第17章宏观计划：制定企业的发展战略(4)
第17章宏观计划：制定企业的发展战略(4)
在这个阶段，张瑞敏希望通过强化冰箱这个品牌，打响“海尔”的名声。他认为，海尔未来的前途紧系于冰箱，但又不限于冰箱。关键就在于如何让用户认可海尔产品的质量，所以张瑞敏要求公司提供超一流的产品质量和售后服务，来满足消费者的一切要求。比如发生在1985年的“砸冰箱”事件，就严格地执行了这一计划，体现了张瑞敏打响质量名声的意志。在这次轰动全国的事件中，海尔公司一共砸毁了76台冰箱，在全国范围内一炮而红，成功地建立了“海尔为质量不惜代价”的过硬形象。 第二个阶段（1992～1998年）：多元化发展战略，兼并重组形成规模竞争力。
在重视产品质量的形象建立后，海尔公司就开始了自己的多元化发展战略阶段，用兼并重组的方式扩张生产规模。比如，张瑞敏要求公司寻找国内那些电器生产链条上不死不活的企业，把它们买下来，并入海尔的生产体系，形成了规模竞争力。这一做法取得了行业内的认可，也让海尔人得到了实惠。因为企业迅速发展，形成了规模竞争力。在这个阶段中，张瑞敏还主导建立了海尔集团的企业文化，为客户和用户提供完整的家电解决方案，一举成为中国第一家电品牌。
第三个阶段（1999年至今）：国际化战略，成为竞争力强大的国际化企业。
随后，张瑞敏带领海尔人走出国门，走向了海外，全面开始了自己的国际化战略。海尔携国内的胜势，将自己整合资源的能力应用到了全球各地。比如，把工厂设到美国和欧洲，占领当地市场，用竞争力进行渗透，再用企业文化进行巩固，实现了“制作、销售、设计”的三位一体，实现了从产品输出到品牌输出的质的转变。
通过清晰的远景规划，海尔公司取得了巨大的成功。这与张瑞敏的整体规划能力和敏锐的眼光是分不开的。张瑞敏深知，如果不能让市场第一时间识别自己，不能让客户第一时间认同自己，企业就无法彻底地征服市场。所以，在企业发展和扩张的过程中，他的计划就是“三路同进”，既要凝聚企业自身，又要说服合作商，还要赢得消费者的一致认可。这样一来，就让企业的自身特点、产品特点和客户群体牢牢地与自己的远景规划结合起来，遥相呼应，取得了显著的效果。
宏观计划，把握四项原则
我和迈特尔在日本给一些公司的干部讲课，提到宏观计划的问题，迈特尔举了大量美国公司的案例。但我却直言不讳地说：“你们日本人就是缺乏战略能力，没有宏观视野。”我举的例子不是企业，而是第二次世界大战期间的“珍珠港事件”：“日本为何偷袭珍珠港？我们都知道单就这一战役本身，日本的组织策划是异常高明的，战术运用达到了极致，战术设计也十分完美，但在战略上却愚蠢无比。日本没有战略家吗？”
台下的迈特尔和其他美国人听了直笑，而日本人则一脸严肃。我话锋一转，把主题引到了管理计划的制订：“管理企业就像打一场战争，你关注的不应仅是一场战役怎么打，而是整个战争能不能赢。所以，管理者不要只是把眼光盯在战术工具上，而应从宏观角度设计方向。比如，你如果回到‘二战’，就不应该去偷袭美国。”
这就是宏观计划的本质。管理者应先设定“做什么”的问题，接下来才能去讨论“怎么去做”。这是一条总原则，否则其他的一切计划都失去了意义。
1.对业务间接指导，而不是直接指挥
从宏观角度，高级管理者如何管理具体的业务？就像我对国内的一家公司老总讲到的明代崇祯皇帝的例子。我们现在来看，崇祯皇帝是一个非常勤劳和努力的管理者，他每天都早起晚睡，勤于政务，几乎到了每个奏折都要批，每件小事都要管的地步。但是，他的这种勤政却没能挽救明帝国这家巨无霸企业，反而加速了企业的破产，导致了国家的崩溃。乍看之下，许多人可能不理解：管理者日操夜劳，为何事情反而更糟糕了？因为管理者越权了，从宏观层面插手到了微观层面，使管理体系发生了混乱。
我给那位老总提的问题是：“如果换成你处在当时崇祯皇帝的位置，你应该怎么处理？如何制订管理计划？”
从当时的情况看，明帝国不是没有能臣良将，也不是没有足够的人力、物力。作为一家超大型的企业，最高管理者最应该做的，就是对业务进行间接的指导，发布最高指示，然后授权能干的下属去全权负责。管理者的“最高指示”不应该是“怎么做”，而是“做什么”。比如，对关外的皇太极采取什么政策？是和，还是战？皇帝的指令仅限于此，至于如何战，应该交给大臣去解决。
这是因为高级管理者经常不懂得基层发生了什么，而部下却往往一清二楚。下面的干部对企业的问题非常明白，他们才知道具体的解决办法，也深知如何去制订务实的解决计划。管理者若以自己的理想化要求，去强硬地压迫下级干部无条件执行，把触角伸到了微观计划中，不但解决不了问题，反而可能使问题恶化。
2.以战略方向为主，以战术工具为辅
管理者要把握战略方向，谨慎地使用战术工具。即，把重心放到规划与统整能力上，因为这才是高级管理者不可缺少的一种素质。也就是说，你要着眼于长期计划的制订，对短期的策略规划，则尽可能让别人去做。
现实中我们也可以看到，大凡卓越的管理者，他们都富有远见，对企业的发展深谋远虑，能够看清未来，而不是只盯着现在。他们会适时地让员工了解公司的远景，向员工讲解企业的战略方向，凝聚团队的共识。在进行决策规划时，他们擅长统合人心，给团队做精神动员，调动和协调资源，让团队成为一个密不可分的斗志昂扬的整体。
3.把所有人都纳入其中，给员工足够的参与空间
在宏观的管理上，我们要有思维的创新，要不断地进行创新。举措之一，就是把员工纳入宏观计划的决策中。这个原则非常重要。你既要听一听他们的意见，也要在做整体计划时考虑到他们的能力特点，并且为他们提供充分的参与空间，让我们的计划具备人性化，强化员工的“主人翁”意识。
具体的说法，就是使团队中的各个要素都有自己的位置，进行有效的排列组合，形成企业的核心竞争力，把团队的力量发挥到极致。管理者要统一整体目标，结合不同部门、不同人才的特点，将两者融合到一起。把合适的人放到合适的位置上，激发他们的能量。用通俗的管理学术语来说，就是“识人”和“用人”。
需要记住的要点是什么？
管理者和决策层必须作出正确的决策。这是形成企业核心竞争力的根本。
管理者要清醒地认识到团队的各种要素。这是对企业进行务实定位的根本。
管理者要把团队的人才放到他们最擅长的位置上。这是优化企业资源、释放企业活力的根本。
4.别把计划订得太死，留出回旋余地
高级管理者需要在宏观计划中预留“灵活性”。如果我们的目标定得太高或太死，或者对执行方案规定得太生硬，就脱离了实际，不具备可行性。这时，管理者也就失去了主动性——遇到变数怎么办呢？重新调整思路的代价就会比较大。
提高计划的灵活性，是降低风险和掌握主动的手段。对管理者来说，一方面，要让企业的职位安排比较合理，便于灵活执行既定战略。另一方面，则要确保每个位置都有充足的人才储备。有了足够的人才执行计划，就留出了经营管理的回旋空间，就能够去提出一些带有挑战性的规划。从这一点看，管理者在宏观层面还负有为企业培养后备人才的责任，并把它视为自己的一项重大使命。