第23章用高效的计划管理时间(3)
第23章用高效的计划管理时间(3)
很多管理者对此并不在意。当我建议他们做一份出行计划与活动日程表时，他们经常以“没时间”为由不屑一顾。结果怎么样呢？每一位拒绝该提议的老总都会在不久之后对我表示后悔，因为他们发现自己的时间就像流水一样，大部分都被这些食之无味、弃之可惜的活动吞噬掉了。 我告诉他们，为时间安排做一份计划，本身就是对时间的投资。千万不要以为出席各种活动就是重要的工作，好像非去不可似的。其实，大多数管理者都会在参加完活动以后发现自己根本没必要为它投入这么多的精力。
1.缩水的公益活动
我的一个朋友在美国做生意，两年多就发展到拥有6000万美元资产，200多名员工，业务遍及整个北美。为了融入当地社会，他给自己设计了一个目标：每年至少发起或参加20场公益活动。平均不到3个星期就要参加一场。
这样做的效果怎么样？
他后来实话实说：“一开始我兴趣颇高。因为去哪里都受欢迎，新闻曝光率也有，我感觉有了成效。但到一年左右吧，我就觉得这么多公益活动是得不偿失了。因为我发现自己每月至少有4天时间都消耗在这上面，牵扯了极大的精力。从各方面的回报上看，也都是不值当的。”
所以他吸取教训，很快调整了计划，改由自己的助理或公司的副总裁来出席这类活动，从而大大减轻了自己的压力。这样他就能够静心思考对企业发展更重要的问题，而不是到处跑来跑去，每次都对着电视台的记者重复同样的话。
出席公益活动，管理者需要遵循两个原则：
第一，首次亲自出面，其余委派出席。由你所在的企业组织的公益活动，出于广告和曝光效应的考量，第一次发布该活动时，作为企业管理者可以亲自出面，争取获得最大的新闻效果。但在后续的活动中，则完全可以委派自己的助理或其他主管出席，而不是自己次次参加。因为从新闻效果的角度，第一次往往最好，随着次数的增加，它的效果是呈反比下降的。所以，即便不是从节省时间的角度考虑，管理者也没有必要参加过多的公益活动。
第二，时间控制在2个小时以内。这个时间特指整个出席的时间，包括讲话在内。时间过短没有诚意，时间过长则得不偿失。有的企业家举办公益活动，从早到晚一待就是十几个小时，找很多媒体报道，刊发专访等。事后看完全没有必要，浪费了宝贵时间，公益对象也并不一定真正领情。从公益活动的性质看，我们最需要做的是对社会公益展示自己的诚意，尤其是送上宝贵的资金支持，而不是一味地去利用公益活动曝光宣传自己。管理者一定要谨慎对待，控制好自己在这方面的时间投入。
2.商业聚会必须参加吗
广州有位胡经理是商业聚会的参加狂。他逢会必去，去了就到处找机会。确切地说，是“等”机会。他还为此制定了一些原则，比如强迫自己必须发出去多少张名片之类的。我听了就笑：“管用吗？”他摇摇头，很失望：“都是一些不靠谱的励志书害的！”
为了践行自己学到的“聚会人脉”理论，胡经理还经常以自己企业的名义举办商业论坛，邀请业内的知名专家与客户共聚一堂，借给企业传授经营之道的名义结识客户。诚然，这个方法在一定的时期内大有效果，但并不长久。为什么呢？企业经营发展的根本在于自身的业务增长量和对市场的开拓效率，也要看企业家自己的聪明才智。假如把所有精力都放到这种关系的投机上，既浪费了海量时间，也得不到多少收获。所以，没几年后，胡经理就从兴奋中醒过来了。他发现企业的业务量经过了短暂的暴增后，迅速下滑，又回到了原来半死不活的状态。
这时他才明白，管理者的主要精力放到正道上，企业才有希望。他和我聊过之后，决心纠正自己过去错误的做法，脚踏实地地去经营管理公司的业务，改变方向，提升自己的时间利用率。一句话，他今后得缩减外出活动的时间，因为以前他在外面待的时间太久了。
这些年来，我对商业聚会一直秉持三个基本原则。也希望这些经验对企业的管理者可以有一定的裨益，科学化地利用好自己的时间，管好自己的精力。
能不去的不去。我每年都收到许多商业聚会的邀请，比如各种商务论坛、管理座谈和企业家聚会等。如果不是特别必要（与高德公司有重要的业务往来），我都会第一时间婉拒。出席一次商业聚会，即便在一个国家内的交通往来，加上准备和会议的时间，也往往耗费一到两周的时间。这些时间是非常宝贵的，可以用来做很多更重要的事情。
必须去的少露面。实在推不开的邀请，我去了也尽量保持低调。少露面，不发言，或者是多观察，少发言。多向同行学习，不去对别人指点江山。这不仅仅是所谓的谦虚，更是节省精力，并且利用这段时间多汲取自己需要的知识。一个人如果总是在说话、表达，他的时间效率就不如那些在沉默中观察体会的人更高。管理者可以借鉴我的这个体会，在自己出席商业聚会时不妨进行实践，验证一下是不是这个道理。
从不举办商业聚会。高德公司每年都有几十场企业家高端培训课程，但从来不举办商业聚会——邀请商业领袖凑到一起说话的行为秀。这是我从来不会去做的事情，因为这既不务实，又浪费大家的精力。就像我回复一家内地企业的邀请时说的观点：“如果是管理理念上的交流沟通，电话和邮件都是很好的工具，一来一往，便捷快速，且双方的意图亦一目了然，为何非要舍近求远，飞过去边吃边谈呢？”所以，基于这方面的考虑，我对商业聚会总是以一种谨慎的态度对待。我也希望读到本书的企业管理者、有志于从事管理工作的人都能够思考一下我的建议：在管理者的时间管理计划中，不应该有务虚不务实的事情。
拟定每一周的工作清单
抓住时间的有效性，实现时间的高效产出，不仅需要我们给自己来一次“管理课堂”的洗礼，更重要的是进行时间管理计划的训练——通过自我训练，提高这方面的意识，建立拟定工作清单的好习惯。
也就是说，建立时间的有效性并非一门外在的课程，而是内在的自我训练。时间管理的知识当然可以从书本上学习，转化为牢固的习惯却需要合理的计划。它只有在实践中才能得到提高，而且每个人的工作习惯和面临的工作内容是不一样的。确切地说，如果你不针对自己的具体需求在行动中训练和自我管理，它就不存在积极的意义。
计划应该从每一周（你即将面对的第一周）开始。在桌上的一堆杂乱无章的材料，你看看能把它们分为多少种主题？例如紧急事项、待办业务、完成工作、长远规划和行动纲领等。清晰地划分是第一步。当分类完成时，你就要把精力放到怎么制订正确的一周工作计划上。因为它关乎你未来一周的时间利用效率。
1.先确立一周的工作目标
高效能的管理者在做周计划时，会遵守一个基本原则：本周总的工作目标是什么？换句话说，本周有哪些工作是“重要而且紧急的事情”？如果有，它就是这一周的主要工作，排在第一位。其他事项应该为它让位。
另外，确立我们的周目标时，切记不要被那些琐碎而且不重要的事情所牵绊——如果能把这些工作剔除，不要犹豫。管理者尤其不能把自己宝贵的时间花在那些替下属或同事灭火的义务劳动上，因为你要将自己宝贵的精力放到具有最高性价比的工作上。
2.完成本周工作的方法有哪些
就本周的工作而言，你完成它们的方法是什么？
这一步是选择自己实现周目标的途径，对自己的优势能力分配使用。举例来说，董事会要求你7天后上交公司或部门的财务报表，会计已做好了一个分录，需要请你补充，你为此可以做什么贡献呢？为了完成这个报表，你需要用到哪些知识？为了补充真实有效的信息，你如何调查和分析资料？
制定工作方法以后，你还应为这一步做三件事：
——设计整个行动步骤。
——看看有没有人可以配合你。
——就此工作列好行动日程表，比如周一做什么，周二和周三做什么。
3.分析本周的时间总额
分析一下未来7天内的可用时间，谨慎地预估在重要工作上即将耗费的时间总额，然后与工作目标进行对比分析。同时，你还应将自己全方位的周目标拿出来，其中包括家庭生活、休闲锻炼、人际关系等一切在本周的待办事项，统计和预估它们需要多少时间。
这时，你可能发现了一个问题：与总的目标比起来，时间是不够用的。那么，应该舍弃哪些次要目标呢？在这一步就应该作出取舍，尽量把可以拖延的事项放到最后再做，把不可拖延的事项放到最前面。
4.按重要性列出先后顺序
当工作量与可用时间量均列出后，现在，你要重新审订目标的重要性，把它们一一放到桌面上，依序列出每件工作的“重要指数”。你要确认自己找出了最重要的20%的部分，这部分工作左右了你80%的绩效，对企业的经营有重大影响。
排在第一位的应该是需要你马上开始的工作——做好周计划后的第一件事，就是立刻开启该工作，并且必须在7天内见到成果。这样的工作便是最紧急的，管理者需要为它设置最优先的计划位置。
5.排定每天的工作计划
为了成功地实现一周的目标，顺利完成该计划，我们应该把每天的工作安排都提前做好。即使需设置足够的灵活性，也必须全面地确定好自己每天该做什么。一旦制订出了详细的计划安排，就要严格约束自己，努力遵守，否则就会前功尽弃。
在制定每天的进度分配时，一个重要的原则是“由难到易”。先处理困难的部分，比如把它们放到上午进行；再处理较容易的工作，可以将之安排在下午甚至晚上。这可以避免被难度较大的工作拖延时间，以留出灵活的后备时间来集中攻坚。有的人喜欢把难做的工作放到下午，结果发现经常当天处理不完，耽误了第二天的工作，打乱了整个计划。
6.不要什么事都自己去干
管理者还应记住，不要一切事必躬亲。周计划也要安排授权的内容，能够分配出去的，放心地交给能干的下属。不能分配但可以协作的，果断地让员工在第一时间介入，用团队合作的方式高效地完成工作。通过授权，为自己争取更多的时间来处理其他重要的工作。这是管理者为自己做计划的原则。这意味着你要学会对部分工作说“不”，并为此制订聪明的计划。
7.给每周都留出弹性时间
要在周计划中体现灵活性。管理者不要有太紧迫的时间感——这反而带来过多的压力，降低工作效率。在计划中，每天都留出一个小时的弹性时间，以便应急之用。至少，你可以在这60分钟的时间中调整心情，思考和解决一些临时产生的问题。记住我的这句话：分秒必争的管理者并不一定是优秀的，也未必就合格。