第12章做计划的核心原则：什么能做，什么不能做(1)
第12章做计划的核心原则：什么能做，什么不能做(1)
一个明确而诱人的前景
我有一个朋友，他常年在珠三角地区“活动”。按他的说法：“我想做个赚钱的项目，为了说服投资者，我得真刀真枪地做点研究，然后再去找风投面谈。”我听到这里就明白了，他需要一份有说服力的商业计划去融资。 商业计划就是为了筹措一定的资金而制定的用于说服投资者的规划。它既是投资的总体思路和前景预测，也是对投资细节的概要阐述，并简略地表明投资经营的一些基本原则。它必须给予投资者信心，让对方看到美好的前景。只有做到这些，计划才是成功的。它富有一定的投机性，同时也是策略性的。除了商业计划，我们应用最多的是管理计划。管理计划是我们在企业的经营中按照既定战略制订的明确的管理和行动方案，必须遵守、服从企业的经营原则和方向。它必须排除投机性，但具备丰富的策略性。
第一类，投资性的计划
这类计划可以归为战略性的企划范畴，包括企业的投资方向、可行性论证、长期发展和盈利计划以及企业文化的定位。风投公司通常持币待购，他们希望有出色的投资性计划打动自己。有大约一半的世界五百强企业在诞生之初，都依靠一份价值巨大的商业规划，吸引到了巨额资金，才产生了吸力强大的资金池效应。迈特尔把这种计划称为“奴隶市场的身份牌”，将制作投资计划的人称作“试图从油锅里捞金的冒险家”。
第二类，管理性的计划
管理类计划是企业领导者的日常工作，也是对各级管理者最基本的能力考验。不会制订管理计划的人，毫无疑问不能坐在管理的位置上指手画脚。它既包括企业的各种管理制度，又涵盖了经营计划、产品开发计划、广告计划和员工培训计划等。在管理过程中，领导者需要针对企业的问题不断探索如何解决的方案和途径。这都属于管理计划的类别。
两者不论有多少差异，有一点是共同的：明确的前景与令人满意的回报。在制订详细的计划时，首先需要确定计划的依据：有没有市场，可行性是什么？提供计划的理由，既要说服投资者，也要令计划的执行者满意。在对现实问题的分析中，发现机遇，制订行动方案。它们都属于管理系统的范畴，具有开放性与容纳性的特点，共同构建了企业经营运作的整个体系，决定了后续管理规则的制定。
1.提供全面的信息，才能看到前景
我们不能只追求计划的作用，相反，要看到计划的制订依据。闭门造车是失败的计划，因为可能与客观世界水火不容——没有提供真实全面的信息，人们就看不到这个计划的前景是什么。或者说，你提供的前景就是虚假的。
在一次培训会议中，我说：“做计划是理清思路的一个过程，你要懂得如何利用信息，从信息中发现价值，然后让老板从不同的视角思考这个工作或者这个项目。企业能从中受益吗？员工能从中得到发展吗？这是最关键的部分？没错，人们会在第一时间看到前景，并受到它的诱惑。”
通常，有的人在酝酿一个计划时，他的自我感觉往往非常美妙，会产生一种抑制不住的冲动：“这个想法真出色，我太佩服自己了！”特别是初创业者、刚从事管理工作的人会产生这种错觉，他们甚至有点嫉妒自己的才能。遗憾的是，越是这种情境下产生的计划，就越容易失败。因为它往往脱离了实际。
管理者这时应该做的，是把这个想法以初步规划的形式公布出来，然后开始下面的工作：
第一，自己以旁观者甚至老板的眼光仔细审视和推敲，站在他们的立场上看一看计划是否可行，是否具有诱人的前景。如果这时你发现根本不能感动自己，那就需要推倒重来。
第二，把讨论开放到小团队的范围，寻找两三个有见地、有发言权的人共同讨论该计划，听取他们的意见。比如上司、得力下属或有此经验的朋友。从他们那里听到不一样的意见，对该计划会产生比较清晰与客观的认识。
第三，重新收集信息，或者补充关键信息。不要漏掉细节，尤其是负面信息。要尽量看到所有的对该计划不利的因素。对这些负面因素能拿出解决方案和应对策略吗？如果不能，此计划就是失败的，至少是不完美的，难以启动。
制订全面且前景诱人的计划是管理者应该遵守的第一个原则。前景就是说服力，它不仅能帮助你驾驭下属，调动企业的资源，也能帮助企业打通客户关系，与不同的客户进行有质量的沟通，让他们明白且理解这个计划的初衷，认同你的经营目标和管理方式。这么做的意义非常重大。因为我们需要客户的支持，需要和他们一起建设共同利益，为企业的发展创造广阔的发展空间。
提供全面的信息，也有利于获得员工的认同。全体员工都能从中明白该计划的价值，积极建言献策，每个人都能从中得到自己需要的东西，并且融入企业的发展战略。这样一来，团队上下便能齐心协力，努力配合，共同支持你的工作。
2.突出重点：价值在什么地方
我所说的“前景”，实质上就是价值。一份合格的计划，必须明确地告诉人们有多大的利益，利益又在何处。比如做商业计划，就是围绕一个商业机会做文章：参与这个计划的回报是什么？回报到底有多大？这就是关键。对管理计划而言，要围绕员工为什么服从这个计划来进行表述，服从的利益是什么？完成计划给员工带来的利益是企业发展对员工个人发展的回馈，这个回馈有多大？必须提出合理的定位、充分的分析与精确的说明。
所以，做计划时首先要突出重点，因为我们不可能面面俱到，就必须将前景优先放到第一位，然后进行详细的分析。一个简单有效的方法是，你可以对实现该计划的价值作可靠的解释与说明：
——我们会得到什么？
——为了得到这个结果，我们需要做什么？
做到了这两步，计划的价值就可以通俗易懂地让人们看到。我们要让计划的受益者很快给予关注，产生高度的兴趣，而不是拿回家读上几天才能明白你到底能给他们什么。价值要让人印象深刻，而不是隐藏在烦琐的行文里面。
记住突出“计划价值”的六项原则：
明确原则：在制作一份计划时，应明确地表明自己希望达到的目的，并明确人们可以实现的前景，以及从中获得的利益。
客观原则：在描述前景时必须客观真实，不能有夸大之词，做到有理有据，尊重基本的事实与市场前景。任何虚浮掩饰，都会为你埋下未来的隐患，在将来的某一天给予你致命的打击。
重点原则：重点突出，不要把主要的精力放到那些细枝末节上，因为人们未必感兴趣。同时，也会转移人们的注意力，对计划的说服性不利。
清晰原则：计划应该条理清晰地把前景讲清楚，体现应有的感染力和说服力。其中，论述前景的逻辑应该是合理的，尽量运用一些简单的思维，让人们不经多么复杂的思考程序，就可以立刻产生好感。
直接原则：应该开门见山，在一开始就直接描述诱人的前景，而不是把它放到中间或最后。因为我们做计划的目的就是为了表明一个切合实际的机遇，或者要实现的目的，需要马上表明这一点，引起人们的兴趣。
论证原则：做计划前你要有充分的调查，并在计划中进行必要的论证。在论证的过程中，你需要介绍市场的真实情况，或者企业的现状，结合现实问题进行分析，让人们看到实施该计划的必要性。
可靠的步骤
任何伟大的想法都需要靠行动去实现，管理难道就不是吗？成功的老板都知道，只有愿景是远远不够的。因为最好的梦想都不是一步到位的，而是脚踏实地走了很远的路才能实现。所以，我们做计划时就得想到提供一个有效的步骤，而不是只扔出一个“漂亮的彩球”。
计划如何体现出清晰的步骤？
1.确认做什么——whattodo？
“做什么”非常重要，因为这是人对于命令的本能反应。你总不能交给下属一个工作安排，他看了半天却不明白自己该做什么，或者不知道实现怎样的目标。这是最失败的管理者，糟糕到了不适合成为一个领导者的地步，但现实中偏偏有许多老板都有这个毛病。他们临睡前心血来潮写了一个想法，第二天早晨到了办公室就把手下叫过来，吩咐他去给自己实现。手下一看就傻眼了：老板想干什么？
计划中必须明确是什么工作，实现什么目标。要把目标写在最显眼的位置，并把它作为后续一切工作的基础。这是计划步骤的第一个台阶。有了明确目的，员工才明白如何去实行，并且和自己的能力特点结合起来。有了这个基本的目标，我们才能进入下一步。
2.确定怎么做——howtodo？
当你制订完一份计划后，不要再让员工返回来问你应该怎么做，因为你要在计划中明确这一点，拟定实现目标的方法和基本路径。这样的工作计划才具备了可行性，并且在开始实施之前，我们就能预测、计算未来的工作效率。
确定怎么做，就是按工作的轻重缓急来安排优先次序，来分配不同的工作方法，策划不同的方案。比如作为一家零售企业，你制订了一份电子商务计划，要与互联网工具结合起来。这当然是目标。但应该如何实现呢？你告诉下属：先建设一个官方销售平台，再联系媒体去做各种推广活动。后者就是路径，是你需要在计划中体现的。
3.安排谁来做——whoistodo？
谁是计划的执行者？管理者安排工作时要考虑到，并不是每个人都必须参加一个项目。有时，你要分配不同的团队和部门独立负责；有时，你要把重要的工作授权给具体的人，让他去联络资源组成新的团队。在做计划时，你要事先预想到这些情况，进行必要的安排。谁来做？这是计划中很重要的一部分。
管理者要想到谁来做这个任务是最合适的，然后进行个人授权或部门授权。站在这个角度思考，当然是工作效率最高的人和团队最有机会。但如果永远以这个标准去安排执行者，也会产生另一种负面结果：企业中的有些部门或有些员工可能总被计划排除掉，得不到锻炼的机遇。因此，管理者在安排执行者时要照顾到大部分人的利益，既保证计划执行的效率，也要兼顾企业的整体利益。
4.规定完成时间——whenfinished？
“什么时候才能做完？”这是老板最关心的问题。在计划中，这也是最为重要的一点，你不可能允许下属总是拖拖拉拉，缺乏时间意识。如果不规定完成时间，执行者会习惯性地拖延，工作停滞不前，甚至被延误的事项越来越多。等到问题总爆发时，你可能连解决的机会也没有了。