第9章计划的目的：计划让管理者有的放矢(4)

第9章计划的目的：计划让管理者有的放矢(4)

值得注意的是，有些管理者只顾自己享受业绩红利，把员工抛到一边。他信奉的是“利可取而不可共享”的管理主义，做一份“分享计划”？他会告诉你：“门都没有！”这种管理者觉得团队的成绩是自己带出来的，红利理应由自己享受。比如拿最高的年薪和最高的分成，却只给下属加那么一点工资，收入差距达到十倍乃至百倍。他认为这是天经地义，在我看来则是危险丛生，必然遭到管理规律的报复。  “分享的计划是多么重要！”我在后来写给苏珊女士的邮件中说，“只有学会分享，我们方能获得一流的员工；只有在管理中加入分享计划，我们的价值才能在团队价值中反映出来。”从这个意义上来讲，管理者自身价值的体现正是由他的员工共同体现的，而不是他自己。两者呈正比，且管理者越大方，团队取得的成绩就越高。

基于这个事实，处于各个职位的管理者，在为了公司的各项工作竭尽所能、充分调动所有的资源来确保下属完成任务时，为了取得计划中的成绩，是否需要投入相当的精力制订一份能够回报员工的计划呢？让与自己并肩作战的下属也体验到个人成功的风光，这比只顾着自己享受鲜花和掌声更为迫切。

在多年的调查和管理咨询工作中，我总是发现——处处都是管理者不重视普通员工的现象，上司忽视部下应得的利益。长此以往，员工看不到自身成长的前景，得不到应有的回报，工作动力也就逐渐下降。消极和怠工是雇员对利益受损的本能反应。等到团队业绩开始受影响时，管理者的风光也就不复存在了。

因此，迈特尔在给一些中小型企业的主管提建议时，总是苦口婆心地告诫这些习惯了高高在上的领导者必须学会分利。重要的是，要明白我们制订管理计划的初衷是什么。聪明的老板喜欢在有了成绩时把下属推到前台，让得力部下接受公司的奖励和认可。他并不会因此损失什么。相反，通过此举，他得到了员工的感激，收获了团队的忠诚与凝聚力。为什么不把这种精神转化为可行性计划呢？管理者应该设置一个成熟的机制，将团队的荣誉和成绩反馈到那些努力工作的下属。

正如迈特尔说：“建立一个人人得利的团队，管理者就有了成功的希望。”

●分享和传播美好的愿景，这是组建和管理团队的基础。

●协商和明确工作目标，这带领团队走向成功的前提。

●制订和执行分工计划，这是团队紧密协作的保障。

●接受和强化分享机制，这是团队与你共同进退的关键。

3.形成强大的凝聚力

通过制订成熟的管理计划，建设一个同质性强的平台，我们还可以让团队形成强大的凝聚力，让每个人都像战士和家人一样听从指挥。团队有了凝聚力，就具备了高速发展的潜质。这样一支充满了协作精神的高绩效团队，当然是所有的老板与企业的决策层都想实现的管理目标。

一支优秀的团队必须具备哪些特征？

●每一名成员都有强烈的归属感，他们把公司当作自己的家。

●不管遇到什么困难，团队都具有强大无比的凝聚力，没有人退缩。

●很少看到员工单独行动，他们擅长协作和配合。

●管理者总是拥有压倒一切的感召力，他是当之无愧的领袖。

旧金山有一家公司，成立9年来已经成为一家资产4亿美元的日用品销售公司。但在刚成立时，公司的情况曾经很不妙，一度发生资金链断裂，面临关门大吉的厄运。老板克里森决心通过招聘优秀的管理人才来帮助自己改变现状。他发布了招聘广告，经过两轮淘汰，最后有9名应聘者进入终极面试环节。克里森要在他们中间选择3个人担任公司的管理层成员。

克里森说：“我知道管理者最重要的素质是什么，所以我必须针对性地考查他们。”

他把这9个人分成了3个小组，让a组去婴儿用品市场进行调查，b组去年轻女性用品市场收集信息，c组则被派去看看老年人用品市场的情况。为了体现考查的公平性，克里森让助理为每个人都准备了一份相关的资料。他郑重地说：“这个任务关系你们的前途，是最后的机会。你们9个人中将有6个人被淘汰，只有最棒的3个人才能留下来。所以，希望你们严肃对待。”

一周后，这9个人都回来了，把自己那一组的市场调查报告交到了克里森的手中。克里森只用了10分钟就看完了他们的成果，然后对a组的人说：“恭喜，你们3个人被录用了！”这一组的3人同时被录用为公司不同部门的管理人员，其他两组的6人则全部被淘汰。

克里森毫不留情地批评b组和c组的应聘者：“你们难道没发现吗？我给每个人的资料都是不一样的。每组三个人的资料分别是该市场的过去、现在及未来的基础信息和分析数据，只有合在一起才能得出客观的结论。a组的人看到了这一点，相互合作，成功地做出了调查报告，而你们则提防同伴，各做各的，生怕同伴挤掉自己得到工作机会。”

这时，失去工作机会的那些人才明白过来。这次考查是为了看看他们有没有团队合作的意识与最基本的凝聚力。一个不想跟队友合作的人，怎么有机会坐到管理者的位置上呢？他也管理不好一家公司，因为他不懂得合作共赢，自然就不具备称职的管理能力。

我把这个故事作为“管理者分工计划”的基本案例，收录到了机构的课程中。克里森让我们看到管理者凝聚团队的手段有多么重要，凝聚力不是喊喊口号而已，必须能够拿出行之有效的手段——比如资料共享、分工配合等可用的机制。现实中，恰恰许多人在工作中只是把团结互助挂在嘴上，不见行动。作为一家公司、一个部门的主管，必须有团队意识，有分工合作的共享精神；要做好或者完成一件工作，必须发动每个人的力量，融合不同人的特点，通过协作把事情解决。

管理者是否允许员工相互提防、拼命竞争？这是一个很难回答的问题吗？有些老板一定感到为难，因为他们感觉这是对管理有利的现象。他们坐视员工相互指责已成为一种普遍现象。然而，这只会使问题更为严重，对管理者起不到丝毫的积极作用。

你有没有增加团队认同感的计划？建立“命运共同体”机制，对促进团队凝聚力非常有利，但这需要管理者与员工风雨同舟。就像松下公司的“千人骨干”计划：每年都会提供一千个“终身员工”名额。这让雇员对于自己是松下的一员感到无比自豪。员工对公司有了家的感觉，我们的管理就会事半功倍，因为人人都有很强的工作主动性。

如何让员工认识到分工协作的重要性？让员工认识到协作的重要性，需要管理者明确分工意识，并建立分工机制。同时，管理者也要通过内部沟通计划让每个员工明白，没有他们的贡献，公司将以失败告终。对管理而言，合作永远是成功的基石。这是一个合作共赢的时代。不合作的结果是一盘散沙，曲终人散。只有合作才能促进团队的发展，实现每个人的价值。

怎样衡量员工的贡献，与他们分享企业的成功？早在7年前，我就向所有参加机构培训的管理者推荐了“红利分享计划”。你可以采取很多种方式去衡量员工的贡献。只要你制定了清晰的目标与公正的制度，让团队中每一名成员的贡献都能够得到尊重和切实回报。在这个平台上，你要让每个人清楚地看到谁做了什么，而且也要他们为自己的行为负责。与此同时，竞争的氛围也不可缺少，用良性竞争促进员工的合作，制造挑战和危机感，使团队必须合作才能获得红利。要有这样的机制来保证企业的持续发展，管理才算最终取得成功。

具有不同专业素质的人才对管理者尤为重要——他们是企业的生命之源，也是管理者掌控一个“帝国”的支柱。这个“帝国”在你的驾驭之下，东征西讨，开疆拓土，自然需要各种类型的人才。怎样组合与指挥他们，让他们始终忠诚如一，而且团结合作？你的计划是什么呢？

提升经营管理的投入产出比

管理需要衡量投入和产出，这是各级主管的工作职能之一。管理一家公司，要考虑成本和盈利；管理一个部门，要计算项目的投入划不划算，还要统计每月的消耗与产出的效率。但是，管理者自己的工作缺乏效率会怎么样呢？

一个没有效率的管理者，本身就是对管理资源的最大浪费。切尼在试图入主白宫失败后有没有反思过自己找错了竞选幕僚长呢？韦尔奇也曾多次在ge公司的内部会议上警告各级部门主管：“管理的第一要求就是效率，管理者本身的工作效率是优先考核的目标，否则公司就会变成一部空转的机器。”

低效率管理已在企业界成为普遍现象，相对于高效率的管理者而言，低效率的领导会造成企业的投入产出比低下，对资源的浪费是巨大的，同时也是隐性的。它不易被发现，往往直到企业濒临危机时才使问题总爆发。近年来，我们通过与松下公司培训部的合作，提出了企业在经营管理中面对的七个与投入产出比相关的问题。在这些隐性的危机中，管理者负有不可推卸的责任。要想成为世界一流的企业，提升自身的管理能力，对下面的提示，团队主管就不应简单忽视。

管理要素被闲置浪费：没有获得有效的利用

如管理者无法利用职能、工作流程等资源，去简化和提升工作效率，致使人员闲置，信息得不到充分利用。在这种浪费下，企业的管理要素就成了摆设。具体表现在：管理者视野狭小，难以驾驭较大的团队，难以处理较复杂的事务。

管理缺乏凝聚力：管理者的协调力衰弱

协调是管理者应该具备的一项基本能力，要把团队中的工作、人员和其他要素有序地组织起来，让他们紧密配合，让企业拥有强大的凝聚力和行动力，来实现整体目标。管理者没有做好这个工作，一加一就会小于二，企业就会在市场、销售或行政管理上出现投入较大，但产出较小的情况。因为这意味着各个流程协调不力，人们各自为政，缺乏团队精神，资源浪费便急剧增加了。同时，整体的管理效率也非常低。

计划不周造成工作低效：效率去哪儿了？

效率低下表现在两方面：一是计划不周，使整体的工作运转缓慢，效率较低甚至没有效率；二是计划错误，管理者带领团队走了一条有偏差的道路，产生了工作的负效率，后果很严重。当企业追问“效率去哪儿了”时，要先看看管理者的方法和计划是否得当，而不是急着去惩罚员工。

成本计划缺乏依据：成本浪费

管理者要制订成本计划：大目标是什么，各阶段的指标是什么，整体的预算有多少，成本支出计划有没有，每个方面都必须综合考虑，拟定整体和细节规划，然后依据而行。如果管理者擅长这方面，企业不但工作效率高，项目运营快，而且能很好地控制管理过程中的成本，减少一切不必要的浪费，最终会在企业的利润上显示出来。但如果做不到呢？相关的计划编制错漏百出，或执行步骤与制度安排不合理，考核不到位，监督不存在，那么管理成本的隐性浪费就无处不在，最后反映在投入产出比这个关键的经营指标上，企业就是失败的，管理者自己也宣告失败了。

管理者自行其是：没有长远规划的无序浪费

我发现这在国内的中小型企业中是比较常见的现象——管理者有强烈的个人英雄主义，独断专行，说一不二，不喜欢按计划走，而是突发奇想就改变原有计划，以个人的威权带领团队前进。这类管理者同时会有另一种毛病，就是有章不循，对业务流程的制定不明确，对长远的规划也不重视——可能自己有一个未来预想，但没有落实到细节上。于是，管理的无序和团队工作在一定程度上的模糊就产生了，员工自己不知道该干什么，也不清楚怎么做，全都仰望上司的“眼睛”。时间长了，他们的积极性和创造性就受影响，企业和部门整体的工作效率也会下降。可以这么说，没有哪个企业能一直依赖某一位带头人的个人判断“活着”。它必须有与管理者切割开来的独立的发展规划与科学的、人人权责分明的工作计划。

最严重的情况：管理者没有责任心和工作主动性

这个问题是中层干部出现最多的过失。他们在管理的工作中喜欢看上司的眼色行事，自己不去独立思考和判断；在具体的工作中，又缺乏主动性，对下属没有尽到引导与监督的义务，对客户也不冷不热。总之，这种得过且过的态度，让管理失去了应有的功能，破坏了企业的管理秩序和降低了经营的效率。比如，明知应该去做的工作，如果老板不指示，他就不行动；明知已经发生的问题和错误，如果下属不汇报，他就不干涉。他永远都是被动的，占着茅坑不拉屎。这是对企业、对管理最大的损害。一家公司如果有10%的管理者都是这类人，就会造成严重的资源浪费。如果这个比例超过了30%，该公司就很难支撑、存活下去了。

无为而治的管理浪费：对工作敷衍了事

有的管理者特别喜欢无为而治——当他们在我面前阐述什么是管理者的格局时，我总能从对方的眼神中看到对于现代管理的“蔑视”。他们觉得什么都不干，就是最好的授权。因此根本不做计划，一切交给下属去处理。听上去这是好老板，实则后患无穷，很容易让企业和部门工作失控。这是精细化管理所忌讳的。对工作我们可以放手，但必须有可控的计划，保持一种自己能够监控每一道工序和流程，并且随时介入的态势。