第13章做计划的核心原则：什么能做，什么不能做(2)
第13章做计划的核心原则：什么能做，什么不能做(2)
面对这种情况，管理者需要在制订工作计划时就把时间管理的意识体现进去，限定工作在一定的时间内完成。围绕完成时间，还要设置相应的奖惩计划，奖励那些效率高的人，惩罚那些效率低的懒惰鬼，激发企业员工的积极性。在时间管理方面做得较好的企业，我们会发现它的员工多是又努力又高效的人才，总能既快又好地完成工作。反之，在那些时间管理不严格的企业，员工的工作风气就比较懒散，对于时间不怎么重视，整个企业与客户的关系也会频繁地出现诚信问题，客户的满意度较低。 5.必须有补充步骤——summary！
计划的总结步骤必不可少。如果没有为计划留出灵活的调整空间，它就称不上是一个高效的计划，说明管理者考虑得也不够周到。补充步骤非常重要，管理者要在计划中补充什么？补充我们的“总结策略”——每项工作在既定周期的完成度和质量；负责人的总结计划和调整意见；员工的经验和收获；企业的收益与损失。当计划发生意外时，执行者应该如何应变，如何做出针对性的策略？也要在计划中进行战略性的指导，让员工有据可依。
兼顾每个人的利益
如果管理者发现自己受到了内部的抵触，最大的可能是发生了什么？往往是他的一些想法损害了某些下属的利益。部门领导者下课的原因经常是他不受员工的欢迎，而不是他个人的能力有问题。员工集体抵抗，造成部门业绩下降，你就只能灰溜溜地走人。这要求管理者在制订团队计划时要考虑到是否代表了员工的利益——至少有一部分的利益是相同的，并能逐渐强化这些利益，进而巩固认同感，获得他们的支持。
也就是说，作为企业的管理者，你应该将自己定位于所有人的“利益代言人”的角色。因为每个人都有自己的利益需求和现实要求——这些无可回避。
法国安盛公司规划部的一位顾问乔琪对我说：“假如一个锐意进取的改革家被任命为安盛法国总部的行政部门主管，接下来会发生什么呢？安盛能够从此摆脱机构臃肿的弊病走向新生吗？不，这位‘拿破仑’式的大管家将一头撞到滚烫的铜柱上。说话间，我已经看到了他的下场。”乔琪举的是安盛公司在2008年试图开展的一项裁员计划。由于该计划的领导者行事风格过于激进，伤害了大多数人的利益，最终让他自己变成了那个被裁掉的人。
企业发展遇到了“瓶颈”：闲职太多，人浮于事，机构浮肿，患上了“帕金森综合征”，裁员和精简机构当然是一件好事。然而，裁员计划总是不受员工欢迎的，特别是中下层雇员——他们担心自己会成为上层利益争斗的牺牲品，因此经常团结起来对抗。这时，制订改革计划的管理者就成了众矢之的，很容易被当作替罪羊牺牲掉。
在数千件不同例子的对比中，我发现能够在利益复杂的局面中成功火中取栗的管理者，都是善于观察基层心声的聪明人。他不会急着去得罪任何一个人，也不会忙着去讨好顶头上司或董事会，而是希望在每一个层级都联合多数人，尽可能让多数人的利益得到保护。只有这样，计划才有机会获得成功。否则就是一张渗透着汗水与泪水的废纸。
我在世界各地做培训，接触各个公司的高管，也有不少正准备涉及管理领域的年轻人。他们无一例外都有一个目标——非常希望自己能够成为一个卓越的管理者，取得了不起的成绩，得到市场的认可，在人们心中留下自己的位置。我想对他们说的是：成为一个守成的管理者也许很容易，你只要按部就班尊重企业的传统就行。但成为一个卓越的管理者会是极为艰巨之事，这意味着你要成功地度过企业的动荡期，要有能力对企业的利益进行重新分配，要有勇气制订这样的计划。
从基层员工那里，我们可以看到答案的蛛丝马迹吗？员工总是喜欢那些亲民的管理者，因为这样的老板不会忘记员工的利益。优秀的改革家在公布一项计划时，会特意将企业员工的根本利益放在第一位，这就为自己赢得了人心。所以，员工对他的言语和行为都会比较认同，也从内心充满崇拜。
这就告诉你，想成为一个成功的管理者，在制订计划时就必须明确地知道企业和部门的多数人都需要什么，以及你的亲信团队需要什么。学会通过对两者利益的调和，来为自己谋取稳固的位置。
1.管理的稳定高效，来源于员工的利益最大化
乔琪到洛杉矶参加高德公司组织的一场活动时，代表安盛公司的规划部门联络我们，希望合作展开一些部门主管培训的业务。会面时，我告诉他：“企业的管理离不开员工的参与，如果我们只是把管理视作少数人的精英游戏，把员工利益排除在外，将基层雇员死死地踩在金字塔的最底层，那么这种看似稳定的三角形结构，早晚都会颠倒过来。因为今天的世界已经不是几百年前等级森严的时代，人人都可以轻易地摆脱企业的控制，跑到竞争对手那里。而管理者却很难在相同层面的企业随便跳槽，至少做不到那么低调和随意。”这决定了管理的本质已经越来越简单——让员工满意和忠诚，企业的利益就能得到保证。
一个稳定高效的团队，来自团队成员的支持。所以，我常对参加培训的高管们说：“宁可得罪你的老板，不要得罪你的部下！”得罪老板，失去的只是暂时的信任。得罪了你的员工，可能就此丢掉了人心，你作为管理者的形象需要一段漫长的时间才能修复。
员工的利益也比较容易保护。他们需要经济收入的保障，生活水平的提高，工作机会的拓展，精神要求的重视以及更多的认同感。这不是多么难以实现的目标，管理者应该把它作为一个基本的管理原则，不管做什么事情，都应将其纳入自己的计划。让员工快乐，你自己也会快乐。
2.使员工感恩的前提，是你制造了“恩情”
现在是个管理者，就在谈“以人为本”。但以人为本是什么，你知道吗？我对这四个字的理解是——你要怀着一种感恩的心态去对待自己的员工，才能从根本上让他们对你感恩。你必须制造恩情，也就是给予他们最大化的帮助，促进员工的事业发展，让他们在这里获得额外恩赐。
就像我对迈特尔说的：“优秀的管理者有一种认识，他们会觉得是员工的努力工作成就了自己，而不是自己的天才判断力成就了员工。”管理者为了提升业绩而制订源源不断的计划，我的建议是——在这些计划中，你要把员工的需求写在显眼的位置。人们总会感谢那些重视自己的人。
充分调动资源
我们的相关计划必须可以有效地组织企业的各个部门，把每名员工和他们的能力调动起来，激发团队成员的积极性和创造力。这是做计划的核心原则之一，将所有资源充分地开发利用，为管理服务，为企业做贡献。简单地说，能够体现动员力的计划，才有最大的成功可能性。
这要求管理者具备三个方面的能力：
1.专业技能
要有与工作岗位匹配的专业技能和理论知识，具备做出合格管理计划的基础能力。
2.熟悉情况
要熟悉自己的工作范围内的一切事情，了解工作内容、方法和流程，还要对本公司和部门情况了如指掌。
3.协调高效
能够科学决策，且协调沟通能力强，擅长组织动员，对同事和下属具有强大的感召力。
目前居住在华盛顿的波尔先生就是一位非常善于组合资源的领导者。机构成立的第一年，我就邀请他加入了公司。在多年的共事中，他也高效地表现了这一能力，是高德公司名副其实的“跨部门业务协调人”。
因此，我给他起了一个绰号：“不放过任何一粒粮食的搬运鼠”。
波尔有自己的一套管理理论。他说：“企业中必然有各种性格特点的人，他们既有优点，又有缺陷。企业中还有不同的部门，每个部门都是一个半封闭的王国，有自己的独特资源，也有自己的利益需求。这要求管理者承担起一种可以‘刨开墙壁’的责任，把这些分布在各个区域的资源串联在一起，发现每个部门和每个人的优点，发挥他们的强项，并把这些优势充分地运用在工作计划中，让企业发挥最大效能。”
总的来说，做计划就是布局：强弱搭配，优缺互补。管理者在这个过程中，激发企业的活力，规避企业的软肋。你要让每一个成员都明确自己的目标，奉献出自己的能力，再结合企业能够提供的物质资源，顺利高效地完成既定工作。
必须具备可执行性
管理者做计划时切忌“假大空”。不管是整体规划，还是细节计划，都应该有100分的实用价值，而不是拿出来好看，用起来却一无是处。就像我和西门子公司的一位技术经理讨论的：与其做一万份美丽但不现实的蓝图，不如做一份丑陋却切实可行的计划。
所以，管理者需要牢记这个原则，并在做计划时注意时时修订，既考虑到整体的目标，也要注意到细节的全面和可靠，充分地体现计划的操作性。
1.整体计划的可行性
整体目标一定是可行的。例如华为公司不可能制订两年内就在全球范围内超过竞争对手思科的计划，因为明知不具备操作性。必须力避好高骛远，否则计划就成了假大空，难以展开后续行动。
2.主要计划的可行性
在整体目标经过论证后，就要考虑主要计划的制订，包括战略步骤和各主要阶段的计划。例如总的投资有多少，需要多少人员参与，公司的人才储备是否足够？这些因素均考虑在内，并做出可行性的论证。
3.派生计划的可行性
作为主要计划的分支，派生计划针对的是由主要目标延伸出来的次要目标，以及由此制订的行动计划。它往往作为实现主要计划的工具来使用，例如京东的“自有仓库计划”，当当网的“全物流计划”，都是作为自身主要经营计划的分支，是起到战略或战术性作用的工具。
总之，管理者需要谨记：一个不可行的计划既是失败的，也是无能的。它会把计划制订者的头像放大十倍，以最耻辱的形式贴在人人都能看到的地方。每个人都会想到他：“就是他把我们所有人的热情都毁了，一个烂到家的想法！”
我在联邦调查局的朋友哈罗德曾对我说：“管理者的能力不是体现在如何指挥别人上，而是怎样指挥自己设计一个完美的行动计划，来获得下属的认可。”这句话一点儿没错，没有哪个特工希望上司的计划出错，因为这会给他们带来生命危险。同理，员工在企业中对于上司的期待也是正面的，他们都渴望遇到一位英明果敢的领导——至少别那么平庸，带领他们高效地做出业绩，而不是步履艰难。
也就是说，在新时代的管理竞争中，能够超脱平庸引领潮流的管理者，无一不是务实家。他们除了有雄心壮志外，还有扎实的工作态度，较高的工作效率，脚踏实地地制定行动步骤，引领企业缔造伟业。就本章的五个原则来说，是我们在制订管理计划时必须遵守的准则。即便有一条没有做到，也可能使经营管理的目标无法实现。