第七十五章《重新定义谷歌》（7）
google管理模式：谷歌如何管理世界上最聪明的工程师？对于企业来讲，管理一直是一门艺术，也是一项难题。而谷歌的管理之道就在于它能够在不断的探索当中寻求真理，在一次次对管理原则的重新设立过程当中，使企业的内部形成一种全新的工作环境。恰恰也是这样的工作环境，让谷歌成为了在激烈的竞争环境之下能够为创意精英们提供一方沃土的公司。
谷歌经历了十几年的成长，取得的成绩令人惊叹，同时，谷歌的管理模式也一直被探讨和模仿。当我们在不断地反思企业的管理原则之际，谷歌对最聪明的创意人才的管理经验让我们看到了什么才是真正的管理。虽然谷歌的管理模式与传统意义上的管理似乎背道而驰，不过这并不影响谷歌管理的成功，相反，正是这样的独特管理，成就了谷歌的不同。
如今，谷歌依旧在“疯长”，而多年的发展也为谷歌在管理工作当中累积了许多的经验。这些经验和方法在成就谷歌、成为谷歌独特的管理模式的同时，也值得众多的“后来者”学习和借鉴。
谷歌方法：谷歌怎样对员工进行管理
自成立之初，谷歌的创始人就知道企业在未来的发展当中需要进入一个竞争非常激烈的市场。在当时，成熟的搜索产品有雅虎和vista，这也让谷歌意识到，获取足够的竞争优势需要让企业进入到另一个可持续发展的空间。所以，谷歌把员工当作企业发展和竞争的关键优势，它开始招募具备顶级才华和职业素养的员工到自己的麾下，并给他们足够的空间，让他们发挥应有的创造力价值。谷歌还向员工们阐明企业的发展方向，让他们来了解公司的战略和重点。
通过这种方式，谷歌在多年的发展过程当中不断地招募人才，为自身带来了极高的创造力和成长力，并且产生了令人惊奇的效果。谷歌一直秉承着“技术至上”的员工管理原则，但对员工进行管理这个举措的价值一直被质疑。实际上，很多类似于谷歌的技术型企业都允许员工进行自我管理、自我决策，谷歌的工程师们也期望将时间用于项目的研究和开发，他们认为这才是真正实实在在的工作，而不应将时间浪费在讨论如何督促和鼓励他人上。
那么，对于谷歌的员工来说，他们需要怎样的管理？谷歌的员工管理模式又是什么样的？其实，在谷歌创立的最初几年，拉里·佩奇和谢尔盖·布林就一直在寻找真正适合谷歌员工的管理模式。经过一段时间的摸索和研究，拉里·佩奇和谢尔盖·布林发现，过于复杂的管理会影响和阻碍员工创造力的实现，于是在2002年，他们决定在谷歌内部进行一次试验。该试验的内容是取消工程师领导者这一职位，而且在每一个技术团队内，都不会设置专门的管理者，而是让员工进行自我管理和决策。这样，一种类似于校园的工作氛围就被营造出来了拉里·佩奇和谢尔盖·布林希望这种方式能够消除管理者与普通员工之间的级别障碍，让员工在一种没有束缚和压力的环境下去工作，从而激发和提升他们的创新能力。不过，结果却并非拉里·佩奇和谢尔盖·布林预想的那样完美。这项试验在实施了几个月后就被迫停止，因为在取消了团队管理者的职位之后，员工们而且是相当多的员工开始直接到拉里·佩奇和谢尔盖·布林那里汇报情况，而且汇报的内容都是一些非常烦琐的小事。这让两位创始人感到烦琐不堪，也让他们意识到让员工自我管理是不现实的，管理者在谷歌公司的调节、协作方面具有非常重要的作用。
于是，拉里·佩奇和谢尔盖·布林开始构建一种适合谷歌员工的管理模式，在今天，这种模式已经成熟。他们以“与谷歌企业文化相契合”为前提条件，成立了一整套管理方法，这种管理模式首先就是从人才的招聘开始。
在招聘流程当中，谷歌极大地体现了对员工个人精神的重视和尊重，当然，对于人才的选拔，谷歌也一直秉承着“招募符合谷歌企业文化的顶级人才”的理念。为此，谷歌制定了一套基于数据分析的招聘流程：第一，简历筛选。在这个过程当中，招聘者会通过简历来挑选出具有优秀的认知创造能力的人才。第二，对这些被挑选出来的人才进行一系列测试和评估，包括协作性、主动性等。第三，测试合格的候选者进入由几位考官坐镇的面试环节。谷歌通过这种严格的方式来招募那些有抱负和能力的年轻人，它将一套严谨的分析工具应用于招聘当中，并以此来寻找到真正适合谷歌的人才。
至此，我们看到了谷歌员工管理的第一步，在人才招聘到公司之后，接下来要做的就是对所招募的员工进行管理。我们都知道，管理员工的目标就是提高工作效率，这是管理最终的价值体现。不过，这个管理过程一直在谷歌经历着一段漫长的探索时期，根本的原因就在于谷歌对管理价值的怀疑。当我们试图真实地了解谷歌如何对员工进行管理以及它具备怎样独特的管理模式之时，我们需要从2006年说起。当年，谷歌公司的人力运营团队新上任了一位管理者，叫作拉斯洛·博克，他是由谷歌创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林共同招募来的。在拉斯洛·博克到来之前，谷歌的人力运营团队一直负责企业员工的绩效评估和考核，同时也负责员工个人的职业规划。
拉斯洛·博克上任后，用一年的时间让整个人力运营团队稳固了下来，随后又在这一团队下设立了一支专门致力于人力分析的团队，这支人力分析团队就是探寻谷歌员工的管理模式的团队。为了寻求最终的答案，谷歌这一团队启动了一项名为“氧气项目”的研究计划，这项计划是将数据分析应用于人力资源领域，在对员工进行数据分析和评价的基础上，来制定最适合员工的管理决策。
这是一项跨年度的项目计划，在实施的前几年里，“氧气项目”的对象只是谷歌公司内的一部分团队员工，直到2012年11月，这项计划才在所有员工身上展开。推出“氧气项目”就是为了给谷歌提供一种具体的员工管理方法，并描述员工管理者的真正职责。“我们深知，团队必须谨慎行事。对于论证，谷歌有着相当高的标准，即便是对待那些或许已经被别的机构证明是真理的东西，我们也极为谨慎。简单的相关性并不具有说服力。因此，我们还曾尝试去证明一个完全相反的论点——管理无用。幸运的是，我们失败了。”“氧气项目”的负责人这样表述。
最终，根据“氧气项目”的研究得出，对于员工而言，管理者的存在是非常有必要的。而通过“氧气项目”的数千份调查问卷以及业绩评估数据研究发现，一位适合员工、能够让员工满意的管理者需要具备8种素质，它们分别是：
（1）成为一个好的教练；
（2）放权于你的团队杜绝“微管理”；
（3）关心雇员的个人成就和幸福；
（4）做事要有成效且目的明确；
（5）做一个好的沟通者，学会聆听团队；
（6）帮助你的员工进行职业规划；
（7）对团队有清楚的认识，有明确的发展策略；
（8）掌握关键技术，理解团队面临的问题，以便给出有建设性的意见。
实际上，这8项管理者必须具备的素质并没有让谷歌“氧气项目”的研究者们感到意外。项目负责人米歇尔·多诺万说：“我们希望这份表单能够引起共鸣，因为它是基于谷歌数据而得出的结论。这些行为特质与我们有关，也来源于我们，并为我们所用。”管理者所需要具备的这8项素质是企业对员工进行管理的一个必要的前提和保障。而对于员工的具体管理，谷歌依旧将数据分析的模式应用其中。在此之外，谷歌将员工管理的重点放到了以下三个方面上，它们分别是：
（1）让员工参与到管理的讨论当中，让员工以当事者的身份去探讨管理；
（2）为团队的每一个员工量身定制一份适合的自我提升方案；
（3）向员工公开管理者的职责，并鼓励员工去配合。
我们可以看到，这是一份相对简单而直白的计划，但是细想之下，其中却有着丰富的细节。所以，看似简单的管理方案，具体实施起来并不简单。此外，谷歌还专门针对员工设置了行为榜样提供奖励，这项奖励以上述8项因素为参考标准，员工在提名之时会为每一项因素提供具体的例证。因此，从整体而言，谷歌员工的管理者都非常注重对员工的管理及员工的反馈。而对于员工的管理，他们也不再仅仅依靠业绩评估，而是通过一种更加翔实而带有感情的管理方式，让管理者和员工都不会回避问题，并帮助他们做得更好。
如今，“氧气项目”已经实现和完成了最初的目标，它不但让谷歌人意识到对员工进行管理的重要性和价值，而且也通过行为评估分析获得了决定员工行为的关键，并且提出了方法和措施。在谷歌，优秀的员工比比皆是，所以管理者需要承担的责任也相对更高，仅仅是监督员工的工作是远远不够的，还需要满足员工对个人发展和职业规划的需求。而且，高学历和智慧型人才更加不愿意被控制，所以对他们的管理干预就必须谨慎进行。这需要管理者有足够的智慧和能力去掌握其中的平衡点，通过科学而严谨的数据采集去分析管理的奥秘，实际上，这就是谷歌公司员工管理模式的核心所在。
google的okr目标管理
okr是objectivesandkeyresults的简称，这是被很多大企业广泛应用的一套绩效考核管理工具和方法。okr的全称为“目标和关键成果”，这种管理方式源自于英特尔公司，谷歌成立不久被约翰·杜尔引入。约翰·杜尔是美国加利福尼亚州的一位创业风险投资家，在谷歌成立不到一年之际，他将okr制度引入到谷歌公司，并且这套管理方式在谷歌内部取得了良好的效果，约翰·杜尔也因此被称作谷歌的“okr之父”。
说到okr绩效管理，我们很容易想起当前很多企业都在使用的另一套绩效考评管理方法——kpi。论知名度，或许我们对kpi的了解要远远高于okr，那么，为什么谷歌公司选择了okr而没有使用kpi呢？这需要从两种管理模式的优势来说。从理论上来讲，kpi绩效管理是需要严格按照smart标准去制定的，也就是说，kpi考核标准的每一项都需要达到一定的水准才能够对员工进行测量与评估。而实际上对于企业来讲，有很大的一部分工作是需要去做但是实际的成果却无法借助smart标准去测量的。而且，kpi制定的工作目标值在很多情况下是一种无法实现的状态，这就导致很多企业在管理当中出现先工作后制定kpi的现象，管理也由此成为一种形式。
另外，与okr相比较，kpi还存在这样一个问题，即：员工为了完成可以测量的目标，可能会单纯地为了实现这一目标而去工作，而不是将实际的工作与企业的最终目的相结合。举一个例子，一个项目在实施阶段都会对最终目的提出要求，而获得消费者的认可则是启动实施一个项目的动力和原因。但是最终消费者是否会喜欢和认可这一点在最初的阶段无法测量，所以就只能先预定pv指标。
那么，在实际的工作当中，员工为了达到pv指标，很可能会完全按照其中的相关要求去执行，反而忽视了消费者的真正需求。结果，员工达到了公司的考核标准，但是项目却失败了，也就说，人们为了应付kpi而去工作。因为这种管理方式是与个人的薪资和奖金挂钩的，所以，即使明知道会违背企业和客户的利益，员工也会用自己的方式完成自己的kpi。
而okr则解决了kpi管理模式的种种缺陷，我们首先需要了解的是，okr管理是与目标管理几乎相同的一种管理模式。o是指objective，我们可以理解为目标；kr是keyresults，即关键结果。okr实际上就是为了实现企业目标的关键结果而制定与实施的一种管理方法。从字面的意义来理解，okr管理是以目标为导向的管理，不过与纯粹的管理方法不同，okr对最终的目标提出了具体化的分解和控制，这是它与kpi相比较的优势所在。
谷歌选择okr的另一个原因是这种管理方法将员工自身与绩效考核分离开来，将绩效考核交由专门的部门去做。而且，在okr管理模式当中，kr必须服从于o，也就是关键结果必须服从于企业的目标，因此和上文的例子一样，如果一个项目的最终目标是获得消费者的认可，那么在执行细化的关键结果的手段上就不能违反这一点。既然如此，所有的执行最终都是为企业目标而服务的，那么就没有必要像kpi一样提前制定好kr，然后为了完成最终的考核而被迫执行了。实际上，在okr管理模式当中，keyresults是可以随意被修改的，只要最终的结果不会偏离objective就可以。
在谷歌，okr管理是以季度和年度为单位而实行的。在每一okr周期内，所有的员工都需要设定目标，而且所设定的目标都要由几个可以测量的具体指标组成。例如在产品业绩方面，谷歌不希望听到“让某一种产品在下一季度提升更高的业绩”，而要求员工具体说出“销售利润提高3%”或者“客户的满意度达到90%”这种具体而清晰的目标。另外，谷歌公司在企业内部的不同层面都设立不同的okr目标，包括管理层、团队和普通员工。
实际上，谷歌okr的考核体系是相对严格的。在每一个季度的末期，谷歌会对okr的实施者进行打分，分数值是0至1之间，平均分值是0.6或者0.7。如果一个okr的分值能够达到1分，那么就说明这个okr的目标设立过于简单；而如果分值低于0.4，那么okr的实施者自身可能存在较大的工作问题。也就是说，分数值太高或者太低都不好。而且，在谷歌，包括ceo在内，所有人的okr分数值都会被公开，员工可以在资料库当中随意查看他人的分数。
那么，具体来讲，谷歌的okr管理模式是怎样实施的呢？首先，在实施okr的最初，谷歌会先确定季度目标和年度目标，而通常情况下会设定3个到4个可以衡量的具体化的清晰目标作为季度目标，年度目标则可以在结果上更大化。而且在设定季度目标和年度目标之前，谷歌会与全体的员工进行充分沟通，这样不仅能够做出更加实际的目标计划，还能通过这种公开目标的方式激励员工。
而且，谷歌是在一个季度结束的前一个月内去制定下一个季度的具体目标，而不是在年度开始之前就将未来一年的季度目标都制定出来。这样做的好处就是，能够让季度目标紧紧跟随年度目标，能够更好地达到最终的年度目标。在okr目标的制定过程当中，谷歌指出目标的制定必须能够做到支持企业的最终发展方向和具体规划，而且也应该注意以下几点：
（1）目标设定要有野心，超出一点能力范围最好；
（2）目标一般不要超过5个，每个目标对应的keyresults不超过4个；
（3）keyresults要有截止时间，并且可以量化；
（4）争取做到60%以上的目标是自下而上提出的；
（5）所有敲定的目标应该是员工和管理层共同接受的。
目标制定完成之后，就会进入到对关键结果的分解阶段，这是okr至关重要的一步。谷歌对季度目标的关键结果的分解一般都不会超过5个，4个左右的关键结果组成了最终的季度目标。例如，针对一个季度对某一项新产品进行市场投放需要达成“新增客户6万人”这一目标，具体可以分解出以下3个关键结果：第一，回访现有的客户3万人，向他们推荐客户介绍的活动，预计带来新客户x1人；第二，广告费用投入n元，带来并转化新客户x2人；第三，搜寻以往使用相似产品的用户n人，向他们发送试用体验，带来新用户x3人。然后，根据分解的关键结果，将这3个关键结果交给3个不同的团队去实施，于是，这3个关键结果又分别成为了3个团队的okr目标，每一个团队都会为各自的目标而负责。
分解关键结果的好处就在于，在每一个项目完成的周期之内，团队需要面临许多事务，重要的或者不重要的，但这些事务当中只有3件到5件才是决定最终成功的关键，因此，在每一个okr实施之初，花费一些时间将这些关键寻找出来将是非常重要而且值得的。作为需要团队负责的关键结果，每一个关键结果又会派生出很多的任务，这个时候，谷歌会将这些派生的任务交给团队当中不同的成员去负责。
在季度目标完成后，公司会对关键结果的完成情况进行打分。在本文开始，我们已说明分值是在0至1之间，而且分数太高或者太低都是不理想的。每次的分值是0.7或者0.8是最理想的，因为这个数值能够很好地说明，项目目标的制定非常具有挑战性但又在负责人可以掌控的范围之内。在谷歌，关键结果的评估不会作为对相关实施者的绩效考核，也不会影响到他们的薪资和待遇，而且过低的分数会被用来总结原因，进而成为下一个okr制定的参考和依据。
当然，okr的实施也会有失败的时候。谷歌指出，失败的原因，无非是okr管理在实施过程当中出现对关键结果的分解不合理、缺少全公司范围的支持、周期安排不合理以及周期结束之后没有进行合理客观的评价和反馈等几个原因。其实，谷歌对于okr的评价与反馈特别重视，虽然一个季度的okr评分只需要几分钟，但是它却能够决定下一个季度okr目标的制定。
如今，okr已经成为了一种帮助公司全体员工有效完成目标的考核方法，尤其是谷歌的运用，让这种管理模式的优势极大地显现出来。与国内企业普遍适用的kpi相比，okr这种管理模式在以团队为主的技术型企业当中非常适合，例如谷歌、微软等。通过okr评分，可以让每一个员工都能够了解自己过去所完成的工作目标情况，因此，这也是一种值得借鉴的管理模式。
从权力角度揭秘谷歌的独特管理模式
谷歌自成立之后就成为了美国硅谷的传奇，在过去的几年里，人们对于谷歌的好奇一直持续不断。一个数学天才和一个爱好者竟然在车库中创造出了世界上最好的搜索引擎，这一点确实值得人们去不断探究。