第16章宏观计划：制定企业的发展战略(3)

第16章宏观计划：制定企业的发展战略(3)

高德公司成立以来，一直在世界各国对大大小小的企业进行与“远景规划”有关的调查。我们给全世界超过80万家企业发送了邮件采访，并收到了约30万份回复。在这次庞大的调查中我们发现，全球有70%的民营公司在成立时并没有规划企业的远景，也没有一份清晰明确的商业计划。而这些企业无一例外地都在成立4年内遇到了重大危机；成立5年后的存活率不足35%；成立8年后仍然还在经营的不到10%，且多数企业步履艰难，情况糟糕。  在对这些企业领导者的调查中，我们也发现了一个奇怪的现象——许多老总不缺乏想象力、梦想，还有冒险精神，对工作也极为投入。比如有的老板吃住都和下属在一起，每天亲临一线，以身作则，带领员工加班加点。但是他们的企业没有多大起色，成长性很差。原因是这些领导者对远景规划并不擅长，企业缺乏持续成长的保障。尽管作为管理者，他们的个人魅力很强，但企业往往昙花一现。

1.中层要想到5年后，高层要想到10年后

秦末天下大乱，刘邦等人只是一个县的地方官吏，没见过什么世面，还被迫当差带人去修阿房宫。但他不愿安于现状，所以即便年龄已经四十多岁了，刘邦仍然带领自己的团队揭竿而起。经过自己的不懈努力，他灭亡秦朝，又击败项羽，建立了汉朝。刘邦以“老者”之身，率军起义，推翻秦帝国，内在的动力是什么？是他的鸿鹄之志。他有成熟的远景规划，对未来深思熟虑，因此才能激励自己和团队成功地走到最后。

一个人的起点可以平凡，能力可以平庸，但绝不能没有志向。管理者也是如此，帮助团队树立远大的志向，并说服团队成员围绕在自己身边，一起为实现这个目标而努力。做到这一点的，才是称职的管理者。你要有第一等的见识，否则就和自己的下属没什么区别了。

2014年夏天，我到上海对一家公司的中层和高管人员进行培训。30分钟的课程刚开始，我就问一名中层干部和另一名高管：“在公司的管理工作中，面对一件老板交代的任务，你们能想多远？”

结果两人面面相觑，不知道怎么回答。是啊，想多远？这听起来不是问题，应该怎么回答呢？多数管理者没有这种向前看的意识。他们第一时间只会想：老板交代下来的工作，我立刻做好就是了，为何要往将来想？

管理者是卓越还是平庸的区别，恰恰就在对这个问题的回答上。一个中层干部至少需要想到5年后，比如自己管理的部门在5年内的发展目标以及5年后会有多大的成就，在这段时期应该实现怎样的规划；一个高管则要计划到10年后，对企业在10年内的发展目标要有清醒的认识，并对10年后的目标做好准备。

不管是人还是企业的成长，无不需要规划经营。擅长远景规划，才能从容布局，按部就班地逐步实现目标。管理者的目光要放长远，计划要有前瞻性，否则很难在激烈的竞争中脱颖而出。

对这一点，作为机构顾问的亚当斯作过一个比喻：“一个渴望成功的管理者，他应该永远为企业设置需要付出艰苦努力才能实现的目标，这个目标应是一个包括了未来10年的计划。就像摘苹果，努力跳起来才能摘到的苹果才是最香甜的。”管理者要跳起来摘苹果，而不是站在原地甚至蹲下身子。跳起来，就是为企业设置更高的目标，带领团队不断超越，永不满足。

2.远景规划需要切实可行

回到秦末争霸的例子——比刘邦更早起义的另一支起义军陈胜和吴广集团为什么失败？因为他们虽然看得远，但整体规划和实行步骤却有致命的错误，完全背离了当时的大环境。作为秦末第一支创业团队的高层，他们显然拿出了一份凶险的计划，带领下属走向了一条灭亡之路。

相反，韩信作为刘邦集团负责制定战略规划的高管，却聪明而务实地制定了一份切实可行的远景规划——从汉中对策到他针对项羽集团的“大迂回战略”，无不精准地击中了竞争对手的软肋。

一份可行的规划，会让前景顿时明朗，让下属士气倍增。战场和商场是一样的道理，在内部的管理环境和员工的职业发展领域，这个原则也十分适用。同样，拿出一份有足够说服力的品牌发展规划，也能有力地促进企业的可持续发展。

2015年春天，我带着公司的咨询顾问专家组去杭州的一家企业访问——该企业生产和销售一种快速消费品。在市场部门座谈时，我看到了他们对品牌的“九年规划”。

“三年阶段性”规划

前三年：2014～2016年。公司年回款突破2000万元，主要工作是铺开品牌销售渠道，把公司的基础打牢，既开始产生利润，也开始占有一定的市场份额，成为省内区域性的品牌。

中三年：2017～2019年。主要任务是做大品牌，提高企业产品的知名度、美誉度和忠诚度，把企业的总体规模做大做强，并实现规范化管理，建立现代企业运营机制，让年回款超过2亿元人民币，使品牌成功走向全国。

后三年：2020～2022年。让企业发展成为专业化的集团公司，并且尝试向新兴行业扩张，进行跨行业经营，使企业的年回款超过8亿元，并开始向海外发展。

“三年营销性”规划

前三年：2014～2016年——建设企业的营销基础。

必须将企业的内部运营完善好，打好代理商的基础，完善产品线，并且建立自己的行之有效的营销模式。

中三年：2017～2019年——强力出击拓展市场。

迅速增加代理商的数量，至少增加10倍；完善公司的软硬件，开始做全国范围内的深度营销，建立自己的宣传优势，重点突出品牌的影响力，拓展广告营销。

后三年：2020～2022年——提升企业的营销级别。

营销工作在全国铺开，并向纵深发展。企业的代理商在各省都有优势份额，形成品牌的知名度，并牢牢收获主要消费群体的忠诚。国内市场占有率达到20%以上，并向其他行业展开产品营销。此时，公司应逐渐在海外市场站稳脚跟，为后面的海外扩张打下坚实的基础。

迈特尔感慨地说：“我坚信这家企业能够成功，至少在三年内，就能成为中国乃至亚洲排名前列的企业。”看完这份规划，经过与公司市场部主管的讨论，我也同意迈特尔的看法。因为这是一份既野心勃勃同时又脚踏实地且十分务实的计划。这家公司的管理层对市场十分了解，对自己的定位也很理性，值得其他公司的管理层学习。

3.说服上司，说服下属，还要征服客户

总部位于青岛的海尔集团在1984年时，只是一个员工几百人的街道工厂，属于集体企业。它的年销售收入只有300多万元，严重资不抵债。但就是这么一种随时会关门大吉的生存状态，企业在张瑞敏的带领下，只用了不到20年的时间就成为世界级品牌，进入了世界五百强企业的排行榜，并且在美国和欧洲都成立了分公司，产品打入了全球市场。

张瑞敏做了什么，让海尔集团实现了如此惊人的超越？按他自己的话说，就是靠一种创新精神，一份创新计划，一颗永远争第一的心。从起步一开始，张瑞敏就把“成长为世界品牌”作为海尔的发展目标，并用创新去凝聚企业，用创新去说服客户。

第一个阶段（1984～1991年）：开发主打产品，用过硬的质量建立企业形象。