第15章宏观计划：制定企业的发展战略(2)
第15章宏观计划：制定企业的发展战略(2)
你有没有一个淡定的心态？最后要摆正决策心态，因为越是高级管理者，面临的决策情境就越复杂，任何一个决定都关乎企业和部门的生死存亡，必须平心静气地选择最理性的计划。“淡定”二字，讲的既是心境，又是原则和立场。管理者因为要从整体视野考虑问题，就得知道自己的大立场和大原则，对此要坚定不移，不轻易改变。然后，针对不同的情况去科学决策，追求最符合企业整体利益的结果。在管理实践中，我们经常见到一些领导者心浮气躁，动不动就任性决策，给企业带来不可估量的损失。这便是心态不淡定、立场不坚定、视野狭窄的表现。 掌握行业周期，降低管理难度
传统的管理常识认为，管理者不必深入研究具体工具，只要搞好人际关系——客户公关和内部关系疏导就可以了，把主要时间用来喝茶聊天。还有的管理学家详细地解释说：“将33%的时间用来协调，50%的时间用来思考，17%的时间用到业务上，就是一个合格的管理者。”这种观点不强调管理者对业务的重要性，反而过度强化了他的协调能力。
如果你相信并且奉为真理，那么你就大错特错了。实际上，上述事项虽然都很重要，但不是最能影响管理成败的因素。你应该把最多的时间用来研究和掌握行业周期，而非钻营各种各样的人际关系。因为现代管理对领导者的要求，已逐渐从“资源维护”转变成了“资源开拓”。
行业的现在：今天的市场处在什么样的阶段？
行业的明天：未来的市场会如何发展？
行业的周期：市场的变化规律是怎样的？
这体现了管理者在宏观角度判断分析和解决问题的能力。就如迈特尔所言：“我喜欢巴菲特的一个重要原因，就是他总能发现证券市场运行的奥妙。他观察过去，再从过去看到未来，然后从容地布局。所以，还没有出手，巴菲特就已经赢了。”所有的行业都是这个道理，如果你知道未来5年会发生什么，我认为你已获得了实质上的成功。除非你什么都不去做，反之，如果你对行业的未来一无所知，做出的任何一种判断都是危险的。你会给企业和自己带来无穷无尽的麻烦。
对自己所在的行业，一名卓越的管理者必须能够看到规律性的东西，善于从复杂的变化中分析行业的趋势，并且判断哪些是机遇，哪些是风险。通过这项工作，我们制订的计划便是可靠的，也是立于不败之地的。这要求管理者必须对企业的生存环境有足够的洞察力，运用合理的手段可以看到那些影响未来的因素到底是什么。
1.抓住趋势做计划
趋势是什么？韩非子说，高明的战略家善于处势和借势。这就是利用趋势的能力。法家人士看到了战国末期的中国社会走向大一统的趋势，于是合乎时宜地向统治者宣传法家思想，进而成为朝堂上不可忽视的政治力量，左右了中国历史的走向。秦国的君主也看到了这个大的社会趋势，因此坚持不懈地发动统一战争，最终实现了中国历史上的第一个大一统帝国。
德鲁克在《巨变时代的管理》中说：“如果对结构性趋势善加利用，我们就很容易成功。但是反过来，如果试图对抗趋势，不仅非常困难，也是没有前途的。”他就此提出自己的管理学观点，认为管理者应该研究趋势，尤其是行业和市场的结构性变化。虽然短期内它可能没什么影响，但长远看——站在宏观的角度，它的影响是决定性的。
不过，令我感到遗憾的是，即便是许多经济学界的顶级专家，还有企业界的高级管理者，往往把自己的注意力投入到了行业结构的短期波动上——只看到了市场的短期变化，看不清主宰未来的真正力量。没有学会利用结构性趋势的人，他们必定会被趋势打败，很难在长期的竞争中制订真正卓越的战略计划。比如最近30年日本企业的“结构性衰败”，恰恰是没有发现和善用大趋势的结果。
日本制造的衰落
日本制造在20世纪80年代几乎占领了全球，像松下、丰田和索尼等企业，都成了世界级品牌。在那个10年，日本经济也飞速增长，“买下美国”的口号此起彼伏，使得美国人频频惊呼“狼来了”。看起来，日本企业的管理者在当时是世界上最优秀的精英群体，但他们远没有看到未来，很快就为自己的短视付出了代价。
当ibm、苹果等美国公司开始进入个人电脑的时代后，美国公司逐渐意识到这将是一个新的市场和巨大的增长点。这时，美国人先找到了日本人，希望把配件代工的业务交给日本企业，共同开发这个未知的领域。结果，日本企业的选择竟然是拒绝。即便有日本公司看到了商机，也只做了小规模的投入。美国人转头就走，把代工业务交给了中国台湾和韩国公司。于是，三星、lg和台积电等企业逐渐崛起。当日本企业看到大势不妙时，已经为时已晚，它们已经是落后一方了。尽管日本企业在笔记本市场奋起直追，也只能勉强占有一席之地，失去了以前的主导地位。
时至今日，当年的决策错误导致的一系列后果仍在扩大。在中国市场，松下、东芝等电子品牌正遭受华为、三星等中韩企业的“围剿”。在整个世界范围内，苹果公司咄咄逼人的态势，也早已迫使日本企业早早采取守势。可以这样说，当一种趋势开始时，你没有抓住，很可能就会永远受制于人，难以再进行赶超。
谁利用了互联网革命
20世纪90年代，互联网革命开始了。最先开始互联网建设的仍然是美国人，开发相关操作系统的也是美国人，比如微软公司。这时，美国企业再次希望日本企业参与开发：“由你们开发子产品，我们做主产品，一块瓜分世界市场。”一个很好的提议，但是日本企业家再一次看走了眼——他们觉得互联网局限在军事应用，对其民用前景并不看好。
随后，美国人主导了一次席卷全球的web革命，日本企业没有搭上顺风船。就连中国也后发制人，逐渐走在了日本企业的前面。与互联网相关的产业也是中韩两国超越了日本。比如游戏产业，日本曾经在全球领先，推出了很多风靡全世界的游戏产品。但当网络游戏的时代开启时，日本企业的反应却集体迟钝，仍然坚持掌机和家用游戏机的市场原则，被韩国和中国从后面超越。
抓住趋势，才能先人一步。这要求管理者在为自己的企业制定战略时不能拘泥于过去的经验，而要对当前的市场和未来的变化进行深入观察，尤其要对不同时期的经济规律做到精准的把握，对行业的动态和宏观前景进行深刻的洞察，最后作出长远的决策。管理者自身的视野对当下的经营情况并不会有多大的影响，但是决定了企业未来的生死。
这就是为什么我告诉学管理的人，一定要抓住趋势做计划，去研究和理解“结构性变化”对企业意味着什么。假如不能提前预料到这种变化，反应比别人慢一拍，那么当变化出现时，你就跟不上竞争对手的节奏，你的企业便面临被淘汰的危险。所以从根本上讲，与大势对抗的人必然失败，与大势背道而行的企业必然消失。
我的建议：
任何时候都不要与趋势对抗。长期和趋势对抗的结果是非常不妙的，即便短期之内违反趋势，企业也会出现意想不到的困难。所以，不论自身的经营方向如何变化，都不要去违逆市场趋势，做出对抗趋势的经营管理计划。
管理者应该把握趋势，顺势而为。什么是聪明的管理者？就是那些带领团队融入趋势，借用趋势的人。他们擅长搭上顺风船，也懂得如何发现和抓住趋势，顺势而为，赢得未来。这样的管理者，他带领的企业就很难在市场的变化中陷入被动，因为他有能力早别人一步做出调整。
2.摸透规律，借力打力
很多人都问我管理企业的规律是什么。他们新开办了一家公司，或者不久就要升职当部门的领导者了，但感觉自己的技能储备不够，对此忐忑不安。每逢这时，我就给他们举“做菜”的例子，告诉他们——管理企业其实是在炒一盘菜。
进过厨房的人肯定都知道菜怎么炒，你会按照既定的食谱准备原料，把需要的材料一一放到上面，然后开火做饭，最后一盘清香无比的美味就出来了。听起来特别简单，因为它是有规律的，也是有传统经验可供参考的。这就是管理，但区别在什么地方？在于不同的变化让我们作出的选择——管理者要动用自己所有的感官，做好观察，作出判断。
所以，管理又是一个“尝试错误”的过程，是一个需要你发挥主观能动性，研究规律变化、总结不同经验的领域。在这个揣摩规律的过程中，你会逐渐地积累经验，成为一个合格的管理者。在变化的市场和不断发展的行业中，成功的管理没有秘籍，也没有既成的公式。
意大利埃尼石油公司的市场调查团队曾经在2014年对非洲市场作了详细的专业分析，得出的结论是：在非洲一体化进程被打乱后，各产油国的市场正面临多国抢夺的局面，出现了一个短暂的介入窗口。于是，埃尼石油公司果断作出决定，与法国的石油公司成立联合开发体，进入东非地区。他们的决策依据便是对未来5～10年该地区石油市场变化规律的判断，继而借力打力，做出计划，实现了自己的意图。
联想公司前总裁柳传志曾在一次论坛中讲到，一名务实的企业家不能因为短期利益（私利）的诱惑而放弃长远的利益。他说：“如果你总盯着短期收益，忽视规律变化，即便你的钱包暂时鼓起来了，这也不叫务实，而是危险的游戏，因为它早晚会失去。”只有按规律办事，顺着趋势去做管理，企业的未来才是光明的。
2011年，我开始为全球企业提出“计划委员会”的机制——针对未来的市场变化，管理者应该成立自己的“计划委员会”，专门用来研究行业和市场的发展趋势，为经营管理决策提供有效的建议。有了这个机制的存在，管理者就能够最大限度地避免投机，而且借助市场的“趋势动力”，来带动管理和经营的成功。
你可以观察一下自己的团队，问问自己：“我的计划委员会又在哪里呢？”
3.管理者最忌讳的就是逆水行舟
现实中有的人性格是很偏执的。他们就喜欢做挑战规律的事情，体验那种刺激。这种心态放到户外运动中勉强可以，但放在管理上，你和自己的企业就死定了。比如纽约有位叫汉伯斯特的年轻人，他在股市赚了一大笔钱，足有300万美元，而且是“逆市而上”赚来的。于是他认为自己有特别强的经营投资能力，便想在其他行业如法炮制。
汉伯斯特做了两个月的研究，决定去投资一项水管业务：在北非需要基础设施建设的地区售卖自己代理的水管。这是一笔巨大的投资，为此他跑到华尔街融资500万美元，又找了几个合伙人，决心大干一场。那时，北非的政治和经济形势都十分微妙，迈特尔代表高德公司给他提出的建议是改变“投资对象国”，不要到埃及和利比亚那些地方做基础设施生意。因为人们都在忙着上街抗议或者组建游击队争夺地盘。迈特尔告诫他：“我敢肯定，你的钱进去就出不来了，还会有其他不可预测的危险。”
我们给汉伯斯特提供了其他选择——东南亚或者中南美洲地区，那里政治局势安定，经济正在复苏，是投资基础设施的好机会。汉伯斯特没有理会，他坚信自己的判断。确切地说，他迷信自己的天才判断力，以及挑战规律、创造奇迹的能力，如同他在股市中成就的壮举那样。所以，6个月后，在人们的惋惜声中，汉伯斯特扔下上千万美元的巨额债务，自杀身亡。他的水管生意一塌糊涂，投进去的资金也都不知去向。
管理者的决策意味着企业的发展方向。一将无能，就会累死三军。逆水行舟固然有成功的可能性，但多数人都会船毁人亡。即便侥幸成功，也要付出惨重的代价。这是经营管理的大忌，亦是我们在做计划时必须优先考虑到的因素：一定要借势，而不是逆势！
顺势而为才能事半功倍。顺势而为，意味着我们投入很少，就能获得很多。因为在经济周期、行业发展周期和产品生命周期等规律都利于我们的情况下，对项目经营和管理的投资都能带来一加一大于二的效果。掌握了规律，再提前做出遵循规律、顺应市场的变化，我们甚至可以获得十倍以上的回报。
对未来要有合理预期。在作综合的判断前，管理者要有一个合理的预期：既不可太乐观，也不要过于消极。重要的不是如何去做，而是保持经营政策和管理制度的连续性，让企业稳步发展，以免产生“不确定性”。假如不确定性的因素太多，我们的管理就失去了对员工的吸引力和凝聚力，团队有可能离心离德，企业也会面临不确定的风险。
做一份有说服力的远景规划
有位老板不理解：“远景规划到底是什么？谁能猜透未来的市场变化？既然经济形势日新月异，难以预测，还不如先管好当下！”抱着这种“活一天是一天”的心态的管理者不是小数目。对宏观市场缺乏判断，对未来没有信心，企业家就容易得过且过。
管理者要明白，做计划并非着眼于短期的经营和管理需要，而是一个长期的远景规划。既然是远景规划，就必须有说服力。说服企业的成员，也要说服客户。让大家都团结到这个规划下面，围绕核心目标，一起出谋划策，共同发展。
有句话说得好：“你将走向何方，取决于你希望走向何方。”要看一家企业有没有良好的未来，就看它的远景蓝图。反过来说，一家企业的远景蓝图，也代表了其管理者的志向和能力，同时宣示了他所带领的团队实力。