第10章计划的目的：计划让管理者有的放矢(5)

第10章计划的目的：计划让管理者有的放矢(5)

无为而治，实质就是“应付”。虽然坐在管理的椅子上，但不认真，不主动，也不去追求最好的结果。部门未来两个季度的业绩目标怎么完成？把员工叫进来开会，让他们去想办法。企业未来5年的规划是什么？把副总经理和各部门主管招呼到一起，让他们去讨论。那么，你自己的想法呢？不论管理风格是什么，只要你不认真思考精细化管理的问题，不去涉及企业和部门具体的工作计划，并提出自己的意见，你的工作就已经失职了。  特别在涉及管理中的系统性和流程性的工作时，你会发现缺乏监督和效率，对企业的后续工作产生了不良影响，不断地对经营和管理造成后继乏力的困扰。这既是对企业的人力、物力资源的浪费，也是对管理资源的挥霍。它是一剂慢性毒药，逐步侵蚀着企业的肌体。

1.通过流程设计降低成本

对提高投入产出比，流程的设计特别重要，它甚至是我们在经营管理中面临的头等大事。企业家经常不缺业务，也很了解市场，但往往在流程设计上犯错误。因为企业家和管理者对细节事务有一种天然的轻视——他们觉得只要大方向对了，小地方就微不足道，不需斤斤计较。但恰恰是细节管理在影响企业的命运，决定我们的未来。

流程管理计划主要是针对我们团队内部的效率改革。要提高投入产出比，首先得减少中间环节，改变部门和职能重叠、流程不闭环等毛病，让每个工作的环节连在一起，并且由一个高效的人员小组管理；其次要想办法提高流程效率，缩短工作周期，节约成本并最大化地提高业务的成功率。

通过设置合理的流程，再制订针对性强的工作计划，把每一名次级主管和雇员包括在内，让团队像一部完整的机器运转起来。这时你可以清楚地看到问题究竟出现在哪一个环节：是计划不周，还是业务问题？是管理错误，还是人员能力不足？然后迅速地予以解决，达到提高效率的目的。

在这一步，管理者通过做计划的方法，能够加强企业的标准化建设，提高团队的执行力，并增强自己的内部控制力。并且，你可以随着工作的进行不断优化和完善管理流程和团队结构，让它们更适合企业的发展。解决好了这一问题，企业的管理要素就得到了有效利用，把无序管理变成了有序管理。

2.制订目标管理与时间管理计划

目标管理就是引导团队将主要精力放到最重要的工作上，而时间管理则是规划团队的工作时间，用最少的时间去完成最高效率的工作量。管理者的任务是去确定主要目标，然后制订分工计划和进度计划。你要分清工作的轻重缓急，设定优先次序，这是提高管理和工作效率的必经之路。

管理者可以将任务分成几个等级，来设定工作的优先次序以及处理的方法：

（1）必须做的任务——立刻去做。

（2）应该做的任务——按部就班去做。

（3）量力而为的任务——选择性去做。

（4）可以授权的任务——安排合适的人去做。

（5）应该删除的任务——扔到一边坚决不做。

如此一来，我们面临的工作任务就一目了然，至少在未来一段时期内，工作内容是清晰的，时间也是可以量化的。这就有效地解决了时间和精力的浪费，强化了管理者和员工对于时间管理计划的重视，调动了每个人的工作积极性，也让人们养成了对工作、对企业的责任心，和企业达成了双赢。

3.评估计划：避免决策失误

怎样避免作出错误的决策，导致不可逆转的效率浪费？管理者可以定期评估自己的工作计划，比如科学地设定自己的决策步骤，把主管人员的决策也纳入管理计划的一部分。

（1）对问题进行界定：问题是什么，目标是什么？

（2）分析原因并罗列优势与弱点：理由，动机，以及团队的优势和软肋。

（3）确定方案，作出决策：指定团队的方向和采取的办法。

（4）制订计划：拟订详细计划，落实分工。

（5）执行计划：带领团队中的所有人密切地协同，把计划执行到位。

（6）评估结果：计划完成得怎么样，决策有没有问题，是否需要修正？

这个步骤中的每一步都非常重要。管理者可以充分地利用每一种资源，对决策和执行中的细节问题进行分析和判断，保持经营管理的高效，使企业利益最大化。

4.沟通计划是否完善

根据研究表明：企业经营和管理中有70％的效率损失都是由于沟通不善引起的。这表明内部的沟通几乎决定着企业的生死，也决定着我们管理的成果。因此，管理者必须有完善的沟通计划，做到和下属顺畅沟通，并促进员工之间的信息交换和协同互助，使团队拥有和谐团结的人际关系。

这可以减少很多不必要的环节，并通过沟通降低管理及其工作的成本，及时发现和解决团队在工作中存在的各式各样的问题，顺利地完成整体的工作任务，实现既定的绩效目标。管理者不但要有部门内部的沟通计划，还要有跨部门的协商机制。因为部门间的沟通能够提高企业管理的整体效率，避免管理层产生裂痕，提升彼此之间的合作与信任度。这对管理者自己来说，当然是一件能够增强人格魅力的好事，在管理层中的影响力也能大大提高。

5.工作计划必须有效

一份成功的经营管理计划的特征是什么？简言之，就是目标+行动策略。管理者制订的工作计划必须有效，才能使后面的一切工作变得有价值。否则，你的第一步就走错了，后面做得再好，也只能错上加错，使企业的损失更加严重。

（1）每日的工作计划：每天需要做的事情。

（2）每月的工作计划：每月必须完成的目标。

（3）每个项目的阶段性计划：不同项目的工作周期和分阶段任务。

（4）人员配置计划：不同的项目如何安排人员？

（5）资源配置计划：有没有针对不同工作的资源调配和支援机制？

（6）分层管理计划：有没有设置分层管理和授权管理的计划？

成熟完善的工作计划可以让管理者看到自己的管理效率，以及在不同项目上所花费的时间——效率可以提高到什么程度？这让管理者心中有数，并从中发现自己的长处与弱点，作出针对性的改进。通过对宏观和微观工作计划的制订，还能锻炼我们的工作素养与时间观念，让管理者意识到提升自己全方位的计划能力的重要性。

更好地为客户着想

计划的终点永远都是客户。早在几十年前开始，当洛克菲勒开始提醒自己的后代要重视“陌生人”的价值时，我们就进入了客户为王的时代。顾客是上帝，也是企业的衣食父母。不论任何时候，管理者都应该以客户为中心，想到客户的利益和需求，再以此为准绳制定、调整我们的经营思路和管理理念。

只有始终为客户着想，管理者才能在自己的团队中持久地建立威信，保持领导力。因为客户决定了企业的生死，他们的满意度和忠诚度，是判断我们一切管理计划是否成功的准绳。提高做计划的能力，实质上就是增强我们在管理的过程中为客户服务的能力。

1.一份好计划可以说服客户

你必须记住并把这句话写在提示板的最醒目之处——只有客户满意，我们的一切管理和产品才是真正成功的。做企业是为了客户，做管理是为了什么？目的是相同的。如何赢得客户的尊敬与喜爱？方法就是说服他们接受你的品牌，忠爱你的形象。这在我们的内部管理和营销计划中都可以体现出来。

所以，一个团队主管是不是会做管理，我就看他对待客户的态度。他的管理风格能不能融入对客户的关怀？他的项目和产品思路，是否先赢得了客户的支持，有了稳定的人心基础？这是对管理者的“客户优先意识”的考验。只有能打动消费者内心的管理者，他带领的团队在市场竞争中才有更大的胜出概率，为自己赢得未来。

客户忠诚度计划

姜菲女士是我多年的朋友，她在曼哈顿有一家科技研发公司，许多客户是华尔街的证券大佬。六七年来，她的业务一直飞速发展，资产从400万美元增值到了5000万美元。这不是最快的速度，但也足够惊人。而且，她的客户群体非常稳定，几乎没有一个客户在与她合作之后更换门庭，而是一直与她长期共事。

她说：“我没有诀窍，只有一个忠诚度计划。公司从成立起，就制订了这个为客户服务、留住客户的计划，一切工作重心均围绕它进行。事实表明它是有效的，我为所有人感到骄傲！”

这是需要极大勇气的决定，因为多数公司尽管嘴上为客户服务，实际行动却总将本部利益放到第一位，但姜菲就大胆地在现实的市场营销和服务管理中贯彻了这一原则。比如，她的公司成立了一个“客户忠诚度”管理部门，不是把它设在市场部下面，而是直接由董事会管理，由她和副总裁亲自负责。当需要针对不同的客户拟订营销计划和组织活动时，她有求必应，总能与相关人员协作，去和客户互动。

——为了保持客户的忠诚，公司设计了周密的奖励计划，让客户在“付出忠诚”的同时得到合作价格上的回报，还包括免费的额外业务支持；

——定期拜访客户，组织活动，加强与客户的情感联络；

——无时无刻的尊重，将客户奉为上宾，这表现在任何一个微小的细节中，比如公司设有专门的客户休息室，而不是普通的会客厅和谈判室，让客户来公司时享受到家的感觉；