单是谷歌，对于所有企业的招聘人员而言，只要应聘者一开口，你就应该耐心倾听并仔细分析，看看他们究竟是不是富有激情的人。只要招聘人员有心，应聘者说出的一件事、做出的几个肢体动作，甚至是一些细微的表情都可以让招聘人员做出初步的判断。另外，我们还应该知道，企业需要的到底是独自一人奋战的孤胆英雄还是与团队一起成长的“合作者”；我们眼前的人才是倾向于单独行动还是集体行动，性格上是孤芳自赏还是能与他人打成一片。有些应聘者投机取巧，刻意隐藏自己的个性，然后摸清面试官的喜好，做出有针对性地作答。对于这一种“狡猾”的应聘者，招聘人员更应该让他们多谈谈自己的兴趣，因为人们在谈论自己兴趣的时候往往会激情澎湃，表现出自己最真实的一面。