第11章计划的目的：计划让管理者有的放矢(6)

第11章计划的目的：计划让管理者有的放矢(6)

好处是显而易见的。忠诚的客户也会以源源不断的业务回馈姜菲的公司，将公司的产品和服务推荐给其他更有价值、需求更广泛的客户，展开深度合作。同时，时间长了以后，他们对价格的敏感度也降低了，甚至在某些项目的合作中主动提升价格，以“报答”姜菲的友谊。  从20世纪中期开始，世界范围内就已经有了客户忠诚度计划。它首先出现在航空业，继而进入了金融、酒店和其他行业，被越来越多眼光敏锐的管理者和企业主发现，引进并利用。通过忠诚度计划，管理者可以使自己在许多方面超过竞争对手，获得强有力的客户支持，扩展自己的市场。

举例来说，姜菲的公司根据客户的喜好区别，将他们划分为8个大类；再根据业务的不同划分了5个模块，然后设立了对应的工作小组。这些工作小组每天的任务只有一个：研究客户过去和现在喜欢什么，将要喜欢什么，以及正准备做什么。客户的生活习惯和行为模式也是他们识别记录的目标。这些信息非常宝贵，因为可对公司今后的各项计划提供帮助——它们的价值对企业的成败是具有决定性的。

如今，在优秀的企业中，忠诚度计划已十分普遍。像每个大型的连锁超市都会定期推出自己的客户回馈和积分福利政策，这都是忠诚度计划的一部分。比如沃尔玛、家乐福和屈臣氏等，它们在这方面的工作驾轻就熟，且成效显著，值得企业的管理者学习。

重视和利用真实的数据

计划的依据是数据，要收集分析客户、市场及其他信息，总结其中蕴藏的规律，找到关键部分，再把它抽离出来，最终以客户为中心，拟订我们的计划。管理者可以利用大数据时代的技术工具，充分开发市场信息，把客户作为单独的一个整体，对他们的需求进行专业的分析。

客户的特点是什么？

客户有哪些需求？

一个好的客户计划，经常能够通过对客户的属性和过往的消费数据的挖掘，总结他们的特点，再针对性地提供产品和服务，设计客户满意的营销活动。比如产品还没上市，公司便摸准了客户的心理需要，进行个性化的营销宣传，提前说服客户预订产品。客户从我们这样的计划中能够感受到他们个体的价值，因此自然而然地产生了忠诚度。

尊重客户，尊重他们不同的个性。只有这样，企业才能赢得客户的忠诚，说服他们持久地支持我们的产品，否则就很难留住“回头客”。这是许多失败管理者的教训，他们在做产品营销计划时，在制定内部管理章程时，心中没有客户的位置，没有企业的将来。在他们的领导下，企业难以让客户感受到诚意，也得不到尊重，又怎么会真正喜欢它提供的产品呢？

在这方面，世界五百强企业无疑做得最好。像东芝、松下、三星、华为等电子品牌，我们可以看到它们是怎样在市场上建设品牌、拉拢消费者的。它们都有自己的客户忠诚度计划，并确实有力地执行。在这个领域内，它们已经甩开了中小企业很远的距离。

做一份计划前，要想到一个问题：客户会同意吗？

有一次，我问一家公司的市场主管：“你的营销计划基于谁的意见？”他纳闷地说：“当然是老板的意见，还有市场部同事的沟通，形成了这么一个创意！”“那么消费者呢？有没有做过深入的调查，有没有进行过问卷采访和意见收集？”他恍然大悟，但是说：“基本没有！”

这就是多数管理者的问题，尤其对市场部门的团队主管来说。如此重要的计划竟然以“老板的意见”为尊——老板的看法当然很重要，但他不想让自己的企业赚钱吗？不希望公司的新产品可以大卖吗？显然，问题在于计划的主导者有没有勇气说服老板，革新企业的意识：征求客户的同意是企业经营中最重要的标准。

许多管理者在制订实施自己的“忠诚度计划”时，采取的标准是效仿别人，找一个模仿对象，然后依葫芦画瓢。“看，三星和联想都是这么干的，效果不错，我们也可以拿过来用。”他们仰望行业巨人，沿着别人的脚印往前走。这就成了自己的计划与别人缺乏差异，而对手又比自己优秀。于是，自己永远赶不上那些优秀企业。

另外，管理者因为忽视了客户的感受，没有对客户群体进行细化，没有零距离地听一听他们的想法，在企业的规划方面也缺乏客观和理性的认知。所以就看到了大量失败的计划，管理者也由此抱怨客户，认为现在的消费者太挑剔了。

其实，不是客户变得挑剔，而是企业的产品设计和营销负责人失去了应有的对客户负责的责任心。

2.用计划定位质量，用行动保证质量

北京有一家公司的老总，曾经请我去给他的干部讲课，内容是“怎样提高服务质量”。他决然想不到，自己的一腔热情被我当头浇了一盆冷水。我去他的公司待了半天，特别是去销售和售后服务部门，观摩了一遍他们的送货和客服流程。我告诉他：“你的企业不是服务质量的问题，而是根本没有用心服务。”

他的公司是做酒品代理和配送的。每月初进货较多，月底出货较多，进来和出去时都是用箱子大批量包装，由货车中短途运输，客户主要是京津地区的大中型超市。我站在公司的储存仓库门口，看他的员工怎么卸货和装货——把箱子扔下来，拆开，再把酒品用小车拽到仓库内；把酒品按客户要求挑拣出来，再找些箱子随便往里一装，外面用胶带一封，就扔到车上拉走。我还看到工人一边装货一边嬉笑，甚至站在酒品上面抽烟，烟灰掉到了箱子里，也一并封上送到了超市。

为什么客户抗议他代理的酒品质量不佳呢？问题不在产品本身，在于公司的服务态度。培训他的干部没有任何用处，解决办法只有一个：对整个进出货的流程进行质量监督，严格设定装卸货程序，让工人用精品思维和责任心对待自己的工作。

我把自己的观点告诉了这位老总。他这才意识到原来症结在这个“不起眼”的地方：“我说超市经理怎么老打电话说顾客的退货率很高呢。这都是好酒，不存在假货。原来是包装不严谨造成的！”

如果你对质量没有一个全面细致的要求，没有一个严格的计划，没有一个科学的流程保证，即便你经营管理的理念先进，也无法保证产品的质量。客户的第一感觉特别重要。可能只是一个小小的包装问题，就会导致退货的发生。那时，你应该抱怨的不是消费者，而是自己企业的终端管理。

鲁花集团的总裁孙东伟说：“鲁花的成功在于坚持品质，消费者第一。我总是告诫下面的管理者，要多想想消费者需要什么，多考虑一下要为他们做什么。只有这样，才能取得消费者的满意。”

在通过互联网进行大规模的产品销售时，孙东伟要求公司实现两个基本的目标：

第一，包装非常精美，同时又容易拆开，在保持整洁的同时，还要方便消费者。这是因为人们从心理上都不喜欢过于难拆的包装。

第二，包装不能是一次性的，需要做到能够重复利用。也就是说，不要给客户留下一堆难以处理的“一次性垃圾”。这两条原则都是站在了客户的角度思考，有力地保证了产品的质量和服务的满意度。

用计划定义行动，用行动保证质量。为客户着想，让他们满意。只要你具备了这样的企业管理风格，客户总能感觉到。

站在客户的角度考虑，首先要求我们把自己当成消费者：“如果换成我买这个东西，我会想要什么？”只有这样，才能找到令消费者满意的办法，让自己的计划走到客户的心里去。

质量出现问题时，你不妨反思一下，自己有没有事先制订“行动计划”？这几年在售前和售后计划方面，国内做得比较好的企业有京东、海信等。管理者要真正理解用户为王的含义，把这个原则认真贯彻到企业的内部管理中，以用户为中心，去优化管理和服务流程。就像我对北京这位酒品公司老总说的：“走心的管理，造就走心的产品，产生走心的服务。有了这三样，你的企业不愁没有市场，也不愁没有未来！”

3.提供优质的售后计划

比如，你的“上帝”始终缺乏和企业的沟通渠道吗？如果产品出了严重的问题，你怎么解决？是逃避沟通，还是借此机会提升企业的形象，革新企业的认识？

张瑞敏讲过一个故事：海尔洗衣机开始销售时，大力开拓农村市场，由于技术指导没有跟上，导致出了一些误会。比如老百姓将买来的洗衣机视作“什么都能洗的机器”，拿它来洗地瓜。洗衣机是洗衣服的，怎么能洗地瓜呢？所以管道被泥土堵住了，机器也坏了。老百姓一看花钱买来的宝贵机器转不动了，自然就很生气地投诉：“你们卖的这个家伙不好用！”

从售后管理的正常角度看，这属于用户操作失误造成的损坏。你拿洗衣机去洗地瓜，坏了自然不在赔偿范围之内。就像你拿自己的电脑放到雨水里浸坏了，也不可能要求电脑厂商赔偿你什么。但是，张瑞敏知道这件事后，立刻意识到这是一个提升企业服务质量和海尔公司形象的好机会。他马上下令给用户免费更换新的洗衣机，并且召集科研人员，让他们立刻研发相关的能够用于“洗地瓜”这类特殊需求的洗衣机。

我把这个故事讲给了美国一位朋友。“啊，我要向他学习！”他听了以后极为赞叹，“张瑞敏是真正的企业家，也是高明的管理学家。他不是在销售产品，而是在销售影响力。”这个评价一点儿没错。高明的管理者，擅长运用这种看似赔本的售后计划提升企业的品牌价值，迅速传播企业的正面形象。

由此可见，仅仅把“为上帝服务”的宣传语印在广告海报上还不够，把箱子包装得像化妆品一样精美也不是根本之道。管理者要考虑一些深度规划——通过细致专业的售后计划换取客户的好评，赢得他们的支持，建立优质的市场口碑。在今天的互联网时代，消费模式和市场渠道和过去已大为不同，客户的“直观好恶”对企业的影响越来越大，市场反应也更为迅速，你就更应该把售后计划视为重中之重。